惠普打印机供应链资料共38页

惠普台式打印机供应链模式的构建一、惠普台式打印机供应链模式改造前（一）惠普台式打印机业务概况惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。

该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输.从原材料到最终产品，生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量)。

(二）惠普台式打印机改造前供应链模式图❖产品销往欧洲、亚太和北美.❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的,亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长,大约4到5周.❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。

❖欧洲配送中心面临库存和服务危机,预测的准确度低.❖用户希望保持尽量少的库存,但必须保持一定水平的服务水平。

（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年)。

所以为功能型产品。

❖供应链类型：效率型供应链因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。

（四）惠普供应链优化前的突出问题1。

分销中心安全库存过多采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。

2。

供应链反应慢，组织混乱,服务质量低不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。

零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。

惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。

案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。

这种生产方式称为“工厂本地化”。

2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。

有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。

通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。

这种生产方式称为：分销中心本地化。

4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。

安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。

通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。

客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。

解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。

姓名：阮强
学号：SA11216063
惠普打印机的供应链
惠普公司在2011年的世界500强的排名中排第26位，打印机是其主要产品。

惠普打印机的供应链曾经是这样的：
这样的模型会导致分销中心的库存过多，供应链反应过慢等缺点。

在采取了延迟策略之后，供应链模型如图：
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。

案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。

惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。

引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。

这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。

惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。

接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。

正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。

2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。

3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。

惠普供应链管理思想——复合供应链模式为什么要看惠普的供应链管理？因为它一年间减少了35亿美元成本，其中有15亿来自于供应链优化！它创造了一种纵横交叉的供应链模式——复合供应链模式。

这种模式操作起来也许复杂，但思维却非常有创造性，对当今企业具有很大的借鉴意义。

两分钟内搞清惠普：你的供应链比它还复杂吗？如果能搞清惠普的复杂供应链，你的企业供应链还难设计吗？惠普的做法，就是在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享资源。

惠普创立于1939年。

它最初的商业模式是，以高技术支撑的新产品，来开拓一个独特的细分市场。

在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自身品牌。

但到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。

这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。

特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。

这更增加了供应链的复杂性。

与此同时，惠普的销售和客服模式，也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。

这些因素，促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。

所谓“供应链模式”，是指某种特定的“供应链因子”的配置，研究这些因子是如何相互牵制和互动的。

这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。

02.先看惠普的四大“垂直供应链”，它们是指惠普的四个“事业部”。

各事业部按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。

1、企业系统事业部（ESG）。

它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。

它包括企业服务、储存及管理软件。

惠普供应链管理惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。

二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。

三、增值系统解决方案模式。

四、服务后勤供应链模式。

五、直销模式。

戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。

二、标准化。

三、零库存。

四、低成本。

五、客户关系管理。

JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。

他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。

JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。

这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。

作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。

在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。

启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。

在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。

这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。

JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。

让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。

在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。

而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。

惠普直销的具体操作模式也有待观察。

惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。

近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。

欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。

戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。

作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。

浅谈惠普打印机供应链发展【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。

本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。

关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化一、案例背景惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。

惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。

惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。

公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。

从原料到最终产品，生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。

产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

惠普台式打印机旧的供应链运作流程：惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。

打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。

这种生产方式称为“工厂本地化”。

惠普台式打印机新的供应链运作流程：惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。

HP公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

HP打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。

随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。

这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。

安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。

从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。

物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。

目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。

供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。

在实施供应链管理之前，HP公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。

在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。

只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

HP打印机的供应链管理
来源: 中国大物流网
惠普公司原来生产的低价DeskJet系列打印机的供应链如图1所示。

它有5个部门，分别生产及装配打印机，这5个部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。

原方案是，工厂生产“地区性”的产品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需求地区一致的电源插头、变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。

结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一簇不同“品种”的打印机。

为了能满足不同地区／国家的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存。

这在欧洲和亚洲特别明显，因为那里的标准较为复杂。

HP公司对其供应链分析后重新建模。

基本考虑是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书、电源线装箱，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量
其结果是，为了满足98％的订货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量，而新方案只需5周的库存量。

按照现有的规模，一年可以节省3千万美元。

节省的成本一方面来自库存量的减少，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线、变压器、说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。

值得注意的是，地区化方案，对美国本土并不适用。

由于美国适用的标准划一，批发部门若是重新开箱，加入电源线、变压器和说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。

HP喷墨打印机的供应链简介喷墨打印机是一种常见的家用和办公室打印设备，而HP（Hewlett-Packard）是全球领先的电脑和打印设备制造商之一。

本文将介绍HP 喷墨打印机的供应链，包括主要部件的制造、组装、分销等过程。

我们将深入了解HP如何确保供应链的高效性和可持续性。

供应链概述HP喷墨打印机的供应链涉及多个环节，从原材料采购到最终产品的交付。

其中，关键节点包括元器件供应商、制造工厂、物流分销中心和零售商。

元器件供应商HP的喷墨打印机使用了多种元器件，包括打印头、墨盒、主板、外壳等等。

这些元器件来自于全球各地的供应商。

HP与这些供应商建立了长期的合作关系，并通过严格的质量控制和供应链管理来确保元器件的质量和可靠性。

制造工厂HP在全球范围内设有多个制造工厂，这些工厂负责将元器件组装成最终的喷墨打印机产品。

制造过程需要高度的自动化和精确的操作，以确保生产效率和产品质量。

在制造工厂中，HP还采用了一系列的质量控制和质量保证措施，例如全面的测试和检验。

物流分销中心制造完成的喷墨打印机需要经过物流分销中心进行仓储和分发。

HP在全球范围内设有多个物流分销中心，以满足不同地区的需求。

这些中心负责接收从制造工厂发出的产品，进行质量检查、包装和运输安排。

同时，物流分销中心还维护着与各地零售商的合作关系，确保产品准时送达。

零售商HP喷墨打印机通过各大电子产品零售商进行销售。

这些零售商包括线上渠道和线下实体店铺。

HP与零售商建立了密切的合作关系，通过供应链管理系统进行订单处理、库存管理和物流调度，以确保产品的正常供应和销售。

供应链管理HP对于喷墨打印机的供应链管理非常重视，充分利用信息技术和现代化管理方法来提高供应链的效率和可持续性。

资源规划和需求预测HP利用先进的规划和预测系统，对市场需求进行分析和预测。

通过收集市场数据和顾客反馈，HP能够准确判断不同地区和时间段对喷墨打印机的需求量，从而合理分配资源和制定生产计划。