惠普打印机 案例分析 供应链管理

惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。

随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。

??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。

安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。

从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。

物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。

??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。

供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。

??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。

在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。

只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

问题议论：进一步剖析惠普碰到的问题，依据问题的剖析，参照事例中给出的惠普解决方案，从惠普采纳的举措与解决问题的般配性上说说你自己的感觉。

事例总结：1、惠普台式打印机旧的供给链运作流程：打印机的生产及客户化包含由温哥华的公司达成，包含生产、配电源、说明书等，而后经过北美、欧洲和亚太地域的分销中心来达成销售工作。

这类生产方式称为“工厂当地化” 。

2、旧的供给链存在的问题：需求是不确立的，为了保证 98%的顾客订单即时知足率，各惠普公司需要保留大批的安全库存，以知足不同的客户需求，而这些库存占用了大批的流动资本。

有时惠普公司为了应急，可能会将本来为其余地域准备的产品打开从头包装，造成更大浪费。

3、惠普台式打印机新的供给链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司达成，包含印刷电路板组装与测试和总机装置，但这里生产的是通用型号。

通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地域需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，达成整机包装后，经过经销商，送交花费者。

这类生产方式称为：分销中心当地化。

4、成效剖析：新设计的供给链改变了从前由温哥华的总机装置厂生产不同型号的产品，保持大批的库存以知足不同需求的状况，大大减小了库存量。

安全库存周期减少为5 周，减少库存总投资的18%，使公司每年节俭 3 000 万美元的储存花费。

通用型打印机的价值低于同样数目的客户化产品，进而进一步节俭了运输、关税等项花费。

客户化延缓使得惠普公司实现了依据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反响市场需求。

事例剖析：由于世界各地家用电源电压不同样，怎样给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不可以随意分配，不然打印机的电源便可能与当地的电压不般配。

解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司依据当地电压配电源。

惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。

案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。

这种生产方式称为“工厂本地化”。

2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。

有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。

通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。

这种生产方式称为：分销中心本地化。

4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。

安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。

通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。

客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。

解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。

案例：HP喷墨打印机的供应链简介本文将以HP（Hewlett-Packard）喷墨打印机的供应链为案例，介绍喷墨打印机的供应链管理以及HP如何在这个过程中取得成功。

喷墨打印机的供应链管理喷墨打印机的供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程。

在这个过程中，供应链管理起到了关键的作用，它包括以下几个方面的内容：1. 原材料采购HP喷墨打印机的供应链管理从原材料采购开始。

HP通过与供应商建立长期的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。

为了降低成本并提高效率，HP还采用了全球化的采购策略，将原材料从世界各地的供应商采购。

2. 生产制造在原材料采购完成后，HP开始进行喷墨打印机的生产制造。

为了提高生产效率和降低成本，HP采用了先进的生产技术和自动化设备。

同时，HP还与各地的制造商建立了合作关系，将生产任务分包给他们。

3. 物流配送物流配送是喷墨打印机供应链管理中的一个重要环节。

HP与物流服务提供商合作，确保产品能够按时送达给分销商和最终用户。

同时，为了提高物流效率，HP还实施了集中配送的策略，将物流中心建立在战略位置，以优化货物流动和减少运输成本。

4. 销售与售后服务销售与售后服务是喷墨打印机供应链管理的最后环节。

HP通过与各地的分销商建立合作关系，将产品销售到全球各地。

同时，HP还提供售后服务，包括产品维修、技术支持等，以满足用户的需求并保持用户的忠诚度。

HP喷墨打印机供应链的成功之处HP喷墨打印机的供应链管理在以下几个方面取得了成功：1. 高效性HP通过采用先进的生产技术和自动化设备，以及优化物流配送和集中配送策略，提高了供应链的高效性。

这使得HP能够提供高质量的产品，并且能够按时交付给用户。

2. 灵活性为了应对市场需求的变化，HP建立了灵活的供应链网络。

HP与全球各地的供应商和制造商建立了长期的合作关系，可以根据市场需求进行生产和调整，保持产品供应的灵活性。

3. 质量管理HP注重产品质量管理，与供应商建立了严格的质量控制和监管机制。

案例：惠普公司供应链方案◆阅读以下资料，回答下列问题1、现代供应链管理绩效评价的指标具有什么特征？2、从供应链管理的角度和评价以上HP供应链的优化方案。

惠普公司全球打印机市场享有盛誉。

该公司生产的台式喷墨打印机系列（DeskJet 系列）的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。

在打印机制造工艺方面有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和调试，包括应用程序专用集成电路打印头驱动板等核心电子部件。

二是打印机的总体安装和调试，包括发动机、电缆、外壳以及齿轮配件等其他部件惠普公司供应链的5个成员以及供应商在地域相互分隔，由制造到消费共需6个月。

而且除了美洲的产品标准统一以外，欧洲和亚洲销售的打印机要求对打印机实现定制，以满足当地语言和动力供应的要求。

比如电压，各地有的要110V，有的却要220V。

惠普公司供应链的原方案是，工厂生产“地区性”的商品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需要地区一致的电源插头，变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。

结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。

为了满足不同国家和地区的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存，但是打印机行业竞争激烈，中间商都希望保持较少量的库存，这个矛盾非常明显。

特别是在欧洲和亚洲，因为那里的标准较为复杂。

因此必须对惠普公司的供应链进行重新建模，以减少库存。

基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书，电源线装相，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。

其结果是，为了满足98%的定货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量。

按照现有的规模，一年可以节省3000万美元。

而新方案只需要5周的库存量，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线，变压器，说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。

在完成了⼀场超豪华的合并之后，近⽇，惠普采购论坛在北京隆重举⾏，惠普⼜⼀次将世⼈的⽬光牢牢吸引。

⼏个⽉来，波澜不惊，惠普的成绩有⽬共睹，成功的绝招究竟是什么？论坛上，惠普董事会主席、总裁兼⾸席执⾏官卡莉.费奥瑞纳将“秘密”告诉了世界。

五种供应链优化成本结构⼀段时间以来，通过合并，惠普成功地进⾏了业务、部门、全球事务和产品⽣产成本的调整，从市场竞争中脱颖⽽出。

在中国市场上，惠普的发展也进⼊了全新的阶段，⽆论是企业规模、产品、技术，还是团队、市场地位等各个⽅⾯，都得到了显著提升，这⼤约是引得卡莉专程来到北京的⼀个重要原因。

另外，据惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先⽣介绍，⽬前，惠普已经在中国设⽴了与世界同步的⼯⼚，实现了庞⼤的本地采购，仅2002 财年，在华采购已经超过50亿元⼈民币。

随着电⼦采购系统的逐步完善，惠普将借助该系统完成10亿美⾦的采购计划，这会帮助惠普⼤⼤节约成本。

事实上，惠普公司⼀直⾮常重视成本结构优化，在残酷的市场竞争中⼀直屹⽴不倒，控制成本是其屡试不爽的绝招之⼀。

在这之中，采购管理的作⽤更是举⾜轻重。

惠普曾算过⼀笔账，如果⼀个企业能够将采购⽀出节省5％，获利将平均提⾼30％。

在惠普的账册上可以看到，2002 财年的⽬标已顺利完成，成本节省了8300万美元；每次电⼦竞拍平均节省费⽤为10％，最多为43％；在过剩库存的费⽤挽救⽅⾯实现了300％的提升；在购买效率⽅⾯提升了3 0％；在每个订单完成时间⽅⾯降低了50％。

毫⽆疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，⽽实现这⼀⽬标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。

众所周知，优秀的供应链管理解决⽅案应该可以做到：第⼀，制造环境内部的络化，实现物流过程的集成；第⼆，物流环境与整个制造企业的络化，实现物流环境与企业中⼯程设计、管理信息系统等各⼦系统的集成，使得企业内部的信息流和业务流程连续；第三，企业与企业之间的络化，是实现企业间的资源共享、优化组合的重要⼿段。

18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项⽬经理。

这⼀星期是很长的⼀周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做⼀些准备，在星期⼀和⼩组管理⼈员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存⽔平进⾏讨论。

即使很忙，布伦特也要花上⼀段时间，骑⾃⾏车⾛2.5英⾥的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压⼒。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。

不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨打印机。

糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让⽤户满意，要进⼀步增加库存⽔平。

每个季度，来⾃欧洲。

亚太地区和北美三地的⽣产部、物料部和配送部的代表们聚在⼀起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的⽬标阻⽌了他们在同⼀话题上达成共识。

每个公司有不同的解决问题的⽅法。

⽣产部门不想卷⼊，声称这仅是“物料问题”，但⼜不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来⾃预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，⽽让分销公司去跟踪和储存库存。

欧洲分销公司⾛得更远，甚⾄建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，⽽不是把成本摊消在运送的全部产品中。

最后，布伦特的上司⼤卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在⼀次会议中对⼩组管理者的观点进⾏了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能⽤这些⾮⽣产性的资产来运营公司，我们必须⽤更少的库存去满⾜顾客的需求。

”布伦特看出⽬前主要存在两个问题。

第⼀个问题是找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜尽可能减少库存；第⼆个问题更棘⼿，是要在各个部门之间就正确的库存⽔平达成⼀致意见，这需要开发⼀个设置和实施库存⽬标的持续⽅法，并让所有部门在上⾯签字，以便采纳。

这并不是⼀件很简单的事情。

一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。

供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。

本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。

通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。

2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。

供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。

供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。

3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。

采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。

惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。

3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。

在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。

惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。

3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。

在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。

惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。

3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。

在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。

惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。

4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。

HP公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

HP打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。

随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。

这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。

安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。

从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。

物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。

目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。

供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。

在实施供应链管理之前，HP公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。

在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。

只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

运营管理案例分析-H P系列打印机的供应链-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN案例：HP 系列打印机的供应链1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以管理这些打印机。

利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心的预期年投资额。

在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本，假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。

公司要求服务水平应不低于98%。

在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。

首先，由表1中数据可以算出以下结果。

假设：1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3周。

2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。

3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/台。

4．一年按52周计算。

分别算出六种打印机的最大订货量：S ’(A)=）（）（LT T Sd *A= S ’(AA)=S ’(AB)=7,S ’(AQ)=1,S ’(AU)=3,S ’(AY)=产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A AA AB 15, 5, 3, 2, 12, AQ 2, 1, 2, AU 4, 2, 1, 4, AY TOTAL 23, 6, 5, 20,服务水平=98%时，z=，分别求出六种产品的最高库存水平：M *(A)=）（’A )(d *A zS LT T ++=M *(AA)=M *(AB)=15,M *(AQ)=3,M *(AU)=6,M *(AY)=预期年投资额=经常性库存持有成本+安全库存持有成本+运输成本TC=TICU/2+IC*SS+(TOTAL*TCR)*12=(5/52)**(650*5,392*52)/2+*650*20,+(23,*250)*12=74,870,美元产品持有成本占产品价值比例——I=25%库存差品的价值——C=650美元欧洲的提前期——L=5周安全库存——SS=z σL库存持有成本——I=25%运输成本——TRC=250美元/台服务水平=98%时，z=2. 比较你在问题中得到的结果与当前欧洲分销中心采用、持有一个月的平均销量作为库存的政策。