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【重磅】吴春波：让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素大师讲堂·第86期聚焦彭剑锋、包政、施炜、吴春波、杨杜、黄卫伟、孙健敏、周放生、文跃然、朱武祥、吴晓求、周其仁等大师最新管理研究，同时兼顾他们早期经典思想成果，皆以一手资料呈现，值得品藏！独家首发，转载请注明华夏基石e洞察及作者信息让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素文| 吴春波（华夏基石领衔专家，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）在企业中，最小的组织单位和人力资源管理单位是团队，团队和以团队方式运作在现代企业中越来越重要，尤其在知识经济中，如何针对团队的特性，进而对团队进行有效的管理，这是新经济为传统的人力资源管理提出的新命题。
一、团队运作的特性团队(TEAM)是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。
1、团队由少数成员构成，一般来说，团队的成员在10人左右为宜。
团队成员本身不是相互独立的，由企业或组织赋予的共同目标将成员聚合成一个整体，成员的共同目的是实现一个共同的目标。
在共同的目标下，成员相互依赖，相互支持并承担共同的责任。
2、尽管在一些企业中，团队会作为一个常设组织存在和运作，但在更多的情况下，团队是以临时性组织的形态存在。
进而在运作形态和管理方式上，它与企业的业务部门或职能部门都存在着很大的差异。
团队的存续时间取决于团队目标是否实现。
3、技能的互补性：每一个成员进入团队的价值在于其具有的技术或技能。
他们或是功能部门的专家，或是技术性较强的员工等，有能力解决问题和做出决策，每个队员有与别人沟通的技能。
4、有共同的目标，共同的规则，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动等。
有相同的衡量成功的标准。
二、团队的形成与发展作为企业组织中的团队，从外部看，其形成往往表现为行政指令的结果。
别Out了绩效管理应该用“加法”企业建立在绩效之上，而绩效则建立在管理之上；一切管理都是绩效管理，所有的主管也都是绩效主管，管理的本质就是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。
——德鲁克在管理实践中，想做绩效考核的老板很多，但敢做绩效的经理人却不多，很多经理人对绩效考核简直畏之如虎，胆量不大的根本不敢触碰；在做绩效考核的企业也很多，但绩效管理成功的企业却很少。
大多都是轰轰烈烈上马，悄无声息地结束，留下遍地的哀怨。
结果就是：低绩效的企业很多，高绩效的企业几乎凤毛菱角。
《2012中国企业人效白皮书》中数据显示，中国企业的人均绩效不到欧美企业五分之一，仅为19%，这是最好的说明了。
最能说明中国企业绩效低下的直接证据就是无处不在的“帕金森定律”了。
组织机构庞大、管理层级众多、人员配备随意、责任分工模糊、制度流程虚设等等都已经是中国企业的一种独特标志。
在这样的管理水平和管理环境下，绩效管理要想成功也确实不易。
任何事物都有其固定不变的规律。
通过对数十家绩效管理失败企业进行诊断分析，姚绍龙老师发现了一个规律：中国企业运用的绩效方法和工具是五花八门、应有尽有，遭遇的绩效管理困境也都不尽相同。
但结果却都无一例外地以失败而告终。
而导致绩效管理失败的关键因素有三：老板不支持、员工不接受、经理不配合，除此无他。
在这三个导致绩效无效的关键要素中，老板不支持也是因为看不见整体绩效涨幅，员工们反对是因为自己没有增加收入，经理们不配合是因为绩效管理不能帮他们解决业务流程中的问题。
这其中，员工们的反对又直接影响整体绩效、制约了整体流程的顺畅，是一切要素中最关键要素。
直接影响着老板的支持度及经理们的配合度。
在进一步的研究中，我们发现：导致员工反对绩效考核的不是绩效方法、不是工具，更不是绩效奖金的多寡，而是HR管理者在绩效规划伊始，就走错了最关键的一步棋——几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效考核。
数字化转型、绿色技术创新与企业ESG绩效目录一、数字化转型 (2)1. 数字化转型的概念与背景 (3)2. 数字化转型的关键要素 (4)3. 数字化转型对企业的影响 (5)4. 数字化转型的实施策略与路径 (6)二、绿色技术创新 (7)1. 绿色技术创新的概念与重要性 (8)2. 绿色技术创新的类型与领域 (9)3. 绿色技术创新与企业可持续发展 (10)4. 绿色技术创新的政策支持与激励机制 (11)三、企业ESG绩效 (13)1. 企业ESG绩效的概念与评价体系 (13)2. 企业ESG绩效的关键指标 (14)3. 企业ESG绩效与企业价值创造 (16)4. 企业ESG绩效的提升策略与实践 (17)四、数字化转型与绿色技术创新的融合 (18)1. 数字化转型推动绿色技术创新 (19)2. 绿色技术创新促进数字化转型 (20)3. 融合型企业在市场中的竞争优势 (21)4. 融合型企业的可持续发展路径 (22)五、案例分析 (24)1. 数字化转型与绿色技术创新的成功案例 (25)2. 融合型企业的典型模式与实践 (26)3. 案例分析与启示 (27)六、挑战与展望 (28)1. 数字化转型与绿色技术创新面临的挑战 (29)2. 企业ESG绩效提升的难点与对策 (30)3. 未来发展趋势与前景展望 (32)一、数字化转型数据驱动决策：企业需要充分利用大数据、云计算、人工智能等先进技术，实现对海量数据的实时分析和挖掘，为企业决策提供有力支持。
通过数据驱动决策，企业可以更加精确地把握市场动态，优化产品和服务，提高客户满意度。
业务流程再造：企业需要对现有的业务流程进行梳理和优化，消除冗余环节，提高工作效率。
企业还需要积极探索新的业务模式，以适应不断变化的市场环境。
创新文化建设：企业需要建立一种鼓励创新的文化氛围，激发员工的创造力和创新能力。
通过设立创新奖励机制、举办创新大赛等方式，企业可以吸引更多的优秀人才加入，推动企业持续创新。
1847年，发明家托马斯.阿尔瓦.爱迪生出生在美国俄亥俄州。
同年，与爱迪生一样善于发明的维尔纳.冯.西门子正值而立之年，这一年，他和哈尔斯克依靠堂兄弟的投资建立了西门子·哈尔斯克电报机制造公司，用于生产西门子发明的针式电报机，这就是西门子公司的前身。
作为西门子的创始人，维尔纳.冯.西门子曾说过这样一句话——“我很快就意识到，一个公司要兴旺◎ 汤洁一个公司要兴旺发达，全体员工必须团结一致，愉快而高效地工作西门子领导力实践：让人跟上科技发展的速度编者按2023年，新一轮国有企业改革深化提升行动拉开序幕，“对标世界一流”成为改革的重要目标之一。
其实早在2017年，党的十九大就首次将国企改革与世界一流企业目标联系起来。
回顾“对标世界一流”发展历程不难看出，其改革经历了“由抽象到具体、由概念到落地、由理念到实操”的层层深入，当前可以说是正式进入到了具体的落地阶段。
什么是世界一流？西方管理学中，有一个“卓越企业”的概念——能够对内部价值链进行调整和优化，并在市场竞争中脱颖而出的企业。
国内的学者认为，“世界一流”是指在经济、社会与环境等方面能够不断创新，被全球公认为具有较强国际竞争力的企业。
综合前述概念，“世界一流”就像一把标尺，它的背后一定是一个综合、立体、历史的多元视角，而在全球市场竞争中占有一席之地自然是题中应有之义。
如何对标世界一流？持续的价值创造行动是重要指引，与此同时，还需将视野放在更大的空间。
长期以来，坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展是我国社会主义基本经济制度的基石。
习近平总书记也多次强调指出，外资企业与民营企业对推动我国经济高质量发展作出了积极贡献。
2017年12月1日，习近平总书记在中国共产党与世界政党高层对话会上的主旨讲话中指出：“他山之石，可以攻玉。
中国共产党历来强调树立世界眼光，积极学习借鉴世界各国人民创造的文明成果，并结合中国实际加以运用。
”自2024年1月刊起，《上海国资》杂志特推出“他山之石”专栏，聚焦多种所有制企业中的标杆、典型案例进行采访报道，力求通过多维度视角为国有企业改革深化提升行动提供可资借鉴的经验与思考。
高建华：为误入歧途的公司绩效考评咨询文/高建华（《管理智慧》自媒体顾问团成员。
著名管理专家。
曾历任苹果电脑公司中国市场总监，中国惠普首席知识官、助理总裁等职。
有专著《赢在顶层设计》、《笑着离开惠普》等出版畅销。
）【导读】“要想让员工不痛快，也让老板不痛快，就实施每月一次的绩效考评吧！”你一定也听过这样的说法，有过类似的体验。
是什么让善意的初衷走向了背道而驰的结果？17年著名跨国公司的履职经验，见证企业兴衰沉浮；18年中外公司培训咨询体验，见惯企业生生死死。
高建华先生应《管理智慧》之约，在企业一线指导培训、舟车劳顿之余，见缝插针穿起1个月的碎片时间，用5个追问、10000余字的铺排，为这一普遍存在的企业难题咨询！1.绩效考评的目的是什么？2.绩效考评从哪里入手？3.实施绩效考评必须具备哪些前提条件？4.为什么实施KPI考评体系后发挥不出效益？5.所谓“经营人心”从哪里入手？——以现实问题为切入点，以亲历实践现身说法，以专业系统为普适推广。
精彩提炼：·管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计。
·当你迷路时请回到原点，这是西方企业的管理哲学。
·我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果，这也是西方企业的管理哲学。
·如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评肯定沦为骗人的把戏。
·一旦企业形成了以结果说话的文化，就会走向反面。
·绩效考评是为了给员工带来动力，还是为了给员工施加压力？这是截然不同的两种管理模式。
·对于“白领”员工，主要是管心，让其安心做事；对于“蓝领”员工，主要是管人，让其努力干活。
“做事”与“干活”是两个完全不同的概念。
·签字不是一种权利，而是一种责任，意味着一旦出现问题由自己承担责任。
·公司可以辞退一个人，却不可以否定一个人。
这是“人性化管理”与“人情化管理”的本质区别。
·管理的真谛是把员工的个人利益与公司（部门）的总体利益挂钩，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要员工为了自己的利益而努力工作就足够了。
东阿阿胶集团学习心得分享从3月1日到3月11日，我有幸与中国企业联合会、中国企业家协会共同举办的“学习中华优秀传统文化，弘扬企业家精神”暨东阿阿胶集团管理干部研讨班圆满结束，这次学习活动可谓收获满满。
在为期三天的学习活动中，我认真聆听了各位领导的精彩演讲。
中国企业联合会执行会长徐乐江以《中国企业领导力发展趋势》为题的精彩报告不仅从战略决策角度为我们介绍了中国企业领导力发展现状，更通过详细解读了《企业家精神与领导力》白皮书。
报告中所阐述的管理干部应具备什么样的能力？怎样培养领导力？如何实现员工和企业的双赢？在工作中应该注意哪些问题？这些都给我留下了深刻的印象。
一、领导力，领导的能力，领导的思维方式和领导能力《企业家精神与领导力》白皮书，是一本全面系统介绍中国企业家精神的专业性白皮书。
本书全面分析了中国企业家精神的基本特征、基本内涵、核心价值观、行为特征等。
作为一名领导干部，我们必须了解自己作为一个企业家、一个管理者所肩负的使命，以及自己领导企业、带领团队所要达到的目的，而这些都是领导力所必须具备的。
本书从战略视角阐述了企业家要具备什么能力？我们该如何培养自己的企业家精神？同时，又从领导方式以及领导能力两个方面对企业领导力进行了分析和阐述。
企业领导者必须能够理解个人能力以及组织战略目标之间的关系；懂得有效的领导方法以及领导风格；具备团队协作的能力；能够在管理过程中保持良好与开放的心态；能够在日常工作中与团队成员保持良好沟通甚至是建立信任；能够有效控制员工工作绩效并激发他们积极性和创造性；具备良好自我认知并不断反思自我；具有灵活多变且具有创造性性格特点的能力；拥有创新思维方式和独特思维方式；能够理解团队或组织价值观并对组织使命负责。
二、领导力，领导能力的培养和提升在学习过程中，我深刻认识到领导力是一种内在的能力，是组织、团队、个人等外部环境对组织的认知、态度和行为及其影响的结果。
领导能力并不是天生的，而是在长期的工作中慢慢培养、积累和提升得来的。
过去十年，是中国企业高速成长的十年，更是中国领导者极速「生长」的十年。
我们目睹了许多企业呈几何倍数地增长，也见证了一批又一批领导者跃迁向上。
究竟是是市场的繁荣造就了领导者的成长，还是领导力的发展促成了企业的不断进步？基于此疑问，我们深入分析了自2009年以来积累的人才评鉴数据，并将从中获取的数据洞察集结成册，发布「中国领导者十年领导力图鉴」白皮书，试图还原在这个高速成长的市场中，中国领导者所走过的、被高度浓缩的发展历程。
我们在自身专属的大数据库中研究、探寻，全面解析领导力，分析了数万名领导者逾40万条评鉴记录，150多种细分行业，横跨10年的评鉴数据，将从中获取的数据洞察集结成册，试图还原在这个高速成长的市场中，中国领导者所走过的、被高度浓缩的发展历程。
这份信息强大的白皮书，旨在回答以下几个问题：●回望过去，引领中国企业发展的领导者究竟是何样貌？●向上发展，领导力角色转型的瓶颈在哪里？●千帆历尽，什么样的发展举措最为有效与高回报？●面向未来，领导者们做好准备了吗？下载请至官网提交申请谁在引领中国企业的发展？数字化转型第一定律（即「乔治定律」）给我们的启示是：技术变化很快，但组织变化却慢得多，因为数字化转型更多的是领导层方面的挑战，而不是技术难题。
本报告揭示了中国高管的五种典型样貌，深入分析了过去十年，伴随中国经济的高速增长，不同类型的高管们是怎样在炮火中成长与历练的。
同时，随着经济发展进入新常态，机会红利逐步减少，组织深化转型势在必行。
高管将肩负更高的期望，而不同类型高管所面临的掣肘，也已通过他们的个性特质和能力表现显现出来。
中国领导者准备好了吗？未来企业的长足发展，必将有赖于各层级的领导者都做好准备。
本报告通过对各行业各层级领导者、尤其是中基层领导者的成熟度进行解析，发现不同于高管层级呈现出的百花齐放，其他梯队位置的领导者，并非同等地享受到了组织发展带来的牵引力，众多中基层领导者都集中在距离「合格」一步、两步之遥。
重磅发布！《中国领导者效能TSS调研蓝皮书（2020）》重磅发布!《中国领导者效能TSS调研蓝皮书(2020)》人力资源研究报告今天以下文章来源于LTC 领途学院，作者Liderar 领途LTC 领途学院专注专业有心有趣调研背景《中国领导者效能TSS©调研蓝皮书》是一份由北京潜质大数据科学研究院、领途英才咨询（北京）有限公司合作完成的调研报告。
这次调研整合了中国13916位企业员工和2700位领导者的数据，他们来自国有企业、民营企业和外资企业，并从事10多个行业，基层、中层、高层各层级纵深覆盖。
这份蓝皮书是对中国领导者效能整体现状的一次全面总结呈现，通过科学严谨的数据分析和实证研究，蓝皮书中涵盖了中国领导者效能现状、成为高效能领导者的秘诀等关键发现和相关建议。
我们相信这份调研会为您和您的企业带来独特的中国领导者效能洞见，助力企业和各级领导者效能的提升。
领导者效能调研（Trilead Survey System，简称TSS©）是从领导业务、领导他人、领导自己三个方面，全景扫描企业各层级、各部门的领导者效能现状。
领导者效能调研为180°在线调研（领导者及其直接下属），通过数据和样本对标，分析领导者的所作所为对企业绩效和人才的影响。
调研关键发现一、高效能领导者为全能选手，不能偏科2700位领导者，在领导业务、领导他人、领导自己三个方面和九个维度的平均得分(*得分指的是赞同比，题项为5点量表，选项为非常同意、同意、中立、不同意、非常不同意，赞同比指的是下属选择非常同意和同意的得分)及其与高效能领导者的得分对比如图所示。
从所有领导者的平均值来看，在领导者效能的三个方面中，领导自己的赞同比最低，仅为60%；而领导自己的三个维度中问题最为凸显的是优势变现，赞同比仅为40%，这表明，60%的员工认为自己的领导没有将其优势充分发挥并在工作中变现。
从高效能领导者的绝对值数据来看，领导者效能调研的九个维度中，员工认为高效能领导者做的最好的前三甲是：激发人才(89%)和优势突破(89%)并列榜首、优势认知(88%)名列榜眼、价值创造(86%)和价值链接(86%)并列探花，在带领业务方面，不仅能带领团队满足客户需求创造优秀业绩，还能将企业战略目标清晰地传达给团队成员，让团队成员有链接感；在带领团队方面，能够用人所长，充分发挥出团队成员的优势和潜能；在自我修炼方面，能清醒地认识到自身的优势和不足，并且能不断地拔高优势以塑造个人核心竞争力。
