福特公司战略实例
福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和沧海桑田般的巨变。
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。
在1908年制造的T型轿车，生产的第一年，就销售了10 000多辆。
1927年，福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特汽车公司也通过扩展地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
同时，福特汽车公司着重提升公司实力，建设多样化生产集团。
福特公司在这一集团中几个部门有：塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量；福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
在20世纪80年代，福特公司利用福特汽车信贷公司这个部门积极从事复合多样化经营。
在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。
在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。
福特公司的业务范围还拓展到其他行业。
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。
由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。
在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。
亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。
销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。
不必说，福特公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。
也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。
新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。
在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。
其次，质量成为头等大事。
管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。
以前，每一个工作单位是独立工作的。
现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。
80年代，管理层强烈地感到公司的哲学、文化、使命在公司的成功中起到了关键的作用。
在公司1988年的年度报告团中，首席执行官Donald E.Petersen 说：“如果我们注重于我们的核心价值，并且如果我们坚持将努力付出在管理的基础性工作上，我们就可以保持我们的势头——福特公司在未来的几年里将会继续表现出色。
”
福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济周期条件下应当做出何种战略选择。
企业通过应用战略管理过程获得战略竞争力和超额利润。
企业战略管理是企业对于全局性的发展方向作出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。
企业战略管理过程包括战略制定、实施和评价企业战略的全过程。
企业战略管理致力于对于市场营销、研究与开发、生产制造、财务会计及计算机信息系统的综合管理，以实现企业的战略目标。
企业战略管理由三个阶段构成，即战略制定、战略实施、战略评价和控制。
从案例中我们可以看出，福特公司在发展的不同阶段选择了不同的公司发展战略。
公司的早期是采取发展性战略，即：集中生产单一产品的战略。
集中生产单一产品战略最大益处就是可以实现规模经济，其中包括：公司规模的扩大引起投入生产率的变化，从而提高生产率；营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品中分摊；研究与开发的经济性，单位研究开发成本随着规模增加而递减；采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。
福特公司推出主打产品并不断研究推新，可见福特公司通过此战略得到飞跃发展。
公司在发展到一定的规模后，采取的是多元化战略。
细致来看包括纵向一体化战略、同心多样化战略、跨行业的复合多样化战略等。
企业采取多元化战略有许多原因。
在企业实施相关的或者非相关的多元化公司战略时，如果该战略能为企业增收或者降低成本，他就创造了价值。
福特公司首先在内部进行创新改革，成立几大部门支持汽车生产，很大程度上降低了成本，取得成功。
不仅如此，福特公司还实行了跨行业的复合多样化战略，它建立了福特汽车信贷公司是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
在一定程度上促进了销量的提升以及资金的流通。
福特公司的业务范围还拓展到其他行业。
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例，是非常成功的多元化战略。
然而企业在决定实施多样化发展战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。
首先要加以审视的是企业是否具有资源和能力的优势，足以支撑企业实施多元化发展战略。
主要考虑以下几点：发挥企业现有资源和核心能力的扩展效应；通过关联获得多元化经营的优势；通过相关多元化获得竞争优势。
同时，多元化战略的实施存在着一定的风险。
特别是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。
之后，福特公司在生产经营不景气的情况下，不得不采取调整战略及放弃某些经营单位的战略。
不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。
从首席执行官和总裁开始，改变了公司的优先次序。
该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。
在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商。
供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
这也体现了企业文化的重要性。
从福特汽车公司在不同的经济环境下采纳各种不同的竞争战略，历经诸多战略成败的公司历史，不难看出战略选择没有绝对的优劣判断标准。
某种战略只要能够并且只有能够具有最佳的战略适应性，就是当时情况下的最佳战略。
而经济环境的变化，特别是顾客需求和技术的发展，又会破坏既有战略的适应性，如果企业不能够及时学习、反应和调整，那么过去成功的战略也会成为企业的掘墓人。
