要素计点法
要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：
图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例
等级付酬素类 型因素指标12345小计
文化和技术理论知识6810121450
操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444
质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030
任安全责任24681030
体力劳动强度121416182080
脑力消耗疲劳程度369121444
作业姿势24681030劳动强度
工时利用率和工作班制1234616
气候条件影响121416182080
作业条件危险性369121444
有毒有害物危害24681030劳动环境
噪声危害1234515
但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：
图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项） 1因素名称：职权
管理参考
ＣＡＲＥＥＲ ＨＯＲｌＺＯＮ
基于固孝计点珐的岗侄价值评价体系的
蔡 滟
摘要：岗位评价是以岗位为中心，依据一定的标准和程序
来判断不同岗位对组织价值的贡献程度，并据此建立岗位价值
序列的一项专门的管理技术。岗位评价的方法有很多种，如排
序法、分类法、比较法、因素计点法等。采用因素计点法一方
面可以对岗位价值加以量化，可以较准确地确定各岗位的相对
价值、适用于具有多类型岗位的企业。建立一套合理、有效的
岗位评价指标体系，可以较好地进行岗位评价，公平衡量企业
内部每个工作岗位的价值，对企业薪酬方案的设计具有极为重
要的意义。本文以一个企业为例，说明采用因素计点法建立岗
位价值评价体系的过程和方法。
关键词：岗位评价；因素计点法；评价指标体系
因素计点法的设计核心是根据劳动质量的衡量要素选择岗
位报酬影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素权重，
然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一比较、
评估，求得点数；经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数；
根据岗位的总点ｆ分）数确定其所处的岗位等级。因素计点法
是目前最为普遍使用的一种方法，这种方法通过确定薪酬要素，
并根据目前岗位的现实情况，设置不同的权重、等级和分数，然
后对所有岗位进行评估打分，再根据各岗位的得分情况进行分
类、排序和归并，从而形成企业的岗位评价体系。
这种方法的优点是可以量化，可以避免主观因素对评价结
果的影响，通过评分可以获得比较好的定量结果，便于企业对
不同的岗位进行比较，而且通过这一过程可以帮助员工更好的
理解岗位要求，评价的结果也更易为员工所理解和接受。
一、岗位评价指标要素的确定
要做好岗位评价工作，关键部分就是要设计好符合企业实
际情况，适合企业的岗位评价指标体系。一般说来，凡是与劳
动付出的数量、质量相关的要素都可以作为薪酬给付的评价要
素，但在具体选择时需结合企业的特点，从不同的层次、不同 建杰
浅谈如何利用要素记点法进行岗位价值评估
1、引言 企业是靠有组织的生产经营活动来实现其目的的，而生产经营活动又是通过具体的工作来完成。因此，对每项工作内容进行清楚准确的描述，对工作职责、工作条件等进行具体说明，并对完成该工作所需的行为、条件、人员提出具体要求，是人力资源激励、控制与调整、开发的重要环节。岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，对岗位进行调查、分析之后，综合运用现代理论和方法，按照一定的客观标准，从岗位在组织中的职责大小、工作强度、工作难度等出发，对岗位进行系统衡量、评比和评估，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此实现以事定岗、以岗定人、以岗定责、以责定权、以责定酬的过程。
2、岗位价值评估的特点及作用
岗位评价的目的在于通过企业价值导向的评价标准、规范公正的评价过程，建立体现内部公平的岗位等级体系和薪酬层级关系图，使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，通过加强岗位管理为企业业务集成贯通、工作流程顺畅、用工策略优化、薪酬制度改革、员工发展通道建设等发挥基础性作用，实现企业内部不同岗位之间、不同技能水平员工之间的薪酬公平。岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有四个特点：1）岗位评估的中心是客观存在的“事”而不是“人”。岗位评估虽然涉及员工，但它是以岗位为对象，即以所承担的工作任务为对象所进行的客观评比和评估。2）岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在评估过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，得出岗位的量值。3）岗位评估是对性质相同岗位的判断。通过岗位评定，划分出不同等级，根据这个等级，经过换算，就可以将薪酬设计成几级几等。4）岗位价值评估需要运用多种评价技术和手段。成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等。
要素计点法
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些
2、怎样给各因素赋值(权重）
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢
4、得出的数据如何消除偏差的影响用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗还是只是计算岗位最终得分的方差
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢
精彩回复：
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些
楼主选的这个模型是一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型），这个模型我在做相关工作的时候有过一些思考，但是没做深入的研究。不清楚，你是怎么选择这个模型，而不知道这个模型的子因素不过从楼主的回帖中看来你选择的模型和公司的情况是比较吻合的。
我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）：
（1）、风险控制的责任
（2）、成本控制的责任
（3）、指导监督的责任
（4）、内部协调的责任
（5）、外部协调的责任
（6）、工作结果的责任
（7）、组织人事的责任
（8）、法律上的责任
（9）、决策上的层次
2、怎样给各因素赋值(权重）
给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因：
首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。
其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。 第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产任务，时间上不可能投入太大。
