HR的自我突破 刘建华 HRBar人力资源学院院长

HR核心工作焦点--提升企业核心能力文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）HR的工作目标是什么？很多答案：老板满意；员工满意；提升公司业绩；降低成本... ...围绕老板满意HR的核心思想是：谁给你发工资，就给谁干。

主要工作是天天围绕老板转，研究老板想什么，研究老板要什么，在员工和老板利益出现冲突的时候，第一反应是站在老板角度处理，碰到比较开明的老板，还不错；如果遇到“土皇帝”式老板，那员工就惨了，时间长了，老板看起来是维护住了，但员工那边会下一个定义：老板的狗腿子。

再长，可能有一天，换了副总，换了老板，HR只能灰溜溜走掉。

围绕员工满意的HR不多，是比较善良的一拨人，凡事站在员工角度考虑，在遇到老板和员工冲突时，会站出来替员工说话，老板经常会或明或暗说：你给谁打工？从谁那儿拿工资？这类HR升职空间基本没有，但一般老板也不会开掉，除非个人不努力，没有利用价值。

以提升业绩为核心思想的HR关注业务，关注公司销售，会经常和各个业务部门的人沟通，有时候也会提出一些建议，有时忍不住插手一下，可能会导致业务部门经理反感“忙好自己的事得了，少干涉别人的事”。

以降低成本为核心的HR有点像第一种，什么事情都想着省钱，培训从来不做，要做也要从内部做；即使外请，能签个人绝不签机构，实在不行要砍价，那一下子砍到底；保险能不上就不上，即使要上也要走最低线；离职补偿能不给就不给，即使要给也要拖上一段时间... ...，以降低成本为核心的HR会发现身边朋友不多，各类为HR服务的公司都离的远远，与企业HR交流的也不多（每天都忙着处理公司那点事，研究如何省钱）。

优秀公司的HR既考虑老板的利益更要考虑员工的利益，懂得“顾客满意首先是员工满意”；优秀公司HR不在降低成本上较真，更强调投入产出比，希望获得更有效的工具和方法实施管理；优秀公司的HR关注的焦点是：提升企业核心能力什么是核心能力？到百度上一查即可，简单的是就是公司能够活下去并发展的理由，可能是核心技术、可能是营销手段、可能是集成能力，但最终要落实都是在人身上，经营核心能力就是经营核心员工，过去的培训大多强调：留住核心员工，其实这只是一个方面，好的HR要明确以下工作内容：1、帮助公司识别定义核心能力2、设计评估和提升核心能力的方法3、对现有员工的专业技能进行评价4、以各种方式固化和提升核心能力在一个初创公司，核心能力往往聚焦在创始人或创始团队身上，随着公司的发展，核心能力要转移到部门经理，转移到员工身上，一方面既要传递下去，同时还要保证效率，这是HR关注的焦点。

干部如何被激活刘建华HRBar人力资源学院院长01干部未被激活是常态干部如何被激活的问题，我以前没有想过，也是最近几年在公司做辅导的时候，现实存在的大家看不到的问题。

你去了一个公司看到业绩不太好，发展速度不是特别快，当你深入剖析的时候，你就会发现最大的挑战是很多公司中层干部、高层干部，并没有被真正的激活。

换句话说，他们的工作里有相当一部分人只是为了工作而工作，这种情况下一个组织业绩就很难改变。

我们经常讲在一个组织内，如果真正想要做变革，首先要做的就是把干部激活。

因为干部没有被激活的话，整个公司团队战斗力都会受影响。

那到底是什么样的原因导致干部没有被激活呢？第一个因素公司机制有问题，第二个因素是干部本身的问题，第三类因素是这个人可能有意向也有想法，但是没有方向不知道该怎么突围，这些综合因素加起来，就意味着我们需要研究一个组织到底如何发展，到底如何去突围，干部如何被激活。

02设计好薪酬机制是基础干部激活最核心的是——薪酬机制必须变革，我们去了很多公司发现，比如某一个公司总部就规定总监年底奖金6万，副总3万，如果年底有盈利，按照超额多少有奖金。

要知道这些总监平均的年薪很高，大概有六七十万，对他来说年底多发一个月的工资，对他来说没有激励性。

年底综合下来的奖金，这个值其实也没有太大的冲击力，我们并没有真正意义上去把薪酬想清楚。

一种方案是采用年薪制的模式，我个人觉得这个方案不见得是全公司一刀切。

年薪制的前提是整个财务计算和诚信机制比较好，有很多公司的财务总监喜欢扣钱，如果他是以扣钱思维为核心的，这就没有意义了。

第二个有的公司给分公司总经理定的是不封顶的模式，不封顶是什么概念呢？可以约定一个值，比如：分公司的净利润为考核指标，净利润的10%作为你的奖金，他做得越多拿得越多，一般分公司总经理用这个方法比较合适。

一定要有相对完整的干部薪酬考核，如果没有一定的年薪和一定的奖励额度干部被激活的可能性不大，原因很简单——你都没有钱怎么能激励别人呢？03为追求NB目标而奋斗第二个要激活的问题是，要去帮助干部去做部门的梳理。

人力资源的角色转变刘建华HRBar人力资源学院院长关于HR角色的转变，我会把人力资源可能的角色给各位做一个分享。

01.人力资源不仅仅是平衡而是要双赢第一讲跟各位讲一下“平衡者”。

过去刚开始做人力资源的时候，我自己也在想人力资源的角色是不是一个平衡者，比如HR是不是可以起到平衡公司老板和员工的关系。

一分为二来看，一方面人力资源确实要做到一定的平衡一种缓和，比如有的员工申请加薪，而老板其实要想控制人力成本，这中间如果没有HR来缓冲，后果就会是两方有直接的冲突。

人力资源在中间起的是润滑剂的作用，依靠的是HR的专业性。

但HR是不是一个平衡者呢？尤其在利益上来说，早期人力资源的工作是这样的，今天应该做是的双赢。

比如在设计一个薪酬机制，考虑第一是员工拿到钱，第二是公司节省人力成本。

这两点看似是矛盾，但如果你做得专业的话会发现这并不矛盾，如果HR把编制控制到位，人均产值上去的话，这就是一个双赢的局面，人均产值提升了，盈利能力增加了，结果就是我给大家涨工资的空间就有了。

所以第一点——人力资源不是做一个平衡者，而是要做到双赢。

02.hr的服务角色的对与错第二种角色是大多数中国人力资源面对的现状——人力资源是服务者。

像餐厅里服务员是服务者，他基本的动作是满足需求，最基本的服务者要快速根据需求来提供服务。

部门要招聘，人力资源就要去做需求调研。

到底这种角色对还是不对？今天来看是不对的。

有些工作就是服务的，比如发工资、办入离职，做共享服务中心的事情，HR面对的是员工个体、公司部门的经理，严格来说针对员工级的大多数都是服务型的，我们的工作以服务为主。

但是招聘的工作中是不是服务者？要一分为二来看，第一是服务者，首先是部门有需求，按照公司内部的流程招一个人。

但是至于这个编制是否合理，这个人是不是需要招，是不是需要内部调整？招完这个人一定能够产生好的绩效吗？从这个角度剖析的时候就会发现，说HR是服务者很片面。

所以单纯以服务为中心来定的人力资源定位，往往结果是特别忙但是没有价值，工资也很难涨，也很难获得各级经理的认同。

刘老师人力资源管理专家19年大中型企业管理实战经验厦门大学金融学硕士南京大学应用心理学硕士北京大学光华管理学院工商管理硕士曾任：华为技术有限公司研发部总裁助理/PM／HRBP曾任：华运国际物流人力资源总监／董秘曾任：深圳一科互联有限公司总经理曾师从组织行为学大师亨利·穆勒、刘学，擅长组织能力建设、人力资源、高潜人才发展落及通用管理等课程培训。

课程讲求输出行动方案，责任到人，通过提升管理层的能力，直接体现在企业业绩高速增长上。

刘老师长期服务于慧为智能、深圳山水国旅、蓝韵生物等4家企业，并邀请为特聘讲师。

曾为通讯行业某上市公司组织能力提升项目，辅导不满1年，该企业在2017年上半年净利润同比增长62%、离职率下降到8%、获得企业的高度认可。

实战案例：１.1998-2004年曾任职华为（世界500强）研发部总裁助理/PM／HRBP6年间轮岗6个部门，4个不同职位，绩效考核多次获A，连续2次跳级晋升；多次获得所在岗位各类奖项，秘书优秀组织奖，优秀导师等；参与IPD变革项目，担任计划经理，对IPD 全流程全面了解；参与NVQ中英秘书认证体系建设，并获得二级认证，及一、二级考评员资质；每年参与校园招聘，所在区域项目组均获最佳团队。

２.2004-2010曾任职深圳市华运物流（全国物流百强）人力资源总监、技术总监、董秘推动公司组织变革，为华运物流组织应届生培养计划，3年间培养出30多名中层干部，80%的是从应届生，在1-3年间发展到部门经理、分公司经理、事业部总监等；中层管理者平均在岗超过8年；人才选拔效度高达35%（业界平均水平13%）；员工离职率降低到18%（行业平均水平33%）；多次获得总裁特别奖。

３.2010-2015年：1、为深圳市飞能源主导技术攻关与管理体系快速融合；实现企融资及并购。

2、为深圳一科互联有限公司成功研发运营“搜航网（国家级物流优秀产品）”“深圳市社区通”等多个互联网产品。

3、主导创业开发“积分乐”、“OKR魔杖”、“企业学院”等管理类SAAS软件４.2015年至今，授课累计120多天，培训企业超过30多家，常年服务4家企业并邀请为特聘讲师５.龙光地产《积分制绩效管理变革》项目2期1)15年到16年帮助龙光物业进行人力资源管理升级，从保安体系的绩效变革，到整个物业系统升级；2)项目实施到第3个月，试点小区保安人员流失率从65%下降到0，6个月后流失率稳定在10%以下；项目开展半年，小区物管费收缴率从81%提升到93%；3)在深圳宝安某小区试点取得显著成效，半年后即推广到龙光地产惠州、汕头、广西等区域物业。

HR如何避免背锅刘建华HRBar人力资源学院院长今天我们给各位分享的主题是HR如何避免背黑锅。

我刚开始做人力资源的时候经常会遇到几种情况：第一种是公司业绩不太好，开会时问原因是什么，你会发现一个最经典的答案是人的问题，比如人招的不好，第二个是激励不到位，会有很多类似这样的问题，那时候是很无助的感觉，虽然到现在为止这个坎已经过去了。

第二种是出现劳动纠纷，比如漏签、到期未处理、工伤，当这些劳动纠纷出来的时候处理不好就中枪了。

第三就是，经常被误解。

有的HR在公司跟其他部门处理不好关系，有的时候就被人扎小针，这个时候就很痛苦很难受。

01人力资源如何不背黑锅怎么能够预防处理这个事情，在我刚开始工作的时候我也没有什么办法，只能闷头工作，只要把手头的工作做好就OK了。

这样做有一定的道理，但并不是最核心的，为什么这么说？有的问题解决掉了只是解决了一个基础问题，比如招聘，销售部门业绩为什么不好，因为人不够，但财务报表出来之后显示人力成本占比高，最后HR两边都不是人，这个问题就要去思考。

今天我就和各位讲讲怎么去处理这个问题，第二是怎么预防这个问题，第三是在工作中怎么更有效的不把这个问题当回事。

02第一锅-因为基础劳动关系专业不足导致的背锅一个“锅”是人力资源自己操作失误导致的问题，举个劳动合同的例子，劳动合同没有及时续签，中间有个空档，比如这个员工试用期之前行不行要做判断，结果试用期满之后再说不行，解除合同就不好办了，这种“锅”是专业上的锅，它产生的原因是规则没有制定清楚。

劳动合同一系列问题基本功要过关，从发邀请到劳动合同签订到变更到续签到解除一系列动作都要到位，你要有一个日程表类的东西，而且要有自动提示的东西，包括试用期的问题。

工作一定要细心，要提前把这些东西都学到位，出现了这个问题我认为不要怨任何人，这是你自己专业功底不过关，赶快改进就可以了。

03第二锅-招聘不到位第二个“锅”是大家最容易背的——就是招聘不利。

合伙人机制建设刘建华HRBar人力资源学院院长今天分享的主题是有关于合伙人机制的建设。

01从组织发展角度思考合伙人机制合伙人机制的建设，大概在过去三四年时间里大家都在推崇和研究，很多公司都把他作为一个对于未来发展的一个法宝，当然还有一个阿米巴，很多公司都在做阿米巴逻辑，公司要想做好得推进这样的机制。

HR在公司里如何去思考和设计，事实上我们在推动阿米巴和合伙人机制也好，里面有很复杂的内容，涉及到生产关系的变化，在一个公司内部不是简单意义的增加，而是改变生产关系。

这里面就涉及到一个问题，一个公司该如何去从增长的角度去考虑未来长期激励，一家公司该怎么样去考虑激活员工。

今天就就着合伙人机制建设，还有就着阿米巴经营等内容跟各位进行分享。

02从给老板打工到给自己干合伙人机制其实不是新鲜词了，在过去有两个地方用得特别多，第一个是律师事务所，还有一类是管理咨询公司。

合伙人模式，你可以成为合伙人，比如我自己想要去做管理咨询项目，然后你就可以加入到他们，用他们公司的牌子接项目，然后进行分成，公司拿20%，个人拿80%。

这样做的结果是会让你觉得在为自己做。

这类合伙机制是没有成本的，基本模式都是以个人的智力提供服务的，一个人智力为核心，往往智力性比较强的公司比较适合搞合伙人的模式。

以上是传统意义上的合伙人，现代意义上的合伙人就不太一样了，他把范围放大了，我推荐一个片《乔家大院》，里面有很经典的一段是发现很多伙计离职，然后感觉不对劲，于是就搞了一个生股，到了年限就分钱。

其实这也是一种合伙人，换句话说员工讲得很清楚，我不是给公家干，我是给自己干，合伙人的逻辑思想就是怎么能够变打工为给自己干，我觉得这是合伙人的核心思想。

03构建公司业绩增长与个人财富增长两条线作为一个发展型公司怎么设计是重点。

比如前面讲的公司，一个公司销售额20亿，老板的思想是能不能把公司做得更狠一点，比如我们通过努力做到一百亿，这就涉及到一个很大的挑战，公司要成长5倍，这中间最重要的是一个公司成长是要有一批牛人来突围。

HR的自我突破刘建华（HRBar人力资源学院院长）01.HR突破自我才能升职加薪HR如何实现自我突破，为什么有这样的主题？最近接触了很多HR，发现一个最大的挑战：不是学了多少技能、如何应用，而是自我突破上很难。

有很多学员讲：现在岗位上很难突破，在行业中很难突破，个人的专业技能很难突破，个人对运营知识上很难突破……这些很难突破也意味着：“薪酬倍增，职位晋升”都会很难。

HR各位如果不能突破自我工作也会很痛苦，你做了这么多东西最终没有得到认可。

有时候你也会讲老板不理解我，中层经理不理解我，为什么老板不理解你？因为你说的话跟老板没关系，为什么中层不理解你？因为跟他们也没关系，所以导致的结果就是很多人会唱独角戏，HR会以自己的状态来工作，最后的结果是效率并不好，这是每个HR一定要进行突围的点。

02.第一项修炼-格局的修炼第一项突破是格局的突破。

这是所有突破里最难的，但也是最重要的，你职位的突破和格局有直接的关系，为什么有的人能做到HR经理，很多人很多年升不到，这就是格局。

我刚开始在工作的时候也发现一个问题，我的格局也受限制，人的格局是跟所接触的环境有直接关系，有时候你格局上不去的原因是接触的环境就是这样，比如你每天都在一个山沟里待着，跟一些农民在一起，想有大格局真的很难。

我做到HR经理的时候，发现我的大局观是不够的，修炼格局最好的方法是看电视剧，其中一个让我感受最深的就是《康熙王朝》，大格局感特别好，特别是康熙整个的表现完全是不一样的。

那时候下了班把电视剧从头看到尾，康熙是一个大格局的人，周培公也是有大格局的人，谁是格局突破的人？姚启圣这样的人，后来做了福建总督之后打法又完全不一样。

最近有一个老板跟我抱怨有一个高层很难突破，原因就是他没有在特别大的公司历练过，换句话说你过去只是待过一个几十个人的公司，突然操盘五百人的公司就会发现境界不够，如果在这样的公司做过心里就不会发慌，这个修炼其实需要花很多的时间去学，我名人传记看得很多，看看毛泽东同志是怎么做的，看这些帝王、领袖，包括看乔布斯的大格局，他是怎么定义产品的，巴非特滚雪球我也看。

文/HRBar刘建华做HRD是每个初级HR的梦想，而当有一天你真正做了HRD，或者已经在HRD职位上做过5年、10年的时候，你会发现，HRD的天花板很快就碰到了，而从一个HRD如何有效的进行职业选择，这是一个难题和挑战。

身边有很多案例，讲几个供大家参考：A总监，在10年前就已经是一家外资企业在中国区的HRD，后来因为个人原因开始跳槽，辗转了几家公司，职位都是HRD，公司规模大小都差不多，待遇有了提升，但总感觉工作不是很如意，每家公司差不多工作1-2年。

最近A总监出来开始创业，自己做了一家HR服务公司，但举步维艰。

B总监，五年前做到HRD，一直在民营企业做HRD，期间换了两家单位，最近刚刚换完，还是一家200多人的公司，职位依然是HRD，聊起来，发现自己对自己也很迷茫。

C总监，五年前在一家软件公司做HRD，三年前跳槽到现在的公司，一年前晋升为副总裁，聊起来感觉职业路径打开了很多，要做的事情很多。

节前和一个刚刚升职为HRD的朋友聊天，聊起了职业的天花板，HR的职业路径宽度，相比行政，HR的职业路径宽度要高很多，一个差不多的HRD可以赚到年薪30-40万，而且随着公司规模越来越大，这个值也在逐步上升。

而如果相比营销、产品等职位，HR的职业宽度好很多。

一句话：HR职业维持温饱，达到小康没有问题，但要想靠HR职业发家致富，这个有点难，必须要做职业上的新选择。

身边比较成功的例子，除了C总监，成功转型为副总裁外，还有几种转型：转型为讲师这个比较多一点，bar里有好多，我本人算一个，相比HRD，做讲师的收入宽度要大一些，但做讲师需要条件，就是个人喜欢讲课、知识积累要有一定厚度；自己开公司这条路径是一部分HRD的选择，也是风险最大的一个，这个收入的天花板最高，可以自己决定，但需要熟悉运营，熟悉产品，熟悉营销，相比之下这个起步最苦，也有过做不下去，又回到HRD职位上的案例。

投资入伙，作为股东和创业者之一这个风险比上一个少一点，但需要找对合伙人，自己还是做HR这块，随着业务发展，兼管其他部分，这对人能力提升要求很快，同时也要看好项目，身边也有HRD转型合伙做猎头，但一直没有做起来的案例。

打造一流的HRM我的HR 之路-刘建华2出生于内蒙古科尔沁草原经济法本科，法学院学生会主席 20岁 2001年1月，工作八个半月 HR 经理 23岁 2003年10月分公司总经理 25岁 2006年4月集团人力资源总监 28岁 2008年10月创业至今 30岁 个人标签：“纯土鳖”、“火箭速度”、“搞透HR ”“拼命三郎”“从HR 到运营”课前思考•HRM的角色到底是什么？•优秀的HRM需要什么素质和能力？•如何成为一流的HRM？目录一．优秀HRM的角色定位和素质要求二．HRM的职业化与自我修炼三．如何快速提升自己专业能力HRM 的困局与难题 老板经理 员工HR员工/经理总是抱怨HRM人力成本的高速增长 总感觉HRM 不得力 老给我们布置任务部门问题很多,但HR好像帮不上什么忙 感觉不到HRM 的存在说的好听，变着法的克扣大家谁是真正的HR老大？老板为什么要聘请HRM？HRM到底对什么负责？案例：某副总的困惑被开的HRD降低成本？招人/培训/员工流失？建HR体系？HRM的准确定位•实现组织业绩•提升组织核心能力从人事经理到组织部长的跨越！老板心目中理想的HRM−能深刻洞察公司人力资源核心问题−能够快速拿出简单实用方案，并执行到位−处理好人际关系，和业务部门之间关系配合要好，不能老听到业务部门抱怨−帮老板找到优秀的人（外部、内部），特别是核心干部−能够处理HR难题部门经理心目中理想的HRM−空岗快速招到人−业绩态度不好的能够帮助快速处理−帮助解决员工薪酬调整问题−多组织有价值的培训−快速解决各类劳动纠纷员工心目中理想的HRM−按时发工资−平易近人−该涨工资能涨−公司工作气氛开心/积极向上−多为大家争取福利优秀HRM 的素质能力要求专业高情商AB未雨绸缪D高“官商”C搞定老板，搞定部门经理，搞定外围关系当救火队员还是先预先设计到位熟练各类HR 工具方法，不怕问题，用最简单的办法快速解决问题理解权力，通过有序的手段掌握\分配\控制权力HRM考核指标−人效提升（人均产值、人均毛利、人均纯利）−人力成本控制比例（人力成本占收入/毛利的比例）−核心员工引进−骨干人才培养（管理层/核心专业骨干的占比）−员工满意度提升−骨干员工流失率目录一．优秀HRM的角色定位和素质要求二．HRM的职业化与自我修炼三．如何快速提升自己专业能力HRM 的四个层次层次1层次2层次3 层次4 层次5 •忘掉HR ，关注业绩实现和组织核心能力提升，用最简单的方法解决难题 •了解部门需求，能针对性的设计设计方案，并落实•有自己的实践案例基础，对一个或几个模块操作比较熟练•满口能讲一堆HR 名词，经常把人搞晕，但具体怎么做不清楚HRM-如何让老板支持你接触老板常接触的人，这样你就知道老板的最直接感受提高每个HR 项目成功率，全力以赴关注业绩提升和核心能力提升，以增长利润为前提站在业务部门经理对方角度考虑问题，帮助其解决难题，在老HRM-怎样让业务部门经理喜欢你–帮他及时找到最缺的行业高手，而且超过他的期望水平；–非常熟悉业务，根据每个岗位特点设计不同薪酬逻辑，让员工感到满意；–比经理还了解员工，知道每个员工的动向、现状，定期提醒经理需要关注的问题；–与经理定期评估员工业绩、能力等因素，提出有针对性处理方案成为优秀HRM要历练的两个岗位销售历练过销售更懂得产品、服务，口碑、客户购买理由，针对营销去做HR服务是老板最期望的和最容易见效的运营管理有机会做一个分公司经理效果最好，你可以明白老板怎样想的，利润从哪里来，如何激励团队优秀HR 要掌握的几个度尺度▪ 和老板 ▪ 员工涨薪 ▪ 和部门经理 ▪ 推动HR 项目 •不能太近和太远•必须给老板足够权威•不给员工涨工资，会跑； •涨多了老板郁闷•既要有工作关系•还得有私人关系•不能想当然，要求人家做这个那个 •也不能太弱势有理、有节、有据HRM如何修炼自己性格修炼自己的情商自我调整不抱怨根在于自己的思想调整抱怨积累多了会带来性格的突变-平和心态/公心/公正-外圆内方-做人弱势/做事强势没有好的情商，再专业的HR知识也没有用职场成功的几点感受−听话，能够有效执行是最好的老师，一方面可以积累经验，另外一方面可以获得上司赏识−维护好同级、上级的合作关系−敢于主动承担大家都不愿意做的工作，往往机会就在这里−效率有时比质量更有效，快速完成老板交代的工作−加班不是给老板干的，更多的是自己目录一．优秀HRM的角色定位和素质要求二．HRM的职业化与自我修炼三．如何快速提升自己专业能力成为HR高手要做的几件事以研究行业顶级公司为基点，比如华为的人力资源体系、google的企业文化建设系统学习，快速建立架构和专业基础敢于原创，发表自己的看法、心得敢于实践，没有亲身成功实践的理论只是纸上谈兵提升个人专业能力的几种办法•写文章，多发表个人见解•大量看书，自学，开拓眼界，但一定要选好书•多和圈里高手交流，听君一席话，胜读十年书；•建立HR框架结构：组织职位、聘用、绩效、薪酬、培训、干部管理等，通过参加系统培训学习；•实践，大量实践•顿悟：深度思考发现逻辑第一单元通过系统学习提升个人能力序号课程天数人力资源体系与HRM职业发展1-1 基于组织能力提升的人力资源规划 21-2 业务价值链分析与流程再造 11-3 HRM职业发展与个人领导力提升 1七大HR模块实战操作2-1 打造组织DNA-组织职位管理 22-2 任职资格体系建设与员工职业发展 32-3 基于业务价值链设计的绩效管理 22-4 核心岗位薪酬设计与激励 22-5 基于核心能力提升的培训体系建设 22-6 构建基于组织能力提升的干部管理机制 22-7 打造企业凝聚力-企业文化建设 2HRM运营管理能力提升2-1 企业运营与战略管理 12-2 营销体系运营逻辑与要点 12-3 从研发到生产 1总结-回顾课程内容26。

人力资源数据分析刘建华（HRBar人力资源学院）在HR的绩效考核里经常性会看到一些指标，比如招聘的到达率、培训完成率等等，到底人力资源要分析哪些指标，这些指标到底如何设计？01基于运营的人力资源数据分析首先第一个核心点，如果HR在操作人力资源工作的时候没有数据化没有进行量化，那么操作的东西就很难获得认可。

量化是今天所有HR的基础，特别是各位写年度工作计划和总结时，一定要量化很清楚。

第二是到底量化什么指标，很多HR在做半年度分析的时候，部门人员占比，再分析工作人员结构占比、年龄占比，我个人认为这个东西意义并不大，真正来分析的是基于公司运营数据导出来人力资源分析，这个是最有意义的。

人效分析、各个岗位单位产出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培训有效性分析，这些都是我认为比较有意义的数据。

02人效分析第一个数据是人效分析，在一个公司里这是最基本的数据，因为人效分析就知道公司目前经营情况，人效的公式比较简单，用公司收入除以人数，每个月加起来除以12个月。

是按照人均收入还是人均毛利来算，我个人认为按收入分析就可以，人效的比值决定了公司里每个人的平均贡献值。

第一种情况，是公司的产值偏低，同样1000人能创造十亿的收入，公司只做了一亿的收入，产值为什么比较低？仔细分析会发现产品比较低端，就是卖不上价格，这样的公司肯定是产品线的产品水平不行。

第二种是人员能力不够，一般公司里人效值偏低的时候，往往是公司初级人员偏多，导致整个公司战斗力不行，产值上不去。

第三种是，有些公司的产品线也赚钱，但做得不太好，原因是公司有一堆不赚钱的业务，所以我个人认为要控制业务数量，按照谷歌的思想就是721，70%做主营业务，20%做成长型业务，10%做新业务，这样的占比就比较健康，所以要控制一个合理的度。

03人力成本分析下一个分析是人力成本的占比，这跟人效比密切相关，往往是一个公司人力成本除以公司财务确认后的收入。

人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一个比，还有收入占毛利的比，我认为占20%左右比例合适。

胜任能力模型的陷阱文/刘建华（惠智汇才管理咨询CEO）记得在2004年的时候，刚刚加入hrbar，看到bar里面有人在交流胜任能力模型，于是就找看看谁在交流，是（田）华东，于是认识了华东，开始交流有关胜任能力模型，有关HR的一系列内容。

上周去了一个bar友公司，看到他们正在按照某咨询公司给的建立“学习地图”的逻辑设计课程体系，搞了差不多一个月的胜任能力模型建设，结果只是弄一个一堆能力词条，下一步不知道如何去做。

曾记得在06年bar里年会上，某国内知名公司总裁嘉宾发言：企业人力资源的基础就是胜任能力模型！于是乎很多hr都在研究胜任能力，研究各种各样的词典，研究如何去进行能力开发。

看了这么多公司，给我的一个感觉是：胜任能力研究的水平高低与公司业绩没有特别大的关联度，现在很多公司的胜任能力模型如果把公司名字去掉，放到网上让大家猜，99%大家会猜不出来，感觉那些词典对我们也很合适。

让我直言的话：大部分公司的胜任能力模型词典都是垃圾文件，没有实质的内容，没有个性化的内容！当我们需要构建在一个所谓的“垃圾文件”上的各种应用时，无论过程再完美，模型用的多么恰当，那么结果肯定不是我们所期望的，同样也是一堆“大垃圾”，做倒不如不做。

那个如何构建胜任能力模型？什么时候要做？我觉得胜任能力模型是一个奢侈品，要做的话首先你的HR必须绝对专业，否则弄出来的东西就是照抄出来的，就是有一个好东西，应用也不会很好；第二就是你公司必须达到相当的规模，关键岗位人数达到一定的数量，至少要达到四位数；没有大量的成功样本支持，所谓的词典都是虚幻的，行为都是乱描述出来的；构建胜任能力模型，传统的做法是先见词典，再进行BEI访谈，再进行行为分级及描述；我的观点恰恰相反，首先要做行为标准，要按照任职资格的逻辑先把行为标准明确化，把各个专业等级之间的行为标准划分清楚，然后再通过对行为标准的归纳总结出能力指标，这样指标相对好用很多，链接行为标准会非常容易（而不至于独自在那里将能力演绎成行为），记得一个教授前两天讲过：管理很多时候是归纳产生的，而不是演绎；至于胜任能力如何应用，我觉得用在选人上是没有问题的，用在课程规划和开发上，我认为非常牵强，培训要解决的往往是知识、技能问题，而能力提升只是培训的一个结果，而事实上很多能力要不就是天生的，要不就是需要长时间的积累。

刘建华对HR从业者的建议（上篇）刘建华——HR Bar人力资源学院执行董事研究领域人力资源体系设计、组织职位管理、任职资格体系建设、培训体系设计、个人及团队学习研究、部门经理人力资源管理系列。

教学领域在培训、咨询方案设计和实施上具有丰富经验，对培训开发、人力资源管理流程、工具方法具有深入的研究和开发。

学术成就曾任迪信通人力资源总监，具有多年成功的人力资源管理与培训实践经验，对通信、计算机网络及手机零售等行业的人力资源管理现状具有深入的研究和理解。

一个团队是否强大，取决于1、有多少“老鸟”级别员工，一个优秀的“老鸟”抵10个或更多的“菜鸟”；2、人员性格能力互补，就像之前乔丹带领的公牛队，每个人有特长，彼此互补；3、有统一的梦想，统一的纪律；4、形成小团队亚文化，彼此的称呼；5、强有力的领导，一定要有高手中的高手领导。

新任HRM/HRD要明白的几个道理：1、管理好老板的期望值，不要让老板觉得你来了什么都可以搞定，希望越大，失望也越大；2、寻找突破点，快速建立成功样板，让领导和员工信服你，而不是什么都做，结果什么都没做好；3、全面了解公司，快速拿出方案，逐步击破；4、重视员工感受，没有群众基础什么也做不成。

优秀员工带来的损失：1、直接业绩损失，在另外一个未能补位时，损失按月计算；2、士气低落，一个走了，问题还不大，如果走了一批，将是致命损伤；3、因为新员工成长带来的客户满意度下降；4、招聘新人直接成本和间接成本；5、因为优秀员工流失带走的机会成本。

善待老员工，特别是善待优秀业绩员工！如何成功推进绩效项目：1、不给绩效管理施加太多的目的，提升业绩是关键；2、起点是协助GM梳理工作重点和目标，组织有效分解；3、目标落实到计划最好用套表，一个excel文件覆盖全部；4、设计KPI指标5-8项，要简练直接；5、核心关键点是提升业务部门经理的考核和面谈水平；6、HR辅导业务部门经理是重点。

不同公司阶段的不同激励方式选择：1、创业初始，事业梦想+原始股份；2、有一定基础，需大幅提升销售业绩，高提成；3、业绩相对稳定，需要提高赢利能力，提成+一定的绩效考核；4、上市前，需要冲业绩，降低成本，使用股票期权；5、上市后，业绩稳定，高薪请高人。

作者： 刘建华
作者机构： HR Bar人力资源学院
出版物刊名： 人力资源
页码： 43-45页
年卷期： 2016年 第6期
主题词： 互联网创业 人力资源 组织变革 性基因 HRD 内部选拔 储备人才 基本工作方法 人员选拔 谷歌
摘要：2015年12月,笔者发起了一个＂日薪百万教练挑战年薪百万HRD＂的培训项目,旨在找到并训练一批具有狼性的HRD。

结果培训项目宣传了差不多一个月,报名的不到70人,到现场参加的不到30人。

是不是HRD不需要狼性？HRD的身上真的没有狼性基因吗？狼性也是一种稀缺资源今天不论是新型互联网创业公司,还是传统企业转型,都面对着一个非常大的挑战——人力资源的变革,从基于小组制模式的组织变革,再到牛人猎聘,针对牛人的激励设计,辞退不适合人员等等,都是每家公司HRD的首要任务。

企业人效提升解决方案文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）与列位分享的主题是如何提高企业人效，以前讲人效是什么，此刻讲怎么提升人效。

最近牛奶方才涨价，什么缘故会涨价？直接的问题是什么？可能是人力资源本身的问题。

今天中国都面对如此的挑战。

第一个挑战是收入增加比较缓慢，很多公司收入增加都是个位数，有的仍是负增加。

整个公司里高利润新产品比较难，包括像很多行业，因为今天中国的公司过去靠的是野蛮成长，今天你会发此刻新产品上做的都比较少。

第二个是咱们走的是跟从，没有真正的研发能力，人工本钱增加，工资在增加。

政府年会发布社会工资指导线，会发布一下本地地域最低、最高和平均增加速度，全国可能都在10%，比GDP跑的要快一点，10%意味着工资会翻番，公司人工本钱增加速度比较快，地产行业的能效比专门好。

做的好的地产公司人均是万万级的，一样的公司是500万-1000万，差一点的300多万。

软件行业里面公司增加的专门快，但是做软件公司最大的问题是工资增加的速度永久跑只是互联网，像百度、腾讯如此的公司润率比较好，有钱拿出来给大伙儿涨工资，像金碟增加都是负的只能是裁员了。

每一年的社保基数都在上涨，固然那个幅度还略微能忍受。

物业上涨速度也是一个挑战，办公人员增加，租金就涨了。

一个公司要想改变人效如何操作？一、分析公司的人效：分析你行业里的人效，分析公司哪块效益不太好；二、从头设计：到底新业务怎么做。

公司要上市，可是收入在降低，产品的毛利率在下滑，也没有新产品，想象一下公司收入在降低没有，老板不给大伙儿涨工资的后果是什么？高手会走，没有研发公司就会被淘汰。

基于这种情形建议裁员，裁员20%试试。

三、职位梳理一、分析需要什么样的人，许多公司没有明白那个观点；二、工作量分析：如何把员工高专业的人员解放出来，三四级水平的人干的都是低级的活，每一年很忙，结果发觉天天在复印，这些人干的也不爽。

这是一个挑战。

3、裁判员工行不行：从人力资源的角度，把那个分评判以后就明白咱们以后可能会改良的方案。