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第三章组织环境分析

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管理学习题及答案 第三章 组织环境

管理学习题及答案 第三章 组织环境

第三章组织环境一名词解释1 一般环境2 任务环境3经济环境二判断题1 环境分析对管理之所以重要，根本原因就在于环境是不断变化的。

（）2 组织的一般环境也可以说是组织的大环境。

（）3 组织一般可以预测政治环境的变化。

（）4经济环境是一个多元的动态的系统。

（）5企业不可能也没有必要同时对付所有竞争对手，只要能准确识别和应对主要竞争对手就足够了。

（）三单选题1 面对日趋激烈的市场竞争，企业必须全面准确的把握环境的现状及将来的变化趋势，做到有效的适应环境并（）A保持组织稳定B进行组织调整C推动环境变化D减少环境变化2 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（）A经济因素B技术因素C社会因素D政治因素3 下列因素中，哪个不属于企业在确定企业目标是所需要考虑的环境因素（）A宏观经济气候B省、市领导班子的确定C人口统计因素D国民消费水平4 国家宏观经济政策是构成企业以下哪种环境的要素之一（）A政治环境B法律环境C经济环境D具体环境5 企业的具体环境中最主要的是A顾客、供应商、竞争者和同盟者B顾客、供应商、竞争者和中间商C顾客、中间商、竞争者和业务主管部门D顾客、供应商、竞争者和批发商6 公司A是一家金属零件加工厂，专门为当地一家大型机械制造公司B供应零部件。

那么，A公司将B公司作为自己的（）A竞争者B供应商C同盟者D顾客7 某企业经过认真细致的市场调研，决定企业主打产品由玻璃钢向塑钢球转变。

这主要反映了以下哪种环境因素的影响？（）A经济环境B文化环境C科技环境D自然环境8 某民营企业面对竞争激烈的市场，多次主动承接一些特别客户提出的其他同行不愿承接的业务，企业从无到有，并迅速发展壮大。

这些业务要么数量很小，要么交货期短，要么质量要求高，因而被同行中许多有实力与品牌的企业认为无利可图而放弃。

从中可以得出结论（）A一个企业的发展关键是要敢于做人家不敢做的事B选择好业务切入点对于企业的长期发展意义重大C在迅速变化的市场环境中抓住市场机遇是企业的头等大事D积累能够满足客户需求的能力是企业成功的关键9 某公司领导接待两位外商考察，着重介绍了公司新产品的开发过程及产品的性能，希望能够以较优惠的条件获得对方的入股投资。

管理学第三章组织环境与社会责任

管理学第三章组织环境与社会责任
管理学第三章组织环境与社会责任
目录
• 组织环境 • 组织内外部环境分析 • 组织社会责任 • 组织与环境的关系 • 组织的社会责任实践
01 组织环境
定义与分类
定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、文化等方面的因素，以及与组织 相关的各种活动和关系。
分类
组织环境可以分为内部环境和外部环境，其中内部环境包括组织文化、组织结 构、人力资源等因素，外部环境包括市场、竞争者、政府、社会等因素。
根据机会与威胁的分析结果，制定相 应的应对策略和措施。
调整组织结构和流程
根据内外部环境的变化，适时调整组 织的结构和流程，以提高组织的适应 性和竞争力。
监测与评估
持续监测内外部环境的变化，对策略 和措施的实施效果进行评估，及时进 行调整和改进。
03 组织社会责任
组织社会责任的定义与内涵
组织社会责任的定义
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
消费者权益保护
组织应提供安全、可靠的产 品和服务，保障消费者的合 法权益，增强消费者的信任 和忠诚度。
环境保护
组织应采取措施减少对环境 的负面影响，推动绿色生产 和可持续发展，促进与环境 的和谐共生。
社区发展
组织应积极参与社区建设和 发展，支持公益事业，回馈 社会，促进社区的繁荣和进 步。
组织社会责任的实现方式
组织社会责任是指组织在追求经济效 益的同时，积极承担对员工、消费者 、社区和环境的责任，实现经济、社 会和环境的综合价值。
组织社会责任的内涵
组织社会责任强调组织在生产经营过 程中，关注员工福利、消费者权益保 护、环境保护、社区发展等方面，实 现组织的可持续发展。
组织社会责任的体现

03新版管理学-组织环境与组织文化

03新版管理学-组织环境与组织文化

c 管理学基础
29
那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
c 管理学基础
21
简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
c 管理学基础
17
二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
c 管理学基础
18
2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
c 管理学基础
8
这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：

管理学之组织环境概述

管理学之组织环境概述
• 4、评估——目的在于判断环境变化和趋势对 企业管理影响的时间点和显著程度。没有评估， 企业只不过得到一些有趣的数据而已，跟竞争 有什么关系呢？
三、一般环境（General environment)
• （一）、经济因素——指组织所处国家或地区的整体经 济发展状况。它分为宏观经济因素和微观经济环境。
• 宏观经济环境：人口数量及其增长趋势，国民收入、国 内生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的 国民经济发展水平和发展速度。
• 微观经济因素：如消费者的收入水平、储蓄情况，就业 程度等。
• （二）、政治法律因素——一个国家所处的国 家的社会制度，政府的法律、法令、法规、政 策等。
• （三）、社会文化因素——指一个国家或地区 的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗 习惯、审美观点、价值观念等。
系）。
• 情感障碍（由于担心自己的前途，对员工忠诚等原因，不愿意采 取剧烈的经济调整措施）。
• 政府和社会的约束。一般来说，政府担心失去就业机会和对地区 经济的影响。
（二）、新进入者的威胁
• 在市场中，新进入者既可给行业注入新的活力， 也会给原有的企业造成压力威胁他们的市场地 位。企业进入一个行业的可能性的大小是由两 个因素决定的：进入障碍，以及现有企业作出 的反应。
• 5、利益相关度高——如果在某个行业，获得成功对很 多企业都很关键，那么这个行业竞争程度会很高；高的 利益相关度也可以由于地理位置而产生。例如，日本汽 车制造商要在美国市场占有相当的位置，一个重要的原 因是，美国是世界上汽车产品最大的单个市场。由于这 个国家对日本企业和美国企业都很重要，竞争在美国市 场和全球市场就非常激烈。
• 与一般环境相比具体环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。

第三章组织环境

第三章组织环境
管理伦理是组织的管理者们在其业务活动中采用的 行为或道德判断的标准。这些标准来自社会的一般道德 规范，来自每个人在家庭、教育、宗教中的感受，也来 自与他人的交往，因此，管理伦理可能各不相同。
在美国，企业的管理伦理已成为管理者和公众日益 关注的课题，许多大学的商学院开设了商业伦理学 （business ethics）课程。
法律是伦理的指导，对法律文 字要遵守。中心问题是，我们 能够合法地干些什么。
要服从法律的文字和精神。 法律是伦理行为的下限，人 们的活动应当超过法律规定 的要求。
给管理者自由控制权。
个人伦理也可应用，但要让管 理者自己选择。如有必要，就 应响应法律的规定。
按照健康的伦理标准过日子。 遇到伦理困境时，想到领导 地位。对自己的利益持开明 的态度。
上述三种观点不是相互对立的，提出“社会反
应”观点的人也接受“社会义务”观点，提出“社 会响应”观点的人也接受“社会义务”和“社会反 应”观点。
2019/9/21
13
按照社会响应观点，公司的社会责任包括经济 的、法律的、伦理的、自选的四种责任，示意如图 3-2，图中各种责任的面积不同，说明责任大小有些 差别。
第三章 组织的环境
西方的权变理论突出地强调：世界上根本不存在 适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式 和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用，并随 着情况的变化而变化。因此，组织的内外部情况成了 对管理者的一种约束力量。他们在进行管理时，应当 对组织面临的情况做好调查研究和分析预测，然后从 实际出发选用适当的管理形式和方法，才能获得较好 的效果。这个观点无疑是正确的。从这个观点出发， 我们将组织的内外部情况统称为环境，并分为内部环 境和外部环境。本章将分别讲述内外部环境所包含的 因素以及对管理的影响，然后探讨同外部环境有密切 联系的组织的社会责任和管理伦理问题。

管理学原理第三章组织环境课件

管理学原理第三章组织环境课件

进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。

第三章-组织环境分析

第三章-组织环境分析

影响和改变环境
1．通过广告来影响环境。 2．签订有利的长期合约。 3．与其他企业经营管理上的合作。 4．兼并、收买和建立战略联盟。 5．影响政府和权力机关的决策。
四、环境聚焦
信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势， 它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世 纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对 管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。
反对企业承担社会责任的理由集中在：
1．企业的首要任务是严格地集中从事经济活动以实现利润的 最大化，企业承担社会责任有可能降低经济效益。 2．承担社会责任可能会使企业负担过量的成本，从而使企业 不能调配资源用于社会性活动。 3．企业承担社会责任的费用会被加到产品价格中去，这样，在 国际市场上从事销售的本国公司就会处于不利地位，而其他国家 的与它们竞争着的公司却不必承担这类社会成本。 4．企业拥有足够的权力，而额外的社会卷入会进一步增强其 权力与影响。 5．企业界人士缺乏处理问题的本领。他们所接受的培训和经 验是同经济事务有关，他们的本领不可能适用于处理社会问题。 6．不存在企业对社会所承担的会计责任，然而，除非可以确定 会计责任，否则企业不会卷入社会问题。 7．缺乏对卷入社会活动的全力支持，因而，持有不同观点的集 团之间所有的分歧就会造成相互摩擦。
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。

管理学 第三章 组织环境

管理学 第三章 组织环境

2.联合国《全球契约》 《全球契约》行动计划已经有包括中国在内的30 多个国家的代表200多家著名大公司参与。 该契约要求跨国公司重视劳工标准、人权和环境 保护，以克服全球化进程带来的负面影响，并 提出企业应尊重和维护国际公认的人权，绝不 参与任何漠视和践踏人权的行为；支持结社自 由和集体谈判权；彻底消除各种形式的强制劳 动；禁用童工；消除任何工作歧视；主动增加 对环境所承担的责任；发展与采用环保科技； 反对贪污、敲诈勒索和行贿受贿行为等10项关 于社会责任的原则和核心内容。
简 单 复 杂 程 度
单元一 稳定和可预测的环境 要素少 要素有某些相似并基本保持 不变 对要素的复杂知识要求低
单元二 动态和不可预测的环境 要素少 要素有某些相似但处于连 续的变化过程中 对要素的复杂知识要求低
单元三 稳定和可预测的环境 要素多 要素间彼此不相似但单个要 素基本保持不变 对要素的复杂知识要求高
单元四 动态和不可预测的环境 要素多 要素间彼此不相似并处于 连续变化中 对要素的复杂知识要求高
3-8
环境不确定性矩阵
第二节 经济全球化与跨文化管理
一、 跨国公司； 二、 推动经济全球化的经济组织； 三、 跨文化管理。
跨国公司


跨国公司是一种与现代化生产相适应的企业组 织形式。它是在一个国家（通常在本国）设立 总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和 生产经营网点的企业系统。 跨国公司以世界市场范围规划生产经营，在全 球范围内对资源进行优化配置：到原材料最便 宜的地方去采购，到加工最便宜的地方去生产， 到最能卖得出好价钱的地方去销售。它是一种 最有效、最先进的企业组织形式。
美国、英国等
日本、奥地利等 日本等


美国属于崇尚个人主义、权力距离较小， 不确定性规避程度低，男性度较高的社 会； 中国属于崇尚集体主义、权力距离较大， 不确定性规避程度较高，女性度较高的 社会。

第三章 组织环境与组织文化

第三章 组织环境与组织文化
– 一般环境指对某一特定社会的所有组织产生 影响的环境，通常是一些宏观因素。 – 具体环境指对各个具体的组织产生影响的环 境，一般包括顾客、供应商、竞争对手、政 府管制部门、工会和同业协会。
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。

管理学_第三章_组织环境

管理学_第三章_组织环境

市场转移 动向？ 涉及到抢先一 步战略的制定
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环境的竞争性分析
职工安置及售 后维修服务的 维持等费用
资产专用性
通过资产转 让收回投资 的难易程度
退出成 本高低
领导人开发 成功的产品 或企业成功 的标志产品
退出障碍
心理 因素
政府和社 会的限制
会影响社 会安定或 经济发展
37
环境的竞争性分析
潜在竞争对手威胁分析（1）
1、组织根据 外部环境决定 经营活动的内 容和方向
23
组织与环境的关系（2）
组织活动受环境的制约 2、组织的 产出需要 被市场或 用户接受
24
组织与环境的关系（3）
1、环境 是动态 的不是 静态的
环境变化对组织的影响 3 、环境变
化为组织的 生存造成不 利的威胁
2 、环境变
化为组织的 生存与发展 提供了新的 机会
环境、生存与发展
19
外部环境的性质和特点
综合性
复杂性
不确定性
20
组织与环境的关系（1） 环境是组织生 存与发展的条 件（土壤）
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组织与环境的关系（1）
O2
产出：各种 产出在外部 环境中实现
CO2
投入：各种 资源从外部 环境中获取
H 2O
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组织需要与供应商建立什么关系 会影响供应商的谈判能力 影响供应商的经营或获利能 力
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环境的合作性分析
由于经营活动的复杂 性及环境变化加快
企业间既有竞争，又有 合作；既可能是竞争对 手，又可能是合作关系
因此企业既要识别和 分析竞争对手，也要 对同盟者进行分析
45
环境的合作性分析
联盟成功的重 同盟者分类 要条件是：同 全面合作与某事、某方面的同盟者； 盟者与本企业 战略同盟者与一般同盟者； 应具有利害相 直接与间接同盟者； 关性和优劣势 长期与短期同盟者； 互补的特性 现实与潜在同盟者；

第三章 组织与环境

第三章 组织与环境

• 功利观：只注重利润及盈利，不重视职工权利 （工会组织保护职工权利）。对生产率起促进作 用，忽视利益相关者权利。（资源配置扭曲） • 权利观：个人权利至上，为我独尊。 • 公平理论观：依靠制度管理。 • 契约理论观：社会契约（企业的基本行为准则）； 特定契约（大多数人认可的行为方式）； 经济性和社会性的统一。 • 社会进步离不开企业推动，因此，企业要不断经 营活动中的管理道德水平。
•
组织的那一部分，余下的就是环境） • 组织环境分为内部环境和外部环境。P42-3-1（组织环 境图）
环境：是指对组织运行与绩效起着潜在影响的 外部机构或力量。（罗宾斯----从整个宇宙中减去代表
组织内部环境
• 2：环境研究的作用 • 企业经营的一切要素均来自环境，环境是 组织生存的土壤。 • 作用有三： • 1、提高决策的正确性 • 2、提高决策的及时性 • 3、提高组织决策的稳定性
• 第二节 环境分析方法 • 1：研究程序（类似科研立项，属产业经济学） • 确立项目→提出假设→收集材料→资料整 理→环境预测 • 2：组织环境特征分析 • 分析环境的性质、特点和---因素量和影响因素） • 影响环境的要素越多（权变因子）环境的复杂程度越 高，反之亦然。 • 例如：自行车企业与汽车行业 • 环境的不确定性一方面要求管理者能积极地适应环境， 寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的 威胁。（驱害就利） • 另外，组织也不能被动地适应环境还必须主动地选择 环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。（物竞天择， 适者生存） • 2、环境的竞争性分析（P48 图3-2） • 行业内现有竞争对手、潜在的竞争对手、替代品生产 厂家、顾客、供应商
•
机会
• •
扭转型战略 Ⅱ
• •

管理学原理第三章 环境分析

管理学原理第三章 环境分析

环境不确定性评价矩阵: 环境不确定性评价矩阵:
复 杂
低—中程度不确定性: 高不确定性: 有大量环境因素,且不 有大量环境因素且 相似;要素维持不变或 不相似;要素常 缓慢变化. 变化,不可预测.
复 杂 程 度
简 单
低不确定性: 环境要素 且相似; 要素相 或变化 缓慢.
高—中程度不确定性: 环境要素 且相似; 要素常变化,不可预测
�
定 环境变化程度
不
定
动
三,时刻关注组织的特殊环境
特殊环境对组织的影响更直接,更频繁,作用也更明显. 美国学者迈克尔.波特提出"五种力量模型",是一种 特别有效的分析工具. 五种力量有: 1,潜在的进入者; 2,替代品; 3,购买者的讨价还价能力; 4,供应商的讨价还价能力; 5,行业内部现有的竞争威胁. 另,政府和公众等利益群体. (补充因素)
二,环境研究的意义与作用
1,环境研究可以提高组织决策的正确性; 2,环境研究可以提高组织决策的及时性; 3,环境研究可以提高组织决策的稳定性.
第二节 环境的构成与认识
一,环境的构成 二,外部一般或宏观环境 三,外部特殊或微观环境 四,组织内部环境
一,环境的构成: 环境的构成:
1,外部环境: (1)一般或宏观环境 (2)特殊或微观环境 2,内部环境: (1)内部物质环境 (2)内部文化环境
般 殊 一 特 内部 环境 境 境 环 环
二,外部一般或宏观环境 1,政治环境
(1)政治制度 (2)政党和政党制度 (3)政治性团体 (4)国家的方针政策 (5)政治气氛
2,社会环境
(1)人口状况 (2)社会秩序 (3)社会中的权力与结构 (4)人们的生活方式 (5)工作方式 重点是人口状况: 人口规模 人口素质 人口结构 人口政策

第三章组织环境与组织文化

第三章组织环境与组织文化

（4）顾客 其一，用户对产品或服务的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的 发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力 会影响到提供这种产品或服务的企业的获利 状况。 （5）供应商 ①能否按时交货 ②决定企业成本

三、SWOT综合分析方法 安索夫于1956年提出。 SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优 势——Strengths和劣势——Weaknesses 以及外部环境的机会——Opportunities 和 威胁——Threats的动态综合分析中，确定相 应的生存和发展战略的决策分析方法。



（二）组织文化的定义 1980年秋美国《商业周刊》的一期报道中首先使 用了“组织文化”，而后为企业界和理论界认同。 组织文化的定义迄今没有一个统一的认识。 1981-1982年美国管理学界连续推出了四本有关 组织文化的经典著作：《Z理论——美国企业如 何迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本 企业的经营艺术》、《公司文化》、《寻求优 势——美国最成功公司的经验》，掀起了组织文 化研究的高潮，也标志着组织文化理论的诞生。




“总和说”：认为组织文化是物质文化和精神文 化（核心）的总和。 ——范 围 “同心圆说”：认为组织文化包含三个同心圆， 外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆 是精神文化。 ——组成 “精神现象说”：认为组织文化是指一个组织以 物质为载体的各种精神现象。 ——核心 “群体意识说 ”：认为组织文化是指企业员工群 体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。 所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情 感、意志及性格风貌。 ——载体 “ 五因素说 ”：组织文化是由五个因素组成的 系统，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络， 是它的四个必要的因素，而外部环境则是形成组 织文化的一个最大的影响因素。——环境和要素

第三章 行政组织的环境与管理

第三章 行政组织的环境与管理

第二节 行政组织的环境维度与环境分析
一、行政组织环境的维度

1、艾德奇的理论（观点）（简答）
艾德奇认为，每个组织的工作环境可能在以下六个方面发生 变化： （1）环境的容纳力。这主要是指环境对组织生存发展的容纳力 （2）环境的同质性程度。这主要是指组织成员等一些环境因素与 环境中其它组织或个人等因素的相似程度。 （3）环境的稳定性。这主要指相对于其它组织来说，组织工作环 境的稳定程度。工作环境的稳定程度是相对的。 （4）环境的集中与分散程度。这主要是指组织范围内资源等一些 因素组成平均分布的程度。 （5）组织领域的一致性程度。这主要是指组织本身所划分的活动 范围被环境所认可的程度。 （6）环境的混乱程度。这主要是指组织工作环境中各构成要素在 发展变化上对组织活动的扰乱程度，以及环境对组织的影响是否 有规律可循等。
2．平衡策略
平衡策略着眼于如何管理环境的不确定性。如果组织环境 在产品或服务的需求上呈现一种近似于周期性变化的规律的话， 那么运用平衡策略，则可以防止或减少环境的不确定性对组织 运作的影响。如电力、旅游旺季等。
3、预测和计划策略
预测和计划策略是指组织通过理性、科学的方法，发展精 确的预测能力来达到较少不确定性的目的。如果环境的影响能 够被预测出来，组织就能提前做好准备，及早采取措施，以限 制环境因素对组织的影响。如交通部门、警察部门等。
一、行政组织环境的不确定性P41
不确定性，意味着组织的决策者不能得到关于环 境因素及其变化的足够的和充分的信息，因而难以 预测到环境的变化，把握环境因素之间以及环境因 素对组织影响之间的因果关系。
导致产生不确定性的原因在于组织环境的复杂性 、动态性以及丰富性。
组织环境的不确定性给组织带来了很大的威胁 ，同时也给组织发展和壮大带来机会。这里关键在 于组织要利用各种各样的策略设法使组织的不确定 性降低到最小的程度。

管理学第三章组织环境分析

管理学第三章组织环境分析

第三讲组织环境分析一、企业环境概述系统方法(systematic approach)—系统管理理论学派:把组织看作一个统一,目标明确, 由相关部分组成的系统,而不是单独对待组织的各个部门1></a>.这种观点使管理者把组织看作一个整体和一个更大的外部环境的一部分.1) 把企业等各种组织作为一个开放的系统来看待.2) 企业是由各种子系统组成的整体.3) 企业管理必须坚持系统观点.权变方法（contingency approach，有时也叫情景方法, 情景管理论, 形式管理论, 情况决定论)--“看情况而定”:管理者的任务是指出在特定的情况，特定的环境，特定时间哪种方法对实现管理目标最有帮助.（一）环境研究的必要性组织是一个开放系统。

组织外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为宏观环境。

外部环境是组织生存和发展的土壤，它为组织的生产经营提供条件和制约动态的环境为组织不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境外部分析宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在竞争者竞争企业直接的行业和竞争环境COMPANY（二）组织宏观环境分析组织的宏观环境就是指在国家或地区的水平上给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量政治法律环境社会文化环境泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。

人口数量及其增长趋势组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。

劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。

如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。

社会文化环境人口素质，居民受教育的程度和文化水平宗教信仰、民族习惯审美观念价值观念影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方面会对某些产品产生偏好左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等经济环境宏观经济环境。

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管理学》课题组》课题
组
4
一、组织是一个开放系统
人、财、物、信息 输入
企业
环境
采购、生产、销售、物流、售后服务
输出 产品、服务、信息、财务结果、人事结果
管理学》课题组》课题
组
5
组织：一个开放系统
管理活动总是发生在一定的情景下，它要深刻地受
到周围环境中各种因素的影响。系统理论认为组织
是由人、财、物、信息等多种相互依赖的要素或者
组
38
1、威廉.大内的分类
A型文化：美国模式 (American Model) J型文化：日本模式 (Japanese Model)
比较点
日本式（J型）
基本的雇佣制度
终生雇佣
企业的决策制度
共识式集体决策
责任制
集体负责
考评与晋升
缓慢的考评和晋升
控制机制
暗示的控制
员工培养与职业途径 “通才型”
术革新，消费者偏好变化）
管理学》课题组》课题
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13
(2) 产业内竞争结构的分析
1)波特竞争模型
在进行产业环境分析时，战略管理者首先必须 分析组织所处的竞争状况。按照美国哈佛大学 工商管理学院教授波特的观点，一个产业的激 烈竞争，根源于其内在的经济结构，在—个产 业中存在有五种基本竞争力量(见图3—2)
管理学》课题组》课题
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18
什么驱使着竞争对手
未来目标 战略目标和财务目标
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略 现在如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将有什么行动或战略改变？
竞争对手哪里易受到攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈，有效的报复？
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第三章组织环境分析
三、分析环境 (一)识别环境的不确定性程度
首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从 两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环 境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂 性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度 的模型。
ห้องสมุดไป่ตู้
组织的任务环境
• 竞争对手：同组织竞争资 源的其他组织
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
第三章组织环境分析
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
第三章组织环境分析
❖ SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势 (weakness)，外部环境的机会(opportunities)与威胁 (threats)的英文字头的简称。
• • SWOT示意图：
优 • 内部：优势 • 内部：优势 内 势 • 外部：机会 • 外部：威胁 部
环 境
•
劣 势
• 要素相同或变化
相似；
缓慢。
• 要素常变化，不可
预测
稳定（静态） 第三章组织环境分析 不稳定（动态） 环境变化程度
评估环境不确定性模型 第三章组织环境分析
1．简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和 啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。 2，复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环 境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商 就处于这种环境之中。 3．简单和动态的环境：因为环境中某些要素发生动荡变化， 使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时 装加工企业就处于这种环境中。 4．复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战 最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临 这种最难以对付的环境。
第三章组织环境分析
环境不确定性评价矩阵：
复 杂 复 杂 程 度 简 单
• 低—中程度不确定 性：有大量环境因 素，且不相似；要 素维持不变或缓慢 变化。
• 高不确定性：
• 有大量环境因素且 不相似；要素常 变化，不可预测。
• 低不确定性：
• 高—中程度不确定
• 环境要素少且相似； 性：环境要素少且
• 社会文化环境包括组织 所在社会的顾客、习俗、 价值和人口因素。
• (参见图 3.2)
第三章组织环境分析
• 政治法律环境指的是 政府对商业的管制和
企业和政府的关系。
• 国际环境指的是组织 参与其他国家的商业 或受其他国家商业的 影响
第三章组织环境分析
图 3.2: 麦当劳的 一般环境
第三章组织环境分析
•
内部：劣势 外部：机会
• •
内部：劣势 外部：威胁
机会
威胁
第三章组织外环部境分环析 境
SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践 中，成为最常用管理工具之一，原因在于：
(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认 识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织 的经营策略，谋求更好的发展机会。
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现， 因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其 内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出 组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环 境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡 的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、 机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析法的 简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威 胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩 阵反映出来，直观而且简单。
(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威 胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。
第三章组织环境分析
(二)时刻关注组织的具体环境 具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是
组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特 教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析 工具。
第三章组织环境分析
迈克尔· 波特的五种力量模型
第三章组织环境分析
第三章组织环境分析
(三)内、外部环境综合分析
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
第三章组织环境分析
图 3.3: 麦当劳 的任务环境
第三章组织环境分析
组织的内部环境
• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财 产权利的人。
• 公司董事会是由股东选举出来的负有监 督管理者、保证企业按符合股东利益最 大化要求经营的治理实体。
• 组织中的雇员也是内部环境的主要要素 • 内部环境的最后一部分是组织的物质环
境和人们所做的工作。
第三章组织环境分析
外部环境的性质和特点
1．整体性和综合性 2．复杂性 3．不确定性和动荡性
环境对组织的影响 (一)外部环境是组织赖以生存的土壤 (二)外部环境影响到组织内部的各种管理工作 (三)外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重 要的影响和制约作用
任务环境(task environment)是与供应商、分销商、顾客以及 竞争者相关的因素和条件的集合，这些因素和条件影响着组 织获取资源和提供产出的能力。
第三章组织环境分析
图3.1: 组织及 其环境
第三章组织环境分析
一般外部环境
• 经济因素：组织所在的 经济系统的总体健康程 度和有效性。
• 技术因素。一般环境中 的技术因素指的是将将 资源转化为产品或服务 的方法。
第三章 组织环境分析和组织文化
第三章组织环境分析
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。