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项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目管理五个阶段具体内容
项目管理五个阶段分别为启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段和收尾阶段。
以下是每个阶段的具体内容：
1. 启动阶段
启动阶段是项目周期的起点，也是最重要的一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要确定项目目标、确定项目主要负责人、明确项目的初步范围和时间表、开展可行性分析等。
2. 规划阶段
规划阶段的主要目的是制定详细的计划和方案，确立目标和目标的实现路径。
在这个阶段，项目经理需要制定项目计划、确定资源需求和分配方案、建立风险管理计划及预算等。
同时，项目经理还需要与关键利益相关者沟通，并让他们了解项目的规划。
3. 执行阶段
执行阶段是项目周期中最为繁忙的一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要督促团队成员完成工作、监督整个项目进度、与利益相关方保持沟通、处理各种问题和风险等。
项目经理应该确保所有计划在此阶段内得以落实。
4. 监控阶段
监控阶段是在执行阶段的基础上进行的。
在这个阶段，项目经理需要监督项目的进度和质量、管理和响应风险和变更，为项目的管理和控
制提供数据分析的支持。
同时，项目经理还需要与相关方保持沟通，防止过程中的任何问题发展成为潜在风险。
5. 收尾阶段
项目管理的最后一个阶段是收尾阶段。
在这个阶段，项目经理需要确保所有工作都已完成，并完成所有必要的验收工作。
还需要完成最后报告的创建，并清理和关闭项目文档和资产。
在收尾阶段，项目经理需要总结整个项目管理过程，回顾成功经验和改进点。
项目管理九大知识体系项目管理是指在有限的资源条件下，通过有效计划、组织、协调和控制，以达到项目既定目标的一种管理方式。
在项目管理中，有一个重要的概念，即九大知识体系。
本文将深入探讨这九大知识体系的内容和意义。
1. 积分管理知识体系积分管理体系是项目管理中最核心的知识体系之一。
它包括项目范围管理、项目时间管理和项目成本管理。
范围管理确保项目将完成所有的工作，时间管理确保项目按时完成，成本管理确保项目在预算范围内完成。
这三个方面都是项目管理中不可或缺的要素，对项目成功至关重要。
2. 质量管理知识体系质量管理体系旨在确保项目交付的成果符合既定质量标准和客户期望。
它包括质量规划、质量控制和质量保证。
质量规划明确项目的质量目标和要求，质量控制监控验证项目交付成果的质量，质量保证则通过实施质量管理计划来确保项目质量符合标准。
3. 沟通管理知识体系沟通管理体系主要涉及项目内外的信息传递和交流，确保项目相关方之间能够及时、准确地交换信息，有效地进行沟通。
它包括沟通规划、沟通传递和沟通控制。
沟通规划明确项目相关方的需求和期望，沟通传递确保信息准确传达，沟通控制则监督和管理沟通的效果。
4. 风险管理知识体系风险管理体系旨在识别、评估和应对项目中的各种风险。
它包括风险管理计划、风险识别、风险评估和风险应对。
风险管理计划指导项目团队在项目执行过程中识别和处理风险，风险识别通过分析和评估项目中的不确定因素，风险应对则是针对风险情况采取相应的措施。
5. 采购管理知识体系采购管理体系涉及到项目与外部供应商之间的交流和合作。
它包括采购规划、招标采购、合同管理和采购控制。
采购规划确定项目所需采购的范围和方式，招标采购则是选择供应商进行竞争性投标，合同管理指导项目团队与供应商之间的合作，采购控制监督和管理采购过程。
6. 相关方管理知识体系相关方管理体系关注项目利益相关方的需求和期望，确保与相关方进行有效的沟通和合作。
它包括相关方识别、相关方参与和相关方管理。
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。
的确,项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。
美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。
让我们共同走近项目管理。
金字塔工程”到北极星导弹计划”论起项目管理的起源,其实很早。
古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为统筹法”。
之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。
改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。
2000年底，联想在天麒”、天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。
现代项目管理的概念起源于美国。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。
同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为计划评审技术”和关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的, 融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域项目管理是一门综合性很强的学科，它包括了许多知识领域，其中最为重要的就是九大知识领域。
这九大知识领域分别是：项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
下面将对这九大知识领域进行详细介绍。
一、项目整合管理项目整合管理是指在整个项目过程中对各种过程和活动进行协调和整合，以确保项目能够按照计划顺利实施。
具体来说，包括制定项目章程、制定项目计划、指导和执行项目工作以及监控和控制项目工作等方面。
二、范围管理范围管理是指对项目的目标进行明确界定，并确定实现这些目标所需要完成的工作。
具体来说，包括收集需求、定义范围、创建WBS（工作分解结构）、确认范围以及控制范围等方面。
三、时间管理时间管理是指在规定的时间内完成所有的工作，并保证进度能够按照计划顺利实施。
具体来说，包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划以及控制进度等方面。
四、成本管理成本管理是指在规定的预算内完成所有的工作，并保证成本能够按照计划顺利实施。
具体来说，包括规划成本管理、估算成本、制定预算以及控制成本等方面。
五、质量管理质量管理是指在整个项目过程中对产品或服务的质量进行管理和控制，以确保达到客户或利益相关者的要求。
具体来说，包括规划质量管理、实施质量保证、实施质量控制以及控制质量等方面。
六、资源管理资源管理是指在整个项目过程中对人力资源和物资资源进行有效的分配和利用，以确保项目能够按照计划顺利实施。
具体来说，包括规划人力资源管理、组建团队、开展团队建设以及控制人力资源等方面。
七、沟通管理沟通管理是指在整个项目过程中对信息的传递和交流进行有效地组织和协调，以确保信息能够流通畅通，并且与相关方进行良好的沟通。
具体来说，包括规划沟通管理、管理项目信息、分发信息以及控制沟通等方面。
八、风险管理风险管理是指在整个项目过程中对潜在的风险进行识别、评估和应对，以确保项目能够按照计划顺利实施。
项目管理九大体系五大管理过程
九大体系：项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理
五大过程：项目启动、项目过程、项目执行、项目监督和控制、项目收尾
一、项目整体管理（7）
1、项目启动
2、编制项目范围书（初步）
3、制定项目管理计划
4、指导和管理项目执行
5、监督和控制项目执行
6、整体变更控制
7、项目收尾
二、项目范围管理（5）
1、编制范围管理计划
2、范围定义
3、创建工作分解结构
4、范围确认
5、范围控制
三、项目进度管理（6）
1、活动定义
2、活动排序
3、活动资源估算
4、活动历时估算
5、制定进度计划
6、项目过程管理
四、项目成本管理（3）
1、项目成本估算
2、项目成本预算
3、项目成本控制
五、项目质量管理（3）
1、制定项目质量计划
2、项目计划保证
3、项目计划控制
六、人力资源管理（4）
1、人力资源计划编制
2、组建项目团队
3、项目团队建设
4、项目团队管理
七、项目沟通管理（4）
1、沟通管理计划制定
2、信息发布
3、绩效报告
4、项目干系人管理
八、项目风险管理（6）
1、制定风险管理计划
2、风险识别
3、风险定性分析
4、风险定量分析
5、应对风险计划
6、风险监控
九、项目采购管理（6）
1、编制采购计划
2、编制询价计划
3、询价
4、供应商选择
5、合同管理
6、合同收尾。
项目管理PMP知识体系十大领域五大过程组PMP（Project Management Professional）是由PMI（Project Management Institute）颁发的国际认证，是全球项目管理领域最具权威性的认证之一、PMP认证要求考生熟悉项目管理知识体系，其中核心内容包括十大领域和五大过程组。
一、十大领域1.整体项目管理：涉及项目的整体规划、执行、监控和收尾等活动，包括制定项目章程、项目管理计划以及整体变更控制等。
2.范围管理：确定项目目标和任务，准确定义项目的范围和范围的变更控制。
3.进度管理：制定项目计划和进度控制，确保项目按时完成。
4.成本管理：制定项目的预算和成本控制，跟踪和管理项目的成本。
5.质量管理：制定项目的质量策划和质量控制，确保项目的质量。
6.资源管理：规划、获取和管理项目的资源，包括人力资源、物资资源、设备资源等。
7.沟通管理：制定项目的沟通管理计划，确保项目信息的有效传递和沟通。
8.风险管理：制定风险管理计划，识别、评估、分析和应对项目的风险。
9.采购管理：制定采购管理计划，对项目所需的产品、服务和材料进行采购和供应商管理。
10.相关方管理：识别、分析和管理项目相关方的利益和需求，确保项目的各方利益得到满足。
以上十大领域覆盖了项目管理的方方面面，涵盖了项目的各个环节和活动，确保了项目在全面、高效和有序的管理下进行。
1.启动过程组：确定项目、项目目标、项目范围，编制项目章程，制定初步项目计划等。
2.规划过程组：规划项目的各个方面，包括范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险等。
3.执行过程组：按照项目计划执行工作，包括资源分配、团队组建、沟通、风险应对等。
4.监控过程组：对项目进行监控和控制，识别和解决项目中的问题和风险，确保项目按计划进行。
5.收尾过程组：项目完工后的工作，包括验收、交付、总结和反思，确保项目结束和成果交付。
五大过程组是项目管理的核心步骤，各个过程组相互衔接、相互影响，在整个项目生命周期中起到了关键作用。
项目管理的五大过程和十大知识领域1、规划：将项目定义为明确的目标，创建一个总体计划，以确定项目的目标、范围、时间表和成本，并确定用于实施项目的资源。
2、组织：建立项目团队，定义个人职能、设立沟通网络和决策过���程，以确保最有效的项目执行。
3、执行：对项目进行详细的实施，关注活动和最终产品/服务的质量，并保持与资源和人员的沟通。
4、控制：定期监控项目的进展，并通过进度、范围、成本和沟通管理水平来识别和争取处理变化，使项目得以顺利完成。
5、结束：最终定义项目完成，并从项目上获得实际利益，并对其进行归结以得出适用于未来项目的合理总结。
1、项目目标管理：此领域定义了项目的主要目标，并提供了建立、赋予意义和追踪这些目标的有效工具，以实现项目的最终目的。
2、项目范围管理：此领域确定项目的范围，以定义和确定要完成的工作计划，并确保这些计划符合项目的期望和目标。
3、项目时间管理：此领域管理确定和实施项目计划，以执行项目时间表，并识别可能导致延误的延迟因素。
4、项目成本管理：此领域识别、预算和管理将被花费在项目上的金钱，并对这些金钱进行识别和控制，以使其被有效使用。
5、项目质量管理：此领域管理项目的质量，以确保实施的过程和交付的产品/服务符合相关质量标准。
6、项目资源管理：此领域识别确定支持项目的资源，例如人力资源、设施、软件、设备等，并确保资源的有效使用。
7、项目风险管理：此领域通过识别、评估、优先响应和跟踪可能影响项目的风险，以减轻可能造成的不利影响。
8、项目沟通管理：此领域管理不同角色之间的沟通，以确保信息的正确和及时传播，以确保来自外部客户和内部受众的满意度。
9、项目采购管理：此领域涉及确定外部采购及其支持项目的财务和操作要求，并确定采购计划、规划采购和采购管理程序、工具和技术。
10、项目信息管理：此领域聚焦于处理和组织由项目产生的信息，以有效地收集、分析、传播、存储和维护项目信息，使项目团队和其他受众能够快速获取相关项目信息。
项目管理九大领域项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，建设起一套合适的项目管理体系是成功实现项目管理的有力保障，针对项目的具体建设，建立了以下五个过程、六大领域的项目管理体系：1.1项目整体管理项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作。
项目整体管理的主要工作包括项目计划制定、项目计划的执行与综合变更控制等。
在实施准备阶段制定项目计划，包括详细实施方案、调研计划、工期进度计划、采供计划、质量计划等。
并将项目计划以书面的方式提交给用户方与监理方审核、审批。
在实施阶段，严格按用户方与监理方审批的项目计划付诸实施，开展并完成项目计划的目标和所包括的各项工作。
在整体项目管理制度的框架内，与用户方与监理方共同制定项目的综合变更控制系统，协调和控制在整个项目实现工程中的各种项目目标、任务与计划的变更，努力使项目的实施既能与项目计划保持一致，又能适应各种内部和外部情况变化的项目管理工作。
1.2项目范围管理根据招投标或其他用户需求文件，制定范围管理计划与范围说明书。
定义项目范围，使用工作分解结果（WBS）方法，将项目工作范围具体化、层次化、结构化，达到可管理、可控制、可实施的目的。
提交项目范围管理计划与范围说明书给用户予以核实。
当项目的范围发生变化时，我方将向用户提交变更申请，用户批准后，按双方共同制定的变更流程执行。
1.3项目时间管理定义项目活动，对项目活动根据之间的相互依赖关系进行排序，估计项目活动时间，制定进度计划，通过项目进展报告，执行状态执行报告等方式，了解控制项目进度。
遵守项目管理制度，及时向招标组织方、用户方、监理方报告项目进展情况。
项目管理9大知识体系与5个具体阶段驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。
的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。
美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。
让我们共同走近项目管理。
“金字塔工程”到“北极星导弹计划”论起项目管理的起源，其实很早。
古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。
之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。
改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。
2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。
现代项目管理的概念起源于美国。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Alle n Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。
同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
9大知识体系包括：•集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。
•范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。
例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
•时间管理要求培养规划技巧。
有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
•成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
•人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
•风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。
风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
•质量管理要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。
例如：制作和说明质量控制图、实施80: 20规则、尽力达到零缺陷等。
•采购管理项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。
应了解签约中关键的法律原则。
•沟通管理要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
5个阶段是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。
除此之外，作为一个称职的项目管理专业人员，还必须具有相应的通用管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。
也就是说，项目经理应当是一个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的高级复合型人才。
现在，项目管理在全球范围内被政府、大型公司、企业以及小型非赢利组织广泛地采用。
与此同时，具备项目管理经验和项目领导才能的管理者，在职场上变得炙手可热。
因为全球化的竞争要求新项目和新业务的发展都要在预算范围内按时完成。
向项目管理要高效项目是一项为了达到一个特殊目的而进行的临时性活动。
每一个项目有明确的开始和结束时间，项目能够由组织的各个层次创建；涉及的人数可以是一个人，也可以是上千人；可以只涉及一个单独的部门，也可以是跨部门的合作。
项目管理可以应用于任何项目，而不受它的大小、预算或期限的限制，例如：•开发一个新产品或服务；•设计一个新车型；•运作一次政治竞选；•建一座大桥；•发射火星探测器；•建立一个电子商务站点。
那么，什么是项目管理呢？按照PMBOK2OO0勺定义，项目管理是运用相关的知识、工具和技术管理的活动，目的是满足客户对特定项目的要求。
项目经理负责管理整个项目，他的工作主要是：•在项目范围、时间、成本、风险和质量之间做出最佳平衡；•满足不同项目干系人的不同需要和期望；•实现既定的需求目标。
理想情况下，所有的企业都能够从项目管理中获益，特别是在管理资本投入和间接活动的花费上。
在当今快速多变、全球化的市场环境下，所有类型的企业都需要看到它们投资在固定资产设施、房地产建设以及一些设备的升级上面的回报和收益，或者要对一些内部功能的管理和跟踪，如IT项目、市场项目等。
无论什么行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。
项目管理可以帮助企业通过把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值；项目管理也能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用；项目管理还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。
项目管理原则的应用能够帮助高级管理层做到：•建立成功的衡量指标；•以客户为中心并与客户保持一致；•量化体现价值的成本；•优化组织资源的使用；•贯彻质量原则和标准；•实施战略计划；•缩短新产品的研制周期并快速进入市场。
世界范围内许多企业及组织，例如美国航空航天局 (NASA、IBM、AT&&T西门子、Chiyoda Corporation、普华永道等，都把项目管理用于管理创新过程，用于计划组织和控制战略活动，用于监控企业的绩效以及分析重大偏差，并预测它们对组织的影响等。
面向普及，走向协作在激烈竞争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息与数据需要动态管理，要提高管理水平与工作效率，就必须使用先进的方法和工具。
有数据表明，美国项目管理人员中，有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件。
其中，有面向计划与进度管理的，有基于网络环境信息共享的，有围绕时间、费用、质量三坐标控制的，也有信息资源系统管理的。
在过去的十几年里，项目管理得到了普遍的应用，这是因为我们的工作环境发生了以下一些变化：•集约化(更少的人做更多的事)；•项目和服务变得更大和更复杂；•激烈的全球竞争；•网络的普及；•客户对高质量的产品和服务需求日益多样化；•新技术的快速更替；•跨国公司对项目管理进行划一的管理。
目前，项目管理已由适用于对某个项目进行管理，扩展到采用项目管理的理论和方法，对整个商务活动进行管理。
许多企业都计划采用项目管理，来使自己的组织变得更有效、更敏捷、更易于控制。
企业希望通过项目管理，得到以前只能在典型的财务成本控制中心得到的信息，例如：基于每天或每周监控项目业绩和进展，并且按照优先级和业务条件进行纠偏和变更，同时使业务的责任明确划分，使组织的敏捷反应和易控制性大大获益。
现在，越来越多的面临着激烈竞争的企业意识到，应该更有效地配置一个高度专业化而且精益的员工队伍；开始懂得了在项目管理中项目小组更好地协作( Collaboration )的重要性；也意识到通过项目管理可以更好地在高级管理层和项目干线人之间共享信息。
那么，项目管理未来的发展趋势是怎样的呢？第一，我们将可以看到，更多的企业开始接受项目管理的思想，并使用项目管理的技术和方法进行管理。
第二，为了实现项目管理的全部潜能，许多企业将对他们的项目经理和项目小组进行培训，并鼓励他们取得专业认证。
同时设立标准，不仅要保证项目小组成功，而且也要保证公司层面持续的成功。
第三，转向项目管理的努力将使企业在寻找项目管理系统时，不仅关心集成，还要考虑协作(Collaboration )和项目智能(Project Intelligenee )。
一个集成的系统可以使企业用最小的努力管理整个项目生命周期；而一个具有协作功能的项目管理系统，却可以对所有的项目干系人(合作伙伴、客户、承包商和其他项目干系人)提供访问和可视化功能，因此协作变得更加重要。
相关小知识IPMA国际项目管理协会，是一个在瑞士注册的非赢利性组织，是项目管理国际化的主要促进者。
IPMA创建于1965年，最早是一个在国际项目领域的项目经理之间交流各自经验的论坛。
1967年，IPMA在维也纳主持召开了第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。
IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有29个成员组织。
这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业要求，IPMA则以广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。
为了达到这一目的，IPMA提供了大量的产品和服务，包括研究与发展、培训和教育、标准化和证书制以及有关广泛的出版物支撑的会议、学习班和研讨会等。
PM：Project Management Institute (美国项目管理学术组织)，成立于1969年，是一个有近5万名会员的国际性学会。
它致力于向全球推行项目管理，是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织，在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。
PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
PMI的项目管理专业人员认证与IPMA的资格认证有不同的侧重。
它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，参加认证的人员必须参加并通过包括200个问题的考试。
项目管理现在已经成为美国的优选职业，根据统计数据，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在 4.5〜5.5万美元,中级人员在6.5〜8.5美元，高级人员为11〜30万美元。
美国的大学开始设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。
PMBO K Project Management Body of Knowledge ，简称为PMBO K 这是PMI 在20 世纪70年代末提出的项目管理的知识体系。
该知识体系构成了PMP考试的基础，它的第一版是由200多名国际项目管理专家历经四年才完成的，集合了国际项目管理界精英的观点，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是，每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK勺内容，使它始终保持权威的地位。
由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI推出的PMBO充满了活力，并得到了广泛的认可。
