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Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。
论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，着名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，18日上午Hay集团中国总经理陈玮演讲。
主持人：欢迎大家回到论坛现场，下一位演讲嘉宾是Hay集团中国总经理陈玮先生，陈玮先生在企业咨询、领导力培训和研究方面都有很深的造诣。
同时他也是耐克公司和可口可乐在中国第一代的营销人员，所以他既有很多管理经验也有很多实战经历，所以他的讲话一定能给大家带来很多的启示，下面我们以掌声欢迎。
陈玮：谢谢主持人的介绍，大家早上好。
非常高兴和大家见面和大家一起讨论怎么样发展领导力的问题。
很高兴我今天也见到我的很多客户也看到很多老朋友，我相信也会认识很多朋友。
今天我要讲的是塑造杰出的领导，在开始之前请允许我做十秒钟的广告，我想简单介绍一下Hay集团，Hay集团是全球性的管理顾问公司，成立于1943年，差不多有61年的时间了。
在过去的61年的时间里，我们为全球大概近万家的用户提供服务，主要是在人的方面，系统跟人力资源跟领导和系统流程这方面提供很多服务。
我们是一家非常有研究能力的公司，所以常常看到我们有一些着作跟我们提出的一些新的概念，这些都是一些新的研究成果，我希望今天有机会跟大家分享一下我们在国际包括在中国做的一些研究结果。
过去的11年时间里我一直从事顾问工作，也为很多大型国有企业、跨国企业以及民营企业提供过服务，这是我过去的背景，我过去也在其他机构包括在可口可乐和耐克公司工作过。
我今天想讲是塑造杰出的领导人。
首先提出为什么塑造杰出的领导人？第二个问题是怎么样塑造杰出的领导人？我前一段去了欧洲的荷兰，不知道大家有谁知道荷兰的人口是多少？1600万人口，但是荷兰是欧洲一个经济五发达的强国，尽管我们对荷兰的了解不一定太多，我们的了解都是从他的一些大公司比如飞利浦，还有它的银行业也非常的发达，非常大的金融行业、服务业和贸易中心。
Hay GroupⅠ简介：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：将战略转化为现实。
2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。
根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。
从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
领导者需具备的能力导读对于未来领导者而言，全球化视野是一个关键的岗位要求，这不仅体现在执行能力方面，还表现在对跨文化沟通和管理方面所展示的才能；领导者需要具有较强的文化敏感度且能够与不同团队一起高效的工作。
2014年，合益集团（Hay Group）“全球最佳领导力培养公司”的研究进入第九年。
自2005年起，合益集团（Hay Group）开始研究全球各个国家企业的“最佳领导力培养”，如今已成为全球规模最大的基于全球领导力公司的研究，也是最有影响力的评选之一。
过去九年的“最佳领导力培养公司”（BLC）的研究，见证了世界各地领先企业是如何选拔并培养自己的优秀人才成为卓越领导者的。
在2014年，合益集团（Hay Group）的“最佳领导力培养公司”研究又有哪些新的发现呢？人们关于“领导力”的看法一直在随着时间改变。
在20世纪初，学者们们试图将成功领导力与“伟人”理论联系起来，最终没能成功。
直到20世纪60年代，“情境型领导力”的观念占了上风，即不同类型的组织和企业环境需要不同类型的管理者。
20世纪90年代，组织变得越来越复杂，高管跳槽也日益频繁，关于“领导力”的争论从情境转回个人，“管理者”与“领导者”有了明显区分，即前者擅长有效执行流程和程序，而后者则负责调整流程和程序。
跨入新世纪，21世纪，全球经济与政治环境更加复杂，对领导力的理解变得更加多元，对领导力的素质要求也在不断更新。
基于来自全球115个国家、2100家企业、18,000名企业管理者的调研数据，在2014年的研究中，合益集团(Hay Group)发现，面临波动的全球经济形势，任何类型的公司都需要储备强大的领导力，以应对公司平稳度过经济动荡期的挑战。
研究表明，在未来的10至15年，领导者需拥有：∙更强的客户导向意识∙全球化的领导力∙管理复杂事物的能力∙推动创新的能力∙与他人建立合作的能力∙同时，这些领导者还需在应对企业发展机遇时保持最敏锐的嗅觉这与目前大多数企业期望领导者侧重于管理日常的战略执行、决策和团队精神有显著不同。
陈玮先生讲座陈玮：这个班我今年刚刚进入，所以还需要花一点时间考虑在工作之余，怎么能把博士读完。
刚才杨教授已经讲了我的经历。
我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。
我要问大家的第一个问题是：在座的各位，你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人，能不能举一下手？有一些人没有举手，没关系。
等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象，自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。
其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多人都说：我做个一般的人，我做个技术专家就可以，但是我不做领导。
做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。
在开始讲之前，我想做一个简单的广告。
我们Hay Group集团今年正好是60周年。
我们1943年在美国费城成立，60年来在全球70多个地方有了办事机构，为全球的上万家客户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。
这是对我们集团的一个简单的介绍。
我们刚才说到领导的问题了。
刚才有很多同学举手，希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。
那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样能够为组织带来价值？通过什么方式带来价值？好的领导跟不好的领导对组织的影响到底是怎样体现出来的？Hay集团的研究（也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究）发现：对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。
最最重要的一个是组织气氛。
组织气氛对于组织的绩效有30%的影响，这个影响很大。
也就是说如果不改变你的产品，不改变你的策略和其他的如投资的项目，只要改变组织的气氛，可能会给组织带来30%的绩效的改变。
组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要，我们拿什么东西来影响组织气氛？我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛，这也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我们会具体来讲）。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告合益集团ESTC A N I E S目 录2014中国最佳领导力培养公司研究报告摘要数据统计企业在未来一年将面临的挑战中国企业现在和未来关注的领导力特质领导力培养方面支出增加，但仅限于特定群体中国企业领导者在特定领域较全球其他国家存在较大优势规划清晰的职业发展路径，积极管理自己的人才储备更全面的培训和发展机会培训与发展缺乏长期的关注点管理职位的晋升必须与领导能力的发展步伐保持一致领导者无法通过有趣味性和具有挑战性的工作创建优秀的敬业度 结论 1 1 2 2 3 3 4 5 5 6 7 72014中国最佳领导力培养公司研究报告摘要合益集团通过过去九年对于“最佳领导力培养公司”（BCL）的评选研究，我们已经注意到全球领先公司是如何识别自己的顶尖人才并将他们培养成为伟大的领导者的。
随着全球市场波动的增加，拥有强大的领导力储备从而确保他们渡过经济的不确定性对公司而言是极其重要的。
在当今经济高度全球化的年代，中国已成为全球每个国家都密切关注的最重要市场之一。
今年的“最佳领导力培养公司”评选就中国商业领导力发展状态展示了一些有趣的现象，同时也发现了中国企业在某些领域的优势以及落后于国际同行的几个方面。
受访者的普遍反馈表明，在未来12个月中国企业领导者将面临类似的挑战，例如实现业务增长、降低运营成本及灵活应对周边经济状况等等。
据此，我们也发现中国商业领导者关注的领导力特质会持续保持当前状态。
我们了解到，中国企业一直在增加他们对领导力培养方面的支出，但这只针对特定的高管群体，许多管理者觉得这个投资对他们而言是不够的。
不过，我们看到，中国企业已经采取措施，积极主动地管理自己的人才储备，为他们的员工创建职业发展路径。
我们也看到，中国企业在具体工作职能培训方面做得很好，但缺乏对跨企业间合作的相关培训。
中国的企业领导人一般都有良好的文化素养且有能力营造一种能够激励他人的良好的工作氛围，但是在通过提供富有挑战性的任务、建立强大的员工敬业度方面还有很大的改善空间。
数据统计2014年“中国最佳领导力培养公司”调研对来自中国437家企业的2945名企业管理者进行了调研。
这些企业受访者中34％为初级管理人员；57％为中层管理者；9％为高级管理人员。
受访者中男性占到54％，女性占到44％（其中2％受访者未透露性别）。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告2数据统计今年的受访者一致认为，在过去3年中，企业领导者面临的三大企业挑战分别为：1. 实现业务增长；2. 降低运营成本；3. 灵活应对周边经济状况。
受访者表示在未来12个月这些挑战仍然存在。
由于未来企业挑战与当今保持一致，预计中国企业未来所关注的领导力特质总体上也将类似于当前所关注的领导力特质。
企业在未来一年将面临的挑战中国企业现在和未来关注的领导力特质9%参与参与者百分比(按岗位级别)由于中国企业整体上在不断加大领导力培养方面的投入，54.4％的受访者表示该项支出正在增加。
然而，大多数的领导力培养预算用于培养特定的高管全体（46％同意），新晋管理者（62％同意），高潜能中级职业经理人领导力培养方面支出增加，但仅限于特定群体（64％同意），以及中层管理者（58％同意），极少数培养项目针对女性员工（7％同意），年轻雇员（18％同意）及受聘大学生（22％同意）。
与亚洲其它地区的平均得分22%相比，中国企业对于女性员工的培训甚至低至7%。
随着中国企业在全球市场的强势崛起，我们看到中国的企业领导人被认为具备与不同文化背景的团队一起工作的能力，这一点并不奇怪。
今年的“最佳领导力培养公司”的评选结果表明，中国企业领导者文化敏感度的平均得分比亚洲平均水平和全球平均水平分别高10.3％和10.8％。
中国企业领导者对自己下属的期望也高度敏感。
这一点体现在：在为员工创造与其个人有意义的项目方面，中国的企业领导者的努力程度高于全球平均水平和亚洲平均水平。
其中国企业领导者在特定领域较全球其他国家存在较大优势中，中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平均水平高4％和3.3％。
中国企业领导者的其他优势包括能够为下属创建更好的个人和组织忠诚度的能力（分别比亚洲平均水平和全球平均水平高2.0%和1.0%）以及其创造激励员工的企业文化方面的能力（分别比亚洲平均水平和全球平均水平高0.7%和0.9%）。
虽然这看似只是一个小小的优势，但考虑到中国的员工高流失率以及激烈的人才争夺市场，这仍然是一项非常值得重视的成就。
我们注意到，中国企业在管理他们的领导者储备方面具有前瞻性，因为大多数企业对于组织内部的重要岗位倾向于从内部晋升。
其中，中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平规划清晰的职业发展路径，积极管理自己的人才储备均水平高6.8%和3.0%。
中国公司在为其人才储备规划更清晰的职业路径方面得分高于亚洲平均水平和全球平均水平，这一事实进一步验证了我们的研究发现。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告4在为员工提供更具针对性的工作技能培训方面，中国企业的方法和效果更高效，可以很好地缩短新招聘人员填补岗位时的适应时间。
中国几年前的快速增长阶段面临严重人才危机后，这种能力也许能够作为一种暂时的应对机制。
在向新员工提供本职工作相关的培训方面中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平均水平高12.1%和7.0%。
不仅如即使在以上诸多方面存在优势，在某些方面，中国企业在在领导力培训和发展方面仍有较大需要改进和提升的空间。
更全面的培训和发展机会此，中国企业现在更加积极鼓励员工了解和学习其专业之外的其他领域。
在这方面，中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平均水平高2.0%和6.9%。
最后，在持续向员工提供培训方面，中国也有了较大进步，以使其人才不断获得学习和发展机会。
在这方面中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平均水平高2.6%和2.2%。
从上文我们注意到，中国企业在培训和发展方面支出的增加并未能使所有员工同等受益；中国落后于其他国际同行的几个方面也与人才发展问题相关，这一点也不足为奇。
例如，我们的研究发现：中国企业缺乏针对女性培训与发展缺乏长期的关注点的专业领导力培训课程，因此，在中国企业身居高层领导职位的女性比例的平均得分比亚洲平均水平低21％，比全球平均水平低8％。
阻止中国企业领导力培训最大化的问题可能是：中国企业在识别高潜力员工担任未来领导者职务方面与其他国家的企业相比，并不特别有效。
在这方面，中的平均得分比亚洲平均水平低（10%），比全球平均水平低（6.0%）。
接下来，我们注意到，中国企业的受访者表示，与亚洲和全球的平均水平相比，其公司在领导力发展方面的投资水平相对较低。
我们看到，在这方面，中国平均得分比亚洲平均水平低13％，比全球平均水平低8.0％。
这表明，虽然领导力发展项目的费用在逐年增加，但从费用支出的总量而言，还略显不足。
最后，我们观察到，在为跨组织，跨边界协作提供支持和培训方面，中国企业则落后与全球其他国家。
合益集团认为，当中国企业的管理者准备领导更多样化的全球团队，推动企业走向国际化的过程中，这一点将是最重要的问题之一。
因此，展望未来，中国需要更加注重跨边界，跨团队领域的支持和培训，同时加强其在特定工作职能方面的培训。
除了培训，还有其他途径可以提高中国企业领导者的领导力素质。
我们注意到，在中国，高流失率和快速的业务增长加速了组织的各级管理职位的空缺，并需要迅速填补。
通过对中国企业受访者的调研，我们发现，相比亚洲和全球的平均得分，中国企业中的各层级员管理职位的晋升必须与领导能力的发展步伐保持一致工获得的发展和实践领导力的机会相对较少。
这个问题已经成为组织共同关注的问题，因为它暗示虽然执行部门正在接受有关领导力的培训，但被推到管理角色的人员增速要比真正能够得到领导力发展的人员增速快得多。
在这方面，中国的得分比亚洲的平均水平明显低12％。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告6此外，根据受访者，中国企业领导者未付诸努力使自己的下属工作更具挑战性和趣味性。
在这方面，中国的得分比亚洲平均水平低11％，比全球平均水平低3％。
领导者无法通过有趣味性和具有挑战性的工作创建优秀的敬业度在今年的“最佳领导力培养公司”评选中，中国企业受访者已经告诉我们了一个有关中国领导力现状的重要现实。
多年来，中国企业已经采取了多项措施，以确保在某些关键岗位上的员工有机会获得他们工作所需要的领导力培训。
这种结合了高效任务的特定培训项目形成了某种短期应对人才短缺的方式。
然而，结论事实上，组织内只为特定群体提供了特定类型的领导力培训，需要努力填补的职位空缺远远超过需要培养的领导力人员数量，中国很有可能在未来长期的领导力人才培养方面缺乏长期的持久效应。
最后，展望未来，中国企业还需要转变他们的关注对象与跨组织边界合作的培训项目，以培养未来领导全球团队的领导人才。
本报告作者：Andreas Raharso 博士合益集团全球战略实施研发中心负责人Shakifur Chowdhury合益集团全球战略实施研发中心应用研究分析师岑颖寅合益集团大中华区副总裁，领导力和人才发展学科带头人盛蕻希合益集团大中华区副总裁请扫描合益集团官方“二维码”，了解更多关于最佳领导力培养公司的相关信息。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告8。
