某鞋业集团案例分析

回力鞋案例分析报告一、Introduction回力鞋是一家始建于1927年，专注于生产和销售运动鞋的老品牌。

它在中国市场上享有广泛的知名度和高度的声誉，无论是在健身场所还是在普通街道上，都可以看到人们穿着回力鞋。

但是，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，回力鞋公司在市场上面临着很大的压力。

因此，本报告将通过SWOT分析方法，对回力鞋公司进行分析，并提出相应的建议。

二、SWOT分析（1）Strengths（优势）回力鞋拥有丰富的品牌历史和文化底蕴，其品牌形象在消费者心中树立了稳固的信任和好评。

同时，回力鞋公司一直致力于研发和推广新产品，不断适应市场需求，使得其产品不断更新换代，得到了更多来自市场的肯定和支持。

（2）Weaknesses（劣势）尽管回力鞋公司在中国市场上很受欢迎，但它缺乏针对其他国家市场的专业性知识。

同时，回力鞋的定位比较单一，注重于运动休闲领域，在其他领域的产品推广和品牌建设上比较薄弱。

（3）Opportunities（机会）随着消费者需求的不断升级和市场竞争的加剧，回力鞋有机会推出更多的创新产品和服务，吸引更多的消费者和利润。

同时，在跨境贸易和电子商务等多元化业务方面，也可以进一步拓展市场。

（4）Threats（威胁）随着市场竞争的日益激烈，回力鞋很可能面临来自其他品牌的激烈竞争。

此外，由于市场的变化和消费者习惯的改变，回力鞋可能远没有足够的资源来应对这些威胁。

三、建议在SWOT分析的基础上，以下是一些针对回力鞋的建议：（1）加强创新能力和品牌建设，为市场带来更多的新产品和服务。

（2）拓展其他领域的产品推广和品牌建设，以增加公司的市场占有率。

（3）依托跨境贸易和电子商务等多元化业务方面的机会，进一步拓展市场，并积极寻求合作伙伴。

（4）建立完善的市场信息收集和分析机制，及时把握市场数据，进行专业分析和预测，及时调整策略。

四、结论回力鞋作为一个有着悠久历史和文化底蕴的品牌，在中国市场上已经享有很好的声誉。

引言概述：本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。

百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。

本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。

一、市场定位1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。

2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。

3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。

二、产品策略1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。

2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。

3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。

三、渠道管理1.分析百丽的渠道布局和管理模式。

2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。

3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。

四、品牌建设1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。

2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。

3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。

五、营销推广1.分析百丽的营销策略和促销活动。

2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。

3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。

总结：通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。

其市场定位精准、产品策略灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。

百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。

因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。

鞋业数字化标杆案例
鞋业数字化标杆案例可以参考以下几个：
1. 奥康鞋业：奥康鞋业在数字化转型方面做得非常成功，他们通过引进智能化的生产线和数字化管理系统，实现了生产流程的自动化和智能化，大大提高了生产效率和产品质量。

同时，他们还通过数据分析和精准营销，提高了销售额和客户满意度。

2. 安踏鞋业：安踏鞋业也是数字化转型的先行者之一，他们通过引进智能制造设备和数字化管理系统，实现了生产流程的自动化和智能化，提高了生产效率和产品质量。

同时，他们还通过大数据分析和技术创新，提高了产品和品牌的竞争力。

3. 李宁鞋业：李宁鞋业也在数字化转型方面取得了不小的成就，他们通过引进智能制造设备和数字化管理系统，实现了生产流程的自动化和智能化，提高了生产效率和产品质量。

同时，他们还通过数据分析和精准营销，提高了销售额和客户满意度。

这些企业通过数字化转型，实现了生产流程的自动化和智能化，提高了生产效率和产品质量，同时也提高了产品和品牌的竞争力。

ECCO 的新战略侧重点营销导向—.目录(一)公司简介 (3)(二)财务简析 (3)(三)市场份额简析 (4)二、(一)竞争者角度导入分析 (5)(二)ECCO 全球价值链导入分析 (6)三、 (8)(一) 关于 ECCO 的简介ECCO 由卡尔 ·突斯比先生 1963 年创建于北欧丹麦，是一个家族企业， 更是 一个制鞋王国。

它从丹麦南部的一个小制鞋工厂起步，时至今日已逐渐成长为 世界级的鞋类创造集团。

“一个完美的结合-一个简单的想法”是其品牌的口号，他的理念是，让行 走成为乐趣。

为了最大限度的是实现休闲鞋的宗旨，每双 ECCO 鞋都最大程度 实现合脚，以提供双脚自然运动所需要的支撑。

当消费者再也不有“穿鞋” 的感觉的时候， ECCO 的理念就实现了。

可以说，消费者的体验，是其产品的最 终评价标准。

产品的质量是公司取得顾客信任的重要基础，所以， ECCO 公司历来也都分 厂重视自己产品的高质量高品质的定位。

质量也是 ECCO 乐于对外宣传的重要符 号，他也极力把自己打造成休闲鞋业的质量的代言人。

同时， ECCO 是世界少数 几家彻底达到价值链垂直整合的休闲鞋业公司， 从皮革原料的生产到设计研发和 产品创造，每一个环节基本都由 ECCO 内部完成，形成“从牛到鞋”的完整企业价 值链。

正因为 ECCO 的自己定位是“不会是时尚品牌且将永远不会成时尚品牌， 在高质量才干找到认同”， ECCO 的产品的市场销售份额浮现下滑，导致市场营 销思路转变逐渐引起了公司高层的重视，公司战略也应当适时作出调整了。

(二) ECCO 的财务分析ECCO 公司从 1999 到 2003 年经历了增长率的停滞和经营利润率的下降。

由案例中的附表 1，节选部份表格如下：从上可以看出， ECCO 的营业利润在 2000 后浮现了一个重大的拐点， 营业毛利率 也从 2000 年的 14.7%下降到 2003 年的 5.7% ，这样的市场业绩的下滑明显， 说明 公司应当就当前的一些战略进行调整。

安踏案例分析（一）安踏总裁丁志忠一、个人资料安踏（中国）有限公司总裁（创办人），香港安大国际投资有限公司董事长。

福建省慈善总会理事、福建省十大杰出青年企业家、晋江制鞋工业协会会长、晋江慈善总会荣誉会长。

1970年12月生于泉州晋江学历：初中毕业尽管他的学历仍然是中学毕业，但他的学习和领悟能力以及自身素养早已远远超越了一本发黄的毕业证。

丁志忠认为：“什么叫文化？高度就是文化。

做生意的不是怕你没文化，就怕你没高度。

这种高度不单是指商业战略，是指看任何事物的高度”爱好：逛街、阅读、打乒乓球、和朋友聊天性格初探：做事认真，要做就要做好有商业天赋认为自己最大的优点----敢学敢用。

今天我和人谈话，只要是我感觉对企业有用的东西，我明天就会采用。

还有就是善于总结，敢于发现和承认自己的不足。

因为企业家和企业是紧紧相连的。

企业家的缺点就是企业的缺点。

不及时改正，企业就随时有危险。

在不断否定中企业反而能成长得更快更好。

为自己找一个形容词----爱拼才会赢。

这是我们闽南人的共同特点，也是我一直信奉的人生准则。

除了敢拼，还敢享受。

享受事业上的成功，享受成功带来的社会地位，享受别人尊重的目光。

二、创业之路穷则思变上世纪80年代，丁家穷，看到人家生活好，就想一定要比人家好；看到别人开上了摩托车，自己也想拥有。

但要想得到这些，就必须做生意赚钱。

这是丁志忠走上生意人道路的原始出发点。

初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。

父亲让他说出理由来。

丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售？丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，掏出了1万多块钱，让丁志忠买了600双晋江鞋到北京去卖。

为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始别人就说不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。

崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。

由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购.1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元,总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。

现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。

高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售.二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障,效率低下。

在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。

在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。

日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。

班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。

在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。

日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。

这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金.这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。

如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低,品质差.广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格,学习计件工资的管理方法。

STP营销战略案例分析——以知足集团鞋业为例第四小组成员: *** ********* *****STP营销战略案例分析——以知足集团鞋业为例目录什么是STP营销战略知足集团鞋业为例具体阐述STP营销战略什么是STP战略,STP战略即市场细分(Segmentation)一目标市场选择(Targeting)一市场定位(Positioning)战略，是市场营销活动中较为重要的战略内容之一，现代企业营销战略的核心。

市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。

目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。

市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。

STP的步骤S T P细分市场根据消费者对产品或营销组合行为的不同需要，将市场划分为不同的顾客群体(1)确定恰当的市场细分因素(2)使市场细分目标市场选择进入一个或多个细分市场(3)评估每个细分市场的吸引力(4)选择目标市场市场定位(5)为每个细分市场确定可能的定位概念(6)选择，发展所选择的定位概念公司背景中国鞋业第一品牌3. 中国鞋业最大规模自营连锁销售网络. 中国品牌年度大奖NO.1知足鞋业是中国鞋业龙头企业之一，是中国最大的鞋类产品零售商及体育产品零售商，是美国NIKE(耐克)公司、欧洲ADIDAS(阿迪达斯)公司、全球鞋业最大连锁网络之一BATA(拔佳)公司以及“世界第一条牛仔裤”美国李维公司在中国最大的合作伙伴。

公司拥有中国鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的150多个主要城市，零售网点超过3000余个。

公司年产鞋类产品1000万对，产品辐射中国(含香港)、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区。

公司核心品牌知足为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣，并被世界品牌实验室评选为“中国品牌2005年度大奖”，排名中国鞋业第一品牌。

引言概述：百丽是中国的知名鞋类品牌，成立于1996年，迅速在国内外市场上获得了成功。

然而，近年来，百丽面临了一系列挑战，包括市场竞争加剧、消费者需求变化以及互联网时代的到来。

本文将对百丽进行深入的案例分析，探讨其面临的问题以及应对策略。

第一部分：市场竞争加剧1.百丽面临的竞争对手- 国内竞争对手：李宁、安踏等本土运动品牌，以及其他国内知名鞋类品牌。

- 国际竞争对手：耐克、阿迪达斯等国际运动品牌，以及其他国际知名鞋类品牌。

2.竞争对手的核心竞争力- 品牌影响力：耐克等国际品牌在中国市场上拥有较高的品牌知名度和影响力。

- 产品创新：竞争对手通过不断推出新款产品满足消费者需求。

- 渠道拓展：一些竞争对手在线上渠道的拓展较为成功，获得了更多的消费者。

3.百丽的应对策略- 品牌定位：百丽通过打造独特的品牌形象，强调产品的舒适度和时尚性。

- 产品创新：百丽加大对产品研发的投入，推出更多符合消费者需求的产品。

- 渠道拓展：百丽加强线上渠道的建设，提高消费者的在线购物体验。

第二部分：消费者需求变化1.消费者的需求变化- 功能性和舒适性：消费者对鞋类产品的要求逐渐从简单的穿着需求转变为对功能性和舒适性的追求。

- 时尚性和个性化：消费者更加注重鞋类产品的时尚性和个性化，追求独特的设计和风格。

- 线上购物：随着互联网的普及，越来越多的消费者更倾向于在线上购物。

2.百丽的应对策略- 产品改进：百丽加大对产品舒适性和功能性的研发和改进。

- 设计创新：百丽注重设计师团队的建设，推出更具时尚感和个性化的设计。

- 电子商务发展：百丽积极拓展线上销售渠道，提供更便捷的购物体验。

第三部分：互联网时代的到来1.互联网对传统实体店的冲击- 线上购物的普及：越来越多的消费者选择在互联网上购物，传统实体店的销售额逐渐下滑。

- 价格透明度：互联网使得消费者可以方便地比较不同渠道的价格，降低了传统实体店的议价空间。

- 无界线竞争：互联网使得消费者可以随时随地进行购物，挑选全球范围内的商品。

一、市场营销环境分析(SWOT 分析) (一)优势—Strengths 1.地理优势：温州位于浙江东南沿海地区，是浙南政治、文化、经济、交通、旅游中心。

南接福建省，西连丽水市，北通台州市，水陆交通便捷。

这给奥康的物流和进出口业务提供了得天独厚的机会。

2.人材优势：奥康实行员工“薪水自荐”制度，能给员工合理的价值定位；奥康的员工升级按绩效考核，公平公正；奥康注重员工的培训工作，主张增加员工的自身价值；奥康也关注员工的生活，有各种福利制度以及住房补贴。

这 4 点都给奥康提供了源源不断的人材。

3.其他优势：中国皮鞋业综合实力第二名；比较成熟的专卖店运作模式；较强的市场策划和推广能力；熟悉 B 、C 类市场运作；销售队伍的执行能力较强。

(二)劣势—Weakness 1.战略劣势：品牌战略定位不清晰，浮现内耗；渠道管理增值能力弱，分销效率低；对竞争对手缺乏系统深入及时的了解；奥康皮鞋总体销售快速增长，但产品结构不均衡，渠道、区域市场不均衡，营销系统市场反应速度减慢； 2.管理劣势：市场响应速度慢，物流管理水平有待提高；销售人员素质偏低，管理型人材缺少； A 类市场基础薄弱，运作能力差；未深入了解消费者需求，为消费者提供增值服务的能力弱；缺乏过程管理，市场风险较大；奥康皮鞋的质量不容乐观，网上疯传关于奥康皮鞋的负面新闻，奥康应积极采取措施回应并解决。

(三)机会—Opportunities 1. 市场机会：国内皮鞋市场庞大，需求大；国际市场发展趋势上身；皮鞋行业尚未形成寡头垄断的局面。

2.政策机会：国家扶持三道五个品牌成为国际品牌；温州成为金融改革试验区，受到政府的关注。

3.其他机会：网络市场作为营销新市场发展前景好； WTO 的加入，与国外企业合作机会增加，出口直接受益。

(四)威胁— Threats 1.竞争威胁：供过于求的矛盾日益突出，皮鞋业正步入买方市场、微利时代；温州其他鞋业品牌的崛起，如红蜻蜓、康奈、杰豪、意尔康等，造成市场竞争激烈。

斯凯奇鞋业市场扩张与品牌策略案例分析近年来，斯凯奇鞋业在市场上的迅速崛起引起了广泛的关注。

作为一家国际知名的运动鞋品牌，斯凯奇成功地实施了市场扩张和品牌策略，为其在竞争激烈的鞋业市场中脱颖而出。

本文将对斯凯奇鞋业的市场扩张和品牌策略进行分析，探讨其成功的原因。

一、市场扩张策略斯凯奇鞋业在市场扩张方面采取了一系列的策略，以扩大品牌的知名度和市场份额。

首先，斯凯奇充分利用了线上销售渠道，通过建立自己的官方网站和与多家电商平台的合作，将产品推向全国甚至全球的消费者。

这种线上销售模式不仅提高了销售效率，还使得斯凯奇能够直接与消费者互动，了解其需求，从而更好地满足市场的需求。

其次，斯凯奇注重在线下实体店的布局。

在城市的商业中心地带，斯凯奇租赁了大型商场内的门店，将产品展示给更多的潜在消费者。

此外，斯凯奇还在一些著名购物街和旅游景区开设专卖店，进一步提升了品牌的知名度。

再次，斯凯奇通过赞助体育赛事和名人代言的方式，扩大了品牌在大众心目中的形象。

斯凯奇曾多次赞助国内外著名的体育赛事，如马拉松比赛、篮球赛等。

此外，与著名运动员签约合作，使其成为品牌形象代言人，进一步提高了品牌的知名度和美誉度。

二、品牌策略分析斯凯奇鞋业在品牌策略方面也做出了精准而有力的举措。

首先，斯凯奇注重产品的研发和创新。

通过不断投入研发资源，斯凯奇推出了一系列具有创新性和设计感的产品，迎合了不同消费者的需求，并与其他竞争对手形成了明显的差异化。

其次，斯凯奇强调品质与性价比的平衡。

斯凯奇产品的质量以及良好的性价比是其吸引消费者的重要因素之一。

斯凯奇相对于其他运动鞋品牌，其中低价位的产品具有更高的性价比，给消费者带来了更好的购物体验。

再次，斯凯奇注重与消费者的互动和沟通。

斯凯奇在社交媒体上积极与消费者互动，通过分享品牌故事、发布新品消息和举办线上活动等方式，增强了与消费者的关系，提高了品牌忠诚度。

最后，斯凯奇注重了品牌的社会责任和可持续发展。

斯凯奇积极参与公益事业，致力于改善社会，倡导环保和可持续发展。

哈杉鞋业案例分析题法律哈杉鞋业的案例表明：国内中小企业在海外市场同样机会多多对海尔与松下这样的规模较大的公司在跨国化经营过程中表现出的共性和个性来说，共性根源于后发企业的跨国化一般模式，个性产生于中日两国的文化差异以及国际市场环境的变化。

这对中国企业的跨国化战略制定与能力建设，有着一定的借鉴作用。

但对绝大多数中国企业而言，它们普遍面临规模和实力较小，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。

如何从现实出发，尝试、探索地走出一条跨国化的路子呢？我们不妨以一家中国鞋业制造商为例。

哈杉鞋业成长的三个阶段哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。

当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。

至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段——研鞋。

1991-1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。

1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。

这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。

曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。

哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态——找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。

自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。

2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。

由此哈杉进入品牌经营时期。

在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。

经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。

2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动：(l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。

营销观念案例分析一家美国鞋业公司派职员A到一个非洲国家，去了解公司的鞋能否在那里找到销路。

一个星期后，这位职员打电话回来说：“这里的人不穿鞋，因而这里没有鞋的市场”鞋业公司总经理决定派职员B到这个国家，对此进行仔细调查。

一星期后，B打电报回来说：“这里的人不穿鞋，是一个巨大的市场”鞋业公司总经理为弄清情况，再派C去解决这个问题。

两星期后，C打电话回来说：“这里的人不穿鞋子，然而他们有脚疾，穿鞋对脚会有好处，无论如何，我们必须在教育他们懂得穿鞋有益方面花费一笔钱。

我们在开始这前必须得到部落首领的合作。

这里的人没有什么钱，但是他们生产着我未曾尝过的最甜的菠萝，我估计鞋的潜在销售量在3年以上，因而我们的一切费用包括推销菠萝给一家欧洲超级市场联号的费用，都将得到补偿。

总算起来，我们还可赚得垫付款20％的利润。

因此我认为，我们应该毫不迟疑地去干”思考：1、这三个人各是什么观念？为什么?2、高水平的营销人员应具备什么观念和技能？1.首先他们的职位不一样，所接触的事自然也不一样，他们的价值观也不同。

就如同你要一个只是坐在办公室里的普通员工去分析公司未来的走向一样。

正因为他们的价值观，世界观不同，所以他们看待事情的角度也是不同的。

文中的财务主管认为这里的人没有穿鞋的习惯又怎么会去买鞋。

而推销员师从推销的角度去看，这是一个潜在的巨大市场，他的目的是只把东西推销出去。

而最后的c不仅看到了潜在的市场，并分析其中的风险与机遇，最后得出一个比较理想的结论。

2.我认为一个高水平的营销人员应具备以下的观念：1.谦虚好学。

时代在进步，市场在变化。

在这样的环境下必须跟上时代的步伐，不断的学习，不断的改进。

像各种各样的人学习不同的知识与技能，从而提高自身的素质与能力。

2.勇于创新。

市场的竞争是激烈的残酷的，适者生存，这是亘古不变的道理。

只有不断的创新，才不会被淘汰。

3.团队协作。

很多事情并不是光靠一个人就能完成的，要学会利用集体的力量。

制鞋业的市场市场企业形象与公关策略案例制鞋业的市场企业形象与公关策略案例制鞋业作为传统的制造业之一，在市场竞争日益激烈的今天，企业形象和公关策略的重要性愈发凸显。

本文将以某知名制鞋企业为例，分析其市场企业形象与公关策略的实践案例。

1.企业概况该企业成立于上世纪80年代，历经数十年的发展，已成为我国制鞋行业的领军企业。

其主要产品涵盖了运动鞋、休闲鞋、正装鞋等多个系列，远销海内外市场。

企业始终秉持“品质第一，服务至上”的经营理念，不断提升产品质量和品牌形象。

2.市场企业形象分析2.1 品牌形象该企业通过多年的市场运作，成功塑造了一个年轻、活力、时尚的品牌形象。

在广告宣传中，企业邀请了一线明星代言人，以其时尚、活力的形象传递品牌价值观。

同时，企业还借助各类时尚活动和公益活动，提升品牌知名度和美誉度。

2.2 产品质量企业注重产品研发和质量控制，拥有国际一流的设计团队和严格的质量管理体系。

产品在市场上以舒适度、耐用性和时尚度著称，深受消费者喜爱。

2.3 服务水平该企业提供全方位的售后服务，包括退换货、修鞋、清洗等。

同时，企业还通过线上线下的客户互动活动，了解消费者需求，不断优化服务体验。

3.公关策略分析3.1 媒体关系企业与各类媒体保持良好的合作关系，通过新闻稿、专题报道、广告等方式，及时传递企业动态和产品信息。

同时，企业还利用社交媒体平台，与消费者进行互动，提升品牌影响力。

3.2 政府关系企业积极与政府部门沟通，争取政策支持和资源。

在税收、融资、土地等方面，企业享受到优惠政策和便利条件。

3.3 社会责任企业关注可持续发展，实施绿色生产，降低能耗。

同时，企业还积极参与公益事业，如捐赠贫困地区、支持教育等，展现良好的企业形象。

4.案例总结通过以上分析，我们可以看出，该制鞋企业在市场企业形象和公关策略方面做得较为出色。

其成功的关键因素包括：明确的品牌定位、优质的产品和服务、良好的媒体关系、积极的政府关系以及强烈的社会责任感。

案例四十：从出口退税方式测算产品定价的浮动区间——某鞋业集团的税收筹划一、案例背景（一）公司情况。

某鞋业有限责任公司是一家生产时尚男女鞋的生产型企业，以前年度生产的鞋子主要销往国内，自2003年来接受了一定数量的外单，占到整个生产量的约计10%左右，且从2004年开始外贸订单不断增加，也有国外企业希望能够以来料加工的方式进行深入合作，预计外贸业务预计在以后年度会有比较大的增长。

（二）问题的提出。

现行外贸企业出口货物应退增值税采取 "先征后退"方式，对于生产企业自营 (委托)出口应退的增值税是执行 "免、抵、退"税政策，有关增值税出口退税业务的涉税问题处理，企业提出了几个疑问，是继续享受生产型企业“免抵退”税政策好？还是独自成立外贸企业享受“先征后退”好？是继续按订单继续加工外销好？还是在什么样的价格下可以接受来料加工外贸业务？进料加工的税收政策又是如何影响产品定价的？从企业的这些问题，可见对于从事外贸生产业务的企业来讲，出口退税政策会极大的影响企业的利润水平、产品定价策略、甚至企业中短期发展战略。

（三）适用法律条文《财政部，国家税务总局关于进一步推进出口货物实行免抵退税办法的通知》（财税[2002]7号）二、案例解析（一）货物出口方式的选择现行外贸企业出口货物应退增值税采取 "先征后退"方式，而生产企业自营 (委托)出口应退的增值税是执行 "免、抵、退"。

不同出口方式对增值税税负的影响，我们可以按照现行增值税出口退税政策举例说明：[例]新业集团公司 (简称新业公司)本月出口商品销售额为8000万元，产品成本为3200万元，进项税额为544万元，假设不考虑工资费用和固定资产折旧费。

公司增值税征税率为17%，退税率为15%。

新业公司可采用以下不同方式办理出口及退税：(1)所属的生产出口产品的工厂采取非独立核算形式，新业公司采取自营出口方式，出口退税采用 "免、抵、退"办法。