人力资源管理的工具大全

人力资源管理的工具大全

人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力，我们在日常开展工作，都会运用到工具,比如设计绩效指标时，会用到SMART原则，在面试提问时,会用到STAR原则。在做人力资源规划时，会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型，在做职业规划时，很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。

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1． 必须有标题。比如SMART原则.

2．工具具体的原理必须描述清晰。比如SMART原则，需要解释S、M、A、R、T分别代表的是什么。

3．工具如何使用。比如在运用SMART原则设计绩效指标时，什么样的绩效指标符合SMART原则，什么样的不符合SMART原则。

绩效面谈工具：BEST法则

基本原理：所谓BEST反馈,是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior.

description (描述行为） ② Express consequence（表达后果) ③ Solicit input(征求意见） ④

Talk about positive outcomes (着眼未来）

BEST法则又叫“刹车”原理,是指在管理者指出问题所在,并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态,听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法.最后，管理者再做点评总结即可。

BEST法则具体运用！

某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈:

B：小周，8月6日,你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E:你的工作失误,使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S:小周,你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进? 小周：我准备……

T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施.

Lifo管理系统的定义

Lifo全称为Life orientation，即人生取向,是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作"长处管理策略".

其基本理论核心是:通过辩认个人的长处和取向,来确定自己是何种人，了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。

Lifo系统的核心内容

Lifo的核心是一份特别设计的问卷，它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向,并找出它们和四个Lifo行为风格的关联性。Lifo系统的具体流程

(1)针对企业设计调查问卷； (2）由企业员工填写调查问卷，经统计、分析得到员工所属的四种取向类型包括卓越型、行动型、理性型、和谐型。

（3）根据员工自身取向类型，开设培训课程，培养员工发掘自身取向优势、与其他取向类型员工相处方法;

（4）员工交流活动，进行反馈.

STAR原则简介

所谓STAR原则，即Situation(情景)、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。)

S指的是situation，中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况.

T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力.

A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。

R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果.

通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么,成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。

招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。

STAR面试问题举例 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问: （1）这件事发生在什么时候？-—-———---—--—---———--S

(2） 你要从事的工作任务是什么？—-—-————-——————-————--T

（3） 接到任务后你怎么办？——---——-—--—-—-—-——--———----A

（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？--———-深层次了解

（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ --——-——-—-------—-—顺便了解坚韧性

(6） 你最后完成任务的情况如何？---—---——--—----——-——-R

STAR原则运用程序 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关.

其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么,不好又是因为什么。

这样,通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面.

举例学习能力:在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断.学习能力的等级含义:(分0、1、2、3级）

0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习;忽视同行业的发展状况。

1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术.

2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。

3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用.

运用STAR原则面试，应试者该如何准备 1、解所应聘岗位要求的经验、知识和能力。知识可以不用STAR展开问答，但一定对相关知识有深入认识。

2、相关经验STAR：注重说明在什么背景（时间，场所Situation）做过什么样的工作/项目 （Task), 这个工作/项目最好与所应聘工作相关,怎么做的，和谁一起做的,自己在团队中的角色（Action），最后的结果（Result)。

3、相关能力STAR: 公司经常要考察应聘者的团队能力，所以很多问题是关于团队能力的,如：请你举一个实例说明你的团队能力？这时绝对不能简单地说自己有非常好的团队合作能力，有好多好朋友之类的肤浅语句，要真正举出一个又信服力的实例说明,按照STAR的原则说明。

STAR考核原则就是要通过应试者的过去行为推断未来表现.过去有所作为并在应试前有所准备才能在应答时侃侃道来。过去的实例成功与否不是最重要的，重要的是你从实践中是否总结出经验和教训，并在此基础上继续学习和探索.

作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作,短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料，双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答，有的是泛泛而谈.有时经理人会忘记是在面试，离题万里地与应聘人员大谈家常,神聊神侃其他与面试无关的问题。等面试结束时，才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了解完全，仅凭手头的信息又无法做出准确的判断，再组织一次面试既费时也不专业，因此,给双方都造成了不必要的麻烦.所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。

海氏评估法，岗位价值评估的工具之一，即采用一定的衡量标准，对岗位进行评判得分，最终得出岗位的价值排序。

我拿去年咨询公司给公司做的岗位价值评估做例子

我们都知道，海氏评估的要素有3个方面，即 技能水平、解决问题的能力、责任大小。

咨询公司结合公司的实际情况,从7个维度去评估公司现有的岗位价值

1、对企业的影响 分为 基本影响（收入、质量、成本等） 和 成长促进 两个子因素，

2、解决问题的能力 分为 复杂性和 创造性 两个子因素

3、责任范围 分为 工作独立性、工作内容的广度 和知识的广度 三个子因素

4、监督 分为 人数、层次类别和下属素质 三个子因素 5、知识经验 分为 知识 和经验 两个子因素

6、沟通 分为 沟通频率、 沟通技巧 和内外因素 三个子因素

7、环境风险 分为 环境条件 和工作风险 两个子因素

首先针对这7个维度，分配权重，然后再根据此维度的权重，再分解权重到 其子因素;

咨询公司采用了1000满分制，那该维度/子因素的分值=维度/子因素的权重＊1000分值%

其次对每个子因素划分等级并进行等级区别的描述和配以分值，结合需要评估的岗位进行打分

比如：

工作风险，假使该项子因素经过权重分配和分值的计算后，该项是20分，我们如果将此子因素分为3个等级，可分为：

等级1(5分）：一般程度，无明显的工作风险、不直接面对工作矛盾冲突；

等级2（13分）：较大程度，具有一定的工作风险，经常面临内部、外部的矛盾；

等级3（20分）:恶劣程度，具有高竞争性、淘汰性、工作矛盾冲突大，工作精准度高。

根据子因素的等级划分说明及分值，结合岗位此特性进行打分。

将所有的岗位按照7个维度和其子因素进行打分后，汇总出所有岗位得分。另外，我们还要关注公司某些核心岗位和关键岗位，是否需要调整其岗位评估的得分.最后，对所有的岗位得分进行排序,由此得出所有岗位在公司的一个价值序列，作为薪酬结构设计的依据