下载文档原格式
矩阵式管理定义：矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
简介如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
国内外企业矩阵式管理模式的实践关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
矩阵式管理模式探讨三 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.矩阵式管理模式探讨（三）2001-05-23 16:27:00解决问题的方向1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。
只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。
·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。
因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。
·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用2．取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。
因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。
例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。
前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。
如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。
因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。
3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的应用探讨作者：陆旭澜来源：《财讯》2018年第24期矩阵式管理方式是一种被广泛使用的现代管理模式，而在会计财务工作中引入这种管理模式，可以提高管理的科学性、资源的利用率的同时还能加强会计人员的专业水平，从丙提高工作效率，本文从其现实意义出发，探索性提出在会计财务中实行矩阵式管理模式的对策建议。
矩阵式管理模式管理模式会计财务应用探讨矩阵式管理方式是运用数学上的矩阵概念，在原有纵向沟通的管理模式上加入了横向的联系，形成了一个纵横交错的管理网络，打破了各部门之间各自为政的情况，平衡企业运营中的权利。
而在会计财务工作通过管理使各节点按照数学矩阵的规律变化，使得财务工作各模块的信息沟通反应速度更快，提高工作效率，从而激励创新，实现资源优化配置。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的现实意义（1）提高管理科学性矩阵式管理式对现有直线式管理的改革，用扁平化、动态的管理模式代替原有的单线管理方式，提高了整个会计财务内部管理水平，而且对于外界的信息变化可以各模块同时得到信息，做出反馈，提高了整个反应速度。
所以矩阵式管理可以推动会计财务工作流程的标准化和规范化，建立统一的管理制度和科学的工作流程，同时减少了内部管理的风险性，对于预算控制提高管理强度。
（2）提高资源利用率矩阵式管理在会计财务中对于各项工作的一项资源整合，首先就是改变各岗位部门间的本位思想，使得会计预算、决算、项目采购等各个环节统一管理，起到有重点但全面协调的作用。
因为矩阵式管理的运用，资源分配将更加科学，资源流向实际需要的模块，并根据实时的需要作出调整，这样导致比避免各部门间的资源浪费，进行重复配置，使得团队更加具有凝聚力。
（3）提高人员专业水平通过专业的培训，可以提高会计人员的专业性，而且培养会计人员处理各项业务的能力，可以提高整个团队的实力，减少工作不必要的差错。
而矩阵式管理就可以在实际工作中打造一个专业性的平台，让各部门间，各员工间的沟通更加顺畅，共同解决工作中的出现的问题。
矩阵式管理模式探析简介矩阵式管理模式是一种组织管理结构，旨在提高工作效率和团队协作能力。
该模式采用矩阵形式的组织结构，使得员工可以同时向多个上级汇报，并参与多个跨部门项目。
本文将探讨矩阵式管理模式的特点、优势和挑战，并提供一些实施该管理模式的最佳实践。
特点1.多重汇报线：在矩阵式管理模式下，员工通常会向两个或多个上级负责人汇报工作。
这种多重管理关系可以促进不同团队之间的沟通和协作，避免信息壁垒和单一依赖。
2.跨部门项目：矩阵式管理模式鼓励员工参与跨部门项目，以便充分利用组织内部各部门的专业知识和资源。
这有助于加快决策过程，提高创新能力和问题解决能力。
优势1.灵活性：矩阵式管理模式能够快速适应市场变化和组织战略调整。
由于员工可以同时参与多个项目和团队，他们能够迅速调整优先级，并根据需要分配资源。
2.跨功能合作：通过矩阵式管理模式，不同部门的员工可以更加紧密地合作，互相学习和分享知识。
这有助于促进创新和共享最佳实践。
3.提高效率：矩阵式管理模式消除了冗余和重复工作，避免了信息孤立和延误。
员工通过多重汇报线，可以更快地取得决策和反馈，提高工作效率。
挑战1.角色模糊：在矩阵式管理模式下，员工常常需要同时承担多个角色和责任。
这可能导致角色模糊和责任不清，需要对角色进行明确定义和沟通。
2.决策难度：由于矩阵式管理模式涉及多个团队和上级，决策可能需要经过复杂的协商和权衡。
这可能会增加决策的时间和成本。
3.沟通挑战：矩阵式管理模式要求员工具备优秀的沟通和协作能力。
面对不同团队和上级，员工需要清晰地传达信息，并确保沟通畅通。
最佳实践1.明确角色和责任：在矩阵式管理模式下，组织必须清晰地定义每个员工的角色和责任。
这有助于避免角色交叉和责任模糊。
2.有效沟通：组织应该建立良好的沟通机制，确保信息流畅，避免信息孤立和误解。
定期的团队会议和沟通渠道可以帮助促进信息共享和问题解决。
3.培养多重技能：员工在矩阵式管理模式下需要具备多重技能和知识。
公司矩阵式组织管理模式论文一、矩阵式组织管理的分类及优缺点1.矩阵式管理模式的分类矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。
在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。
这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。
下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。
除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。
所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。
复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。
各组织结构形式有自己的适应范围。
职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。
适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。
而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。
最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。
2.矩阵式组织管理的优缺点矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。
矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。
矩阵式管理模式问题解决方向探讨(doc 5页)矩阵式管理模式探讨（三）2001-05-23 16:27:00解决问题的方向1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。
只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。
·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。
因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。
·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用2．取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。
因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。
例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。
前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。
如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。
因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。
3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。
[矩阵式管理模式探讨]矩阵式管理矩阵式管理模式是一种相对较新的管理模式，它将组织构建成一个矩阵结构，以便更好地应对复杂多变的业务环境。
在矩阵式管理模式中，员工同时属于一个功能性部门和一个项目型团队，通过交叉功能的合作来完成任务和达成目标。
本文将继续探讨矩阵式管理模式的优势、问题和解决方法。
首先，矩阵式管理模式具有以下优势。
首先，它能够充分发挥员工的专业能力和才华，通过多种角色的交叉合作，使得组织能够更好地应对复杂的业务需求。
其次，矩阵式管理模式能够提高沟通和协作效率，通过跨部门的协作和信息共享，减少冗余工作和信息孤岛。
再次，矩阵式管理模式能够加强项目管理能力，通过项目型团队的组织方式，提高项目的执行效率和成果质量。
最后，矩阵式管理模式能够提升员工的发展机会和职业发展路径，使得员工能够在不同的项目和部门中积累经验，不断提升自身的能力和价值。
然而，矩阵式管理模式也存在一些问题需要解决。
首先，矩阵式管理模式会导致权责不清，容易产生决策权的模糊和责任的逃避。
由于员工同时属于多个团队，他们往往需要承担多个上级的指导和监督，导致权责的不明确。
其次，矩阵式管理模式会增加沟通和协调的成本，跨团队的协调和信息交流需要耗费大量的时间和精力。
再次，矩阵式管理模式容易产生“两个老板”问题，员工需要同时向功能性部门和项目型团队负责，容易陷入两难境地。
最后，矩阵式管理模式在一些组织中可能会受到文化和结构的制约，难以实施和推广。
针对矩阵式管理模式存在的问题，可以采取以下解决方法。
首先，建立清晰的权责分工机制，明确员工在不同团队和部门中的角色和职责。
通过规范化和明确化的权责分工，可以减少决策权的模糊和责任的逃避。
其次，建立高效的沟通和协调机制，通过信息技术和协作工具，提高跨团队的沟通和协调效率。
再次，明确和协调功能性部门和项目型团队之间的关系，避免产生“两个老板”问题。
可以通过设立统一的项目管理办公室，协调各个团队的工作和目标。
用友转型的代价■本报记者孙小羽徐萍用友从财务软件向管理软件厂商的转型必须成功。
手握王文京“接力棒”的何经华假如能在此刻放上一枚关键的“筹码”，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向成功的一边。
用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标本性”问题被更多的人借鉴。
总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。
作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感到荣幸。
职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。
何经华的“融入术”王文京侃侃而谈。
何经华心情波澜起伏。
何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。
就在何经华“空降”入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。
这些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。
何经华融入用友的过程并非一帆风顺。
尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不服”，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。
“用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。
用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。
用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。
尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。
何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。
王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。
矩阵式管理方式矩阵式管理方式是一种组织管理结构，它采用了跨部门和跨职能的工作团队，以实现更高效的协作和资源利用。
在矩阵式管理中，员工同时报告给多个上级，他们被分配到不同的项目组或任务组中，以完成特定的工作。
以下是矩阵式管理方式的一些特点和优势：跨部门协作：矩阵式管理鼓励不同部门之间的合作和协调。
通过跨部门的工作团队，不同部门的员工可以共同合作解决问题，加强信息共享和沟通，提高组织的整体效能。
灵活性和适应性：矩阵式管理可以根据项目需求和市场变化进行灵活调整。
员工可以根据项目的紧急程度和重要性，被重新分配到不同的团队，以便更好地应对变化和挑战。
资源优化：由于员工可以同时参与多个项目或任务，矩阵式管理可以更有效地利用人力资源。
员工的专业技能和知识可以在不同项目之间共享和应用，提高资源的利用率和效率。
跨功能发展：矩阵式管理提供了跨功能的工作机会，使员工能够扩展和发展多个领域的技能。
这有助于员工的职业发展和个人成长，同时也增强了组织的综合能力。
尽管矩阵式管理方式具有一些优势，但也存在一些挑战和限制：权责不明确：由于员工同时向多个上级报告，可能存在权责不明确的情况。
这可能导致决策的延迟或混乱，需要清晰的沟通和协调机制来解决这个问题。
团队协作难度：跨部门和跨职能的团队协作需要更强的沟通和协调能力。
不同团队之间的冲突和合作难题可能会出现，需要有效的团队管理和冲突解决机制。
复杂性增加：矩阵式管理增加了组织的复杂性，特别是在大型组织中。
管理层需要投入更多的精力和资源来协调和管理不同的团队和项目。
综上所述，矩阵式管理方式在某些情况下可以提供更高效的协作和资源利用，但也需要面对一些挑战和限制。
在决定采用矩阵式管理方式时，组织需要综合考虑自身的需求、资源和文化，并制定相应的管理措施来应对可能出现的问题。
一些实施矩阵式管理的关键因素包括：明确角色和责任：确保每个员工清楚了解他们的角色、职责和报告关系，以避免权责不明确的问题。
大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理
?
2003-02-26 11:24:00??? 新电子·IT经理人商业周刊??张峰
?
在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。
什么是IBM式矩阵简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。
这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务
它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。
”
金字塔之殇
在郭士纳任CEO前，IBM是全球着名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。
前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。
许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。
那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏亿、1992年亏亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。
“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。
”
当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”，IBM除了换老板，组织也必须全盘转变。
钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析：IBM必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的固步自封，才有可能转型成功。
郭士纳的上任，就是IBM董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理的生手，甚至部份资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！”（郭士纳前职就是Nabisco饼干首席执行官）
没有人想到，这个个头不高的IBM新教练，竟然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。
矩阵式改造
首先，他把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全
美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力。
”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。
1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。
这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。
大象的探戈
台湾网络游戏公司“游戏橘子”CEO刘柏园回忆：1999年公司刚成立，找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约，
由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。
“会议结束，我告诉他们，‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合作伙伴NCsoft 机房，回来就下决定，”刘柏园指出：“结果IBM当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然NCsoft用的是康柏的机器，但是“游戏橘子”还是把亿台币的合约，给了IBM。
刘柏园坦承他对IBM印象深刻，因为“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然亿是个大数目且要做的又是台湾从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内组成一个团队投资在这项目上，显然他们有一套。
”在第一次会议中，刘柏园还记得他“讪笑”IBM的业务员穿得太正式，“有点过时”，结果IBM人马上解下领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语言哈拉起来，同样让他印象深刻。
“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推广处经理王仰安笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。
近年来由IBM跳槽至其它科技公司的人不计其数，但IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦却是个例外，他由甲骨文到IBM，为的就是IBM搭起的舞台“既新、又广大”，以他的核心业务─
─服务为例，包含“系统整合”、“创新模式”、“基础搭建”3大项，这每一个单项中都有世界一流供货商，但“3个都能做的，只有IBM！”他以号称“中国思科”的客户深圳华为举例，为了建立客户管理系统，华为的董事长也会抛出这样的问题：“像我们这样高成长的公司，却只有30岁的总经理，有没有对应的信息方案”这个问题当然他解答不了，但是曾元曦循着矩阵式组织向美国总部请求支持，美国IBM马上派遣专业顾问团队飞到中国服务客户，直到去年年底，IBM每天都有超过60人到深圳的华为“上班”，“而且是一个联合国部队，”曾元曦补充。
自从IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织，已成为当今最流行的组织改革潮流，台湾东吴大学企管系教授黄家齐就指出：金字塔型组织强调部门功能性分工，抓的是效率；矩阵式除了功能分工外，更加强调横向间的连结，强调弹性。
“现在很多企业都转向矩阵组织，例如最近动作频频的宏基。
”他指出。
扬长还需避短
但是别忘了事有正反，矩阵管理最明显的缺失，就是内部管理和客户窗口容易出现多头马车。
当你有两个主管，你该听哪一个当我要找IBM买硬件或服务，面前有两个销售主管，哪一个才
是我该找的
IBM当然也意识到矩阵的风险，近年来它也推出多项配套的管理原则，例如主管“领导力”的训练，以及“组织决胜”的绩效制度。
“IBM要求主管的领导能力，标准比军队还要高，”大中华区董事长周伟焜强调。
在IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄和才识”来服人；而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导；因此即使有两个主管，IBM人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会出现权力倾轧。
IBM甚至有一套“360度绩效评估”的办法，每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的IBM 人，才能坐稳IBM主管的位子。
“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心，矩阵式组织最难落实的步骤，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主义，协同防守与攻击。
IBM的做法是：人事考核会将参与Team Win任务性编组”（例如到深圳华为上班的美国顾问师）的IBM人，通通纳入项目的绩效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，连结世界160国家的各个项目。
“IBM一直都有一个最着名的口号——‘思考’，郭士纳来后，他要我们‘思考两次’，”周伟焜指出改造组织的关键环节。
在1993年蓝色巨人吹奏蓝色悲歌之际，IBM前后总共裁掉了82000名员工；2001年初，IBM在9年间又新增录用了97000位同仁。
几乎同样的人数，但营收成长了260亿美金，获利来回差距160亿美金。
你不能不说：这套IBM风格的矩阵组织，正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。
