职位评价程序及要素(要素计点法)

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可编辑 要素计点法

第一章 相关规定

一、样本职位试评价

1、 选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。

2、 基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。

3、 基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。

4、 基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。

二、所有职位的评价

1、 将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。

2、 评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。

三、建立职位的内部价值序列

1、 将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。

2、 按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。

3、 为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。

四、异议与申诉的处理

1、 对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。

2、 考核薪酬委员会作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。

五、职位评价的运用

1、 职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。

2、 职位评价的结果应用于评估南京交运集团现有薪酬体系结构上的内部公平性。

3、 结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。 精选

可编辑 第二章 评价要素与标准

一、评价要素定义

序号 要素 要素解释

1

对企业的影响 职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效益贡献的大小；过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度。职位贡献与职位损害的判断依据岗位职责。

2

监督管理 人数：所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接和间接的）。类别：所要监督和管理的下属人员的类别。

3

职责范围 独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度：工作管辖的范围

4

沟通技巧 技巧、频率与内外接口：对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口与频率。

5

任职资格 学历、经验：胜任岗位工作所需要的最低能力要求。两个因素需同时考虑，可相互弥补。

6

解决问题难度 创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性：日常所面临的问题的复杂程度。

7

工作特征 时间：指工作的忙闲程度、均匀程度，出差时间的多少等；负荷：工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度

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二、评价要素权重与等级分布

要素 维度 指标 等级 权重 点值

对企业

的影响 2 职位贡献 5 25％ 500

过失损害 5

监督

管理 2 人数 5 10％ 200

类别 3

责任

范围 2 独立性 5 20％ 400

广度 4

沟通

技巧 2 频率与接口 5 10％ 200

技巧 3

任职

资格 2 学历 4 5％ 100

经验 5

解决问题的难度 2 创造性 5 20％ 400

复杂性 6

工作

特征 2 时间 3 10％ 200

负荷 4

总计 100％ 2000

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可编辑 三、要素与指标解释与分等标准

1、对企业的影响

职位贡献：衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小，职位贡献与职位的职责有关

等级 标准

1 本职工作的做好将促进该职位工作的进一步开展，公司的业绩有很微小的影响。

2 本职工作的做好将促进本部门工作的进一步开展，对公司的业绩有部分影响。

3 本职工作的做好将促进不同部门以及项目部工作的进一步开展，对公司的业绩一定影响。

4 本职工作的做好将促进公司工作的进一步开展，对公司的业绩有明显影响。

5 本职工作的做好将促进公司工作的快速和长远发展，对公司的业绩有重要影响。

过失损害：本职工作出现失误对公司经营的损害程度

等级 标准

1 仅有一些小的损失，一旦发生问题，不会给部门正常工作造成多大影响。 职位贡献

过失损害

过失损害：本职工作出现失误对企业的损害程度 职位贡献：衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小，职位贡献与职位的职责有关 精选

可编辑 2 有一定的损失，一旦发生问题，会严重影响科室或部门内的日常工作。

3 有较大损失，一旦发生问题，在职能部门或项目部中，会影响到多个部门的日常工作。

4 有很大损失，一旦发生问题，会严重影响公司的工作

5 有极大损失，一旦发生问题，会影响到公司的长远经营。

职位贡献

过失损害 1 2 3 4 5

1 50 115 180 245 310

2 100 165 230 295 360

3 150 215 280 345 410

4 200 265 330 395 460

5 250 315 380 445 500

2、监督管理

人数

类别 人数：专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量。

（包括直接和间接类别：所要监督和管理的下属人员的类别 精选

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人数下属类

别等级

下属人数 事务型科员 职能型科员 科长

1 0 20 56 92

2 1-2 47 83 119

3 2－5 74 110 146

4 5－10 101 137 173

5 10以上 128 164 200

3、 职责范围

广度：工作管辖的范围

等级 标准

1 职能领域内单个板块的工作

2 职能领域内几个板块的工作

3 职能领域内较多板块的工作

4 职能领域内全部板块的工作

独立性

广度 独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。

广度：工作管辖的范围 精选

可编辑 独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。

等级 标准

1 员工在工作中仅仅执行指示或指令，工作的自由度和主动性很小，时刻受到控制。

2 工作中一般性的决定，工作的自由度和主动性较小，按工作环节进行控制。

3 主要是执行工作，但要选择完成工作的方式。

4 在本部门限定的范围内理解和开展工作。

5 在各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与公司战略、政策相符的行动方案和纲要。

广度等级

独立性等级 1 2 3 4

1 40 100 160 220

2 85 145 205 265

3 130 190 250 310

4 175 235 295 355

5 220 280 340 400

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4．沟通技巧

沟通技巧

接口与频率 1. 非连续沟通 2.线性沟通 3．多角度沟通 4.立体沟通

1. 沟通量比较少 20 56 92 128

2. 经常性的部门内部沟通 38 74 110 146

3. 经常性在公司总部沟通，偶尔有与项目部和外部的沟通 56 92 128 164

4．经常性在全公司系统沟通，偶尔有外部沟通 74 110 146 182

5．经常性的外部沟通 92 128 164 200

频率与接口

技巧 技巧、频率与内外接口：对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口与频率。 精选

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沟通技巧的等级 等级定义

非连续沟通 只需传递简单的信息和数据，不需要考虑的沟通渠道和中介；

线性沟通 主客体之间为平级关系或者部门内的上下级汇报，有明确的沟通渠道和中介；

多角度沟通 主客体比较复杂（存在跨部门和职能领域沟通或者有上下级的沟通并且一件事情存在多个主客体），基本上有明确的沟通渠道和中介，有时需要临时建立；

立体沟通 主客体比较复杂（存在跨部门和职能领域沟通并且有上下级的关系，而且一件事情存在多个主客体），基本有沟通的渠道和中介，有时需要临时建立；

内外结构 定义

部门内部沟通 主要在公司内部的交流

公司总部沟通 单纯在公司总部

全公司系统沟通 在全公司系统内部进行信息的传递

公司外部沟通 集团公司、客户、其他单位、政府部门等

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5．任职资格

经验 ：对技术、专业与管理经验的年资要求

等级 标准

1 熟悉标准性工作。

2 必须有工作范围所需要的深度和广度的经验

3 专业技术经验或广阔的职业经验

4 深广的职业经验或一定的跨职能管理经验

5 特别广和深的职业经验或大量的跨职能管理经验

学历 ：正规的学校教育经历（等同于职称）

等级 标准

1 大专以下教育（类似技术员序列）

2 大专教育（类似助理工程师）

3 本科教育（类似工程师）

4 硕士研究生教育（类似高级工程师） 学历

经验 学历、经验：胜任岗位工作所需要的最低能力要求。

是对岗位的要求，而非在职者。两个因素需同时考虑，可相互弥补。