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完整版)培训体系建设为了建立一套完善的培训体系，我们需要分为三个阶段进行建设。
在第一阶段，我们需要制订并完善培训管理制度，建设培训管理团队以及组建内部培训师团队。
在第二阶段，我们要重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。
除此之外，我们还要大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训，并做好培训项目的策划和宣传工作，以提高培训的有效性。
在第三阶段，我们需要做好培训效果评估改进工作，通过反应层、研究层、行为层、结果层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容、讲师与授课方式、培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果。
培训对企业经营管理有着六大好处，包括减少事故发生、改善工作质量、提高员工整体素质、降低损耗、提高研制开发新产品的能力以及改进管理内容。
我们可以采用多种培训方法，包括讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。
为了制定培训计划，我们需要进行培训需求分析，包括组织分析、任务分析和人员分析。
在制定员工培训计划时，我们需要确定培训目的、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法以及培训费用。
最终，我们需要设计出符合公司业务发展以及员工个人发展需要的培训内容。
企业内不同部门和不同层次的员工需要接受不同的培训内容。
即使是同一员工在不同时间和工作性质下，也需要不同的培训。
因此，根据企业实际情况和员工需求设计培训内容非常重要。
高层管理者需要培训新的企业观念、经营理念、适应和改造环境的能力以及领导控制能力。
中层管理者需要培训人际关系、管理基础知识、领导控制能力和作业管理。
基层管理者需要培训人际关系、下属培养和工作指导。
不同部门的培训内容也不同。
生产部门需要培训生产计划、组织、管理、制造、作业研究、设备管理、机械管理、工具管理、图表管理、运输管理、采购管理、计量管理、品质管理和库存管理等。
营销部门需要培训市场调查、营销分析、销售折扣、产品价格、营销组织、促销、广告、宣传、产品知识和销售技巧等。
通过学习本课程，你将能够：●明确培训体系的定义；●了解培训各阶段的目标；●理解培训的指导思想和策略；●掌握课程体系分类的规则和方法。
培训体系与课程体系的建立一、培训体系的建立1.培训体系的定义概括来说，培训体系可从三个层面进行定义：第一，制度层面。
一个培训体系首先离不开相应的培训制度。
第二，资源层面。
如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。
第三，运作层面。
只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。
培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。
图1 培训管理系统图如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，这里的桥墩就相当于培训的制度，培训制度一般包括报名制度、学籍管理制度、内部讲师管理制度等。
成立内部培训师队伍需要一定的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，同时费用管理也是很重要的一块制度内容。
桥墩是静态的，建好后不需要年年翻新，只需要定期的维护。
培训制度也是如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。
建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。
培训资源有很多，其中课程资源和老师资源是两大核心资源。
另外，学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也就没有推行的必要。
硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。
有了这些资源就可以做培训，但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。
因此，在HR模块当中除了培训以外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。
由于培训模块的数据量大，规律性不强，培训数字难以进行分析，所以需要有一套相应的IT支持工具进行支撑，这也被称为双层桥面。
值得注意的是，资源也是静态的，一旦建立就不需要推倒重来，培训师、培训课程都可以长时间使用。
汽车是动态的，高速公路上运行的汽车就相当于培训的运作管理，因此，培训的运作管理是动态的，比如每年的需求会做调整，预算也会跟着变化。
每年的培训计划不同，实施过程也会有所不同，针对培训的评估也要跟着调整。
【人力资源管理课程资料】培训体系与课程体系的建立学习导航经过学习本课程，你将能够：● 清楚培训体系的涵义；● 了解培训各阶段的政策；● 了解培训的指导思想和战略；● 把握课程体系分类的规矩和方法。
培训体系与课程体系的搭建一、培训体系的搭建1.培训体系的涵义归纳来说，培训体系可从三个层面进行涵义：第一，准则层面。
一个培训体系首要离不开相应的培训准则。
第二，资源层面。
假定培训没有培训师，没有课程，就无法打开培训，所以培训有必要要有相应的资源。
第三，运作层面。
只需将这三个层面归纳起来才构成一个完整的培训体系。
培训的三个层面能够形象地用建高速公路来加以描绘，如图1所示。
图1 培训处理体系图假定要建高速公路，首要应该挖地基建桥墩，这儿的桥墩就适当于培训的准则，培训准则一般包含报名准则、学籍处理准则、内部讲师处理准则等。
成立内部培训师部队需求必定的准则与之配套，外部讲师甄选的过程也需求构成相应的规范，一起费用处理也是很重要的一块准则内容。
桥墩是静态的，建好后不需求年年创新，只需求守时的保护。
培训准则也是如此，一旦搭建起来之后不需求推倒重来，只需求修正即可。
建好桥墩之后的作业便是建桥面，桥面适当于培训的资源。
培训资源有许多，其间课程资源和教师资源是两大中心资源。
其他，学员资源也是重要的资源，假定没有学员，培训也就没有推行的必要。
硬件资源便是教室、投影仪等设备资源。
有了这些资源就能够做培训，但是单层桥面不可牢，一旦有大的重型货车就走不过去。
因而，在HR模块傍边除了培训以外的其它模块都有相应的、有规矩的数据作为支撑。
因为培训模块的数据量大，规矩性不强，培训数字难以进行剖析，所以需求有一套相应的IT支撑东西进行支撑，这也被称为双层桥面。
值得注意的是，资源也是静态的，一旦搭建就不需求推倒重来，培训师、培训课程都能够长时间运用。
轿车是动态的，高速公路上运转的轿车就适当于培训的运作处理，因而，培训的运作处理是动态的，比方每年的需求会做调整，预算也会跟着改动。
员工培训体系搭建发表演讲稿尊敬的各位领导、亲爱的各位同事：大家下午好！我很荣幸能够站在这里，与各位分享我们公司员工培训体系搭建的相关发展计划和想法。
我是XXX公司的培训部负责人，今天我将向大家介绍我们公司的员工培训体系搭建。
一、引言让我先简单回顾一下目前我们公司所面临的挑战。
随着市场的竞争日益激烈和技术的不断进步，员工的培训和发展变得越来越重要。
一个有效的员工培训体系可以帮助公司提高员工的绩效、增强员工的职业发展动力，从而推动公司整体发展。
因此，我们认为建立一个完善的员工培训体系是至关重要的。
二、培训需求分析在搭建员工培训体系之前，我们首先进行了一次全面的培训需求分析。
通过员工调研、业务部门访谈以及现有培训计划的评估，我们发现以下几个方面是我们亟需关注和改进的：1. 专业知识和技能培训：由于行业的变革和技术的更新，员工需要不断学习和掌握新的专业知识和技能，以适应市场的需求。
因此，我们将加大专业知识和技能培训的力度，为员工提供与工作相关的前沿知识和技能。
2. 软技能培训：除了专业知识和技能，我们也认识到提升员工的软技能对于他们个人和公司的成功同样重要。
我们将加强员工的沟通能力、团队合作、领导力等软技能的培训，以提高他们在工作中的综合素质。
3. 职业发展规划：为了提高员工的工作动力和满意度，我们将为每位员工提供职业发展规划和指导。
通过个人发展计划和定期评估，我们将帮助员工确定职业目标，并提供必要的培训和资源，以帮助他们实现个人和公司的共同成长。
三、培训体系搭建框架基于培训需求分析的结果，我们制定了一个全面的员工培训体系搭建框架。
该框架包括以下几个关键要素：1. 培训课程策划：我们将根据不同岗位的要求和员工的实际需求，制定相应的培训课程。
课程内容将包括专业知识、技能培训以及软技能培训等，涵盖员工在不同阶段的成长需求。
2. 培训方法与工具：为了提供高效、灵活的培训方式，我们将采用多种培训方法和工具。
除了传统的面授培训，我们还将引入在线培训、沙龙讨论、实践项目等多种形式，以满足员工对于不同学习方式的需求。
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根通过学习本课程，你将能够：●明确培训体系的定义；●了解培训各阶段的目标；●理解培训的指导思想和策略；●掌握课程体系分类的规则和方法。
培训体系与课程体系的建立一、培训体系的建立1.培训体系的定义概括来说，培训体系可从三个层面进行定义：第一，制度层面。
一个培训体系首先离不开相应的培训制度。
第二，资源层面。
如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。
第三，运作层面。
只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。
培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。
培训管理系统图 1 图培训制这里的桥墩就相当于培训的制度，如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，成立内部培训师队伍需要一定学籍管理制度、内部讲师管理制度等。
度一般包括报名制度、同时费用管理也是很重要的的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，只需要定期的维护。
培训制度也是建好后不需要年年翻新，一块制度内容。
桥墩是静态的，如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。
其中课程培训资源有很多，建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。
学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也资源和老师资源是两大核心资源。
另外，就没有推行的必要。
硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。
有了这些资源就可以做培训，模块当中除了培训以HR但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。
因此，在法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。
由于培训模块的数据量大，规律性不强，培训数字难以进行分析，所以需要有一套相应的IT支持工具进行支撑，这也被称为双层桥面。
值得注意的是，资源也是静态的，一旦建立就不需要推倒重来，培训师、培训课程都可以长时间使用。
培训体系的搭建课程设计一、教学目标本课程的学习目标包括以下三个方面：1.知识目标：学生需要掌握培训体系的基本概念、搭建步骤和关键要素，了解培训体系在中的重要作用。
2.技能目标：学生能够运用所学知识，独立完成培训体系的设计和实施，提高培训的效果和效率。
3.情感态度价值观目标：培养学生对培训工作的热情和责任感，使其认识到培训体系对于和员工发展的重要性，树立正确的培训观念。
二、教学内容本课程的教学内容主要包括以下几个部分：1.培训体系的基本概念：介绍培训体系的概念、特点和分类，使学生了解培训体系的基本框架。
2.培训体系的搭建步骤：讲解培训体系搭建的各个阶段，包括需求分析、计划制定、教材开发、培训实施和效果评估等。
3.培训体系的关键要素：阐述培训体系中各个关键要素的作用和相互关系，如培训目标、培训内容、培训方法、培训师资和培训管理等。
4.培训体系在中的应用：通过案例分析，使学生了解培训体系在实际中的应用和效果，提高学生对培训体系的认识。
三、教学方法本课程采用多种教学方法，以激发学生的学习兴趣和主动性：1.讲授法：教师讲解培训体系的基本概念、搭建步骤和关键要素，为学生提供系统的知识结构。
2.案例分析法：通过分析实际案例，使学生了解培训体系在中的应用和效果，提高学生的实践能力。
3.讨论法：学生进行小组讨论，培养学生的思考能力和团队合作精神。
4.实验法：引导学生参与培训实践，如设计培训计划、实施培训等，提高学生的实际操作能力。
四、教学资源本课程的教学资源包括以下几个方面：1.教材：选用权威、实用的教材，为学生提供系统的理论知识。
2.参考书：提供相关领域的参考书籍，丰富学生的知识体系。
3.多媒体资料：利用多媒体课件、视频等资料，生动形象地展示培训体系的相关内容。
4.实验设备：提供必要的实验设备，如计算机、投影仪等，保障实验教学的顺利进行。
5.网络资源：利用互联网资源，为学生提供更多的学习资料和实践案例。
五、教学评估为了全面、客观地评估学生的学习成果，本课程采用以下评估方式：1.平时表现：通过观察学生在课堂上的参与程度、提问回答等情况，评估学生的学习态度和积极性。
培训体系与课程体系的建立一、培训体系的建立1.培训体系的定义概括来说，培训体系可从三个层面进行定义：第一，制度层面。
一个培训体系首先离不开相应的培训制度。
第二，资源层面。
如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。
第三，运作层面。
只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。
培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。
图1 培训管理系统图如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，这里的桥墩就相当于培训的制度，培训制度一般包括报名制度、学籍管理制度、内部讲师管理制度等。
成立内部培训师队伍需要一定的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，同时费用管理也是很重要的一块制度内容。
桥墩是静态的，建好后不需要年年翻新，只需要定期的维护。
培训制度也是如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。
建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。
培训资源有很多，其中课程资源和老师资源是两大核心资源。
另外，学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也就没有推行的必要。
硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。
有了这些资源就可以做培训，但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。
因此，在HR模块当中除了培训以外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。
由于培训模块的数据量大，规律性不强，培训数字难以进行分析，所以需要有一套相应的IT支持工具进行支撑，这也被称为双层桥面。
值得注意的是，资源也是静态的，一旦建立就不需要推倒重来，培训师、培训课程都可以长时间使用。
汽车是动态的，高速公路上运行的汽车就相当于培训的运作管理，因此，培训的运作管理是动态的，比如每年的需求会做调整，预算也会跟着变化。
每年的培训计划不同，实施过程也会有所不同，针对培训的评估也要跟着调整。
培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评估构成了一套流程。
如果把培训运作管理的每一部分看成是一个汽车的零件，汽车方向盘应该是核心，对应的就是培训需求，是培训体系中的关键点。
2.培训各阶段的目标短期目标对于企业来说，短期的培训目标是提高个人或者部门的业绩，缩小岗位要求线和现在水平线之间的差距。
短期目标的客户就是相关的部门经理和相应的员工，帮助其提高绩效。
中期目标有了短期培训目标后，还要制定中期目标，即明确五年后的培训该怎样做。
一般来说，企业的战略重点会在这几年的发展中逐步调整，所以培训目标必须跟上企业战略发展的步伐。
具体而言，培训的中期目标主要包括三个方面：第一，资质的提高和发展。
第二，工作技能发展。
工作技能的发展就相当于胜任能力模型，这部分的工作相当难做，而培训要做的就是花更多力气把胜任能力模型转换成容易操作的东西，使之真正能帮助公司发展。
比如针对操作工这个岗位，联合利华就有非常细致的操作标准，其通过学校专门帮助公司设定岗位操作标准，操作性特别强，能够很好地适用企业的日常工作生产。
第三，支持职业生涯发展。
以上有关中期目标的三个层面都需要企业花费大量时间去做。
实际上，真正做到中期目标之后，培训帮助的不仅仅是HR经理，还有部门经理和员工本人。
要点提示培训的中期目标：①资质的提高和发展；②工作技能发展；③支持职业生涯发展。
长期目标企业要达到中期目标需要将近十年的时间，之后需要做的就是长期目标的实现。
企业的长期目标就是企业文化的建设和改变。
一个企业要想真正做得长久，一定离不开企业文化。
【案例】达能企业文化的推广达能公司在行业内是全球数一数二的公司，其文化推广非常值得学习。
在文化推广上，首先，其用问卷调查的方式，对六个维度分别进行调查：第一员工维度，让员工满意很重要；第二，客户维度，企业的产品必须是健康的、能够让客户受益的产品；第三，供应商维度；第四，环境纬度；第五，社区纬度，企业必须对当地有所贡献；第六，投资人维度，企业还需要给投资人相应的回报。
在这六个维度中，最关键的就是员工纬度，员工是企业的宝贵资源，必须让员工满意，才能实现其他几个维度。
达能公司按照上面的六个维度成立了一个几十人的调查组，每个维度都有一个小组长负责，并有一个调查项目的总负责人。
每个季度开会讨论项目时，都会抽查调查问卷中的一两个问题。
问卷中所设计的问题都比较简单，比如在员工维度中有一个问题是“公司在制定薪酬政策时会考虑到个人和集体的技能以及业绩表现，你的薪酬是否与绩效挂钩？”答案有以下几个供选择：第一，没有与绩效挂钩，公司虽然有流程，但是没有包含这方面的内容。
如果选择这个答案下面的问题就是“公司有没有这方面的计划？”；第二，少于50%的员工因能力和业绩表现出色在薪酬方面得益。
如果选择这个答案就请指出这些员工的种类，销售类还是采购类，以及占总员工总数的百分比；第三，公司制定薪酬政策会将大部分员工的技能和业绩表现考虑在内，同时确保公司管理层能够贯彻执行。
选择这个答案的意思就是公司有相应的备忘录、文件、政策、流程等内容，需要员工详细列出来。
第四，公司在薪酬管理方面处于领先地位，对员工的薪酬考核考虑到其技能和业绩表现。
通过这样的问卷设计简化了调查内容，让被调查者在回答问卷时很容易做出选择。
第二个问题是关怀员工方面，员工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司应该根据员工这方面的需求提供适当的补贴。
这在欧盟也有相应的标准。
既要考虑到员工的工作，也要考虑到员工的家庭生活。
对这个问题的设计也有几种答案：第一，在关怀员工方面没有任何表现。
接下来就要继续问为什么没有？原因是什么？公司是否有关怀员工的时间表？第二，除非有不可克服的困难，否则公司都会将任何关于个人和集体的工作量、工作进程的调整信息充分提前通知相关员工，以便使员工能适当地做出私人安排，并寻求个人解决方案。
第三，公司采取措施达成员工工作和个人生活方面的平衡，并确保经理们和主管们都能贯彻执行。
如果选择这个答案就表示公司会根据员工的业绩和满意度来检查工作量和工作职责安排，在这方面公司鼓励员工和代表意见，并为经理们提供相关的目标资源，比如培训、组织架构的调整等。
第四，公司进行例行检查，以确保已经采取了足够的措施来达成员工工作和私人生活的平衡。
这个答案意味着公司对这些努力的反馈是积极的，有相应的调查和工作小组，能够与其他公司进行分享。
达能将这样的问卷下发到员工手中，经过统计分析，就可以画出一张图，清楚地看出员工最不满意的和最满意的项目。
然后，公司针对员工不满意的项目进行整改，三个月之后回顾一次，还要向总部汇报整个项目的推广情况。
而总部也会不定期对文化推广进行抽查，看公司的计划是否真正落到实处。
在上面的案例中，达能公司正是通过制定长期的培训目标，做文化建设，让计划生根、发芽、开花、结果。
可见，文化建设是一个长期的工作，一个长期发展的企业离不开企业文化的发展。
3.培训的指导思想和策略指导思想培训主管的使命是让培训成为投资，培训的指导思想可以总结为“三个有利于”：第一，有利于业绩的提升；第二，有利于企业和员工共同发展；第三，有利于企业文化建设和推广。
在三个“有利于”中，第一个“有利于”的目的是做大，第二个“有利于”的目的是做强，第三个“有利于”的目的是做长。
企业的发展一般都会经过这三个阶段，短期阶段做大要靠提高业绩，第二阶段做强就要发展，第三阶段做长依靠的就是文化。
策略确定了培训的指导思想之后就要找到合适的策略，具体来说，可以从两个方面入手：第一，建立分级培训机制。
对于企业来说，整个公司的培训工作光靠几个培训工作人员是非常艰巨的，因此，要想顺利做好企业培训，就需要建立分级培训机制，让员工参与进来，协助完成培训工作。
在我国，有三级安全培训机制，即第一是厂级，第二是车间级，第三是班组级。
通过层层培训落实安全。
一般而言，培训至少应该分两级，第一级是通用级，也可以叫做公司级，由公司总部来进行培训管理；第二级是专业级，把培训管理落实到各个专业部门里面。
第二，建立内部培训师机制。
值得一提的是，在培训主管时，需要克服四大误区：第一，没有做需求调查就直接做培训计划，或者是培训需求调查流于形式；第二，只关注培训不关注发展；第三，自我定位错误。
培训主管通常把自己定位在培训师而不是培训经理的位置，事实上，这两者之间是有差别的。
【案例】某培训经理的培训规划某企业的培训经理向一位有名的培训大师请教。
培训经理：“老师，我有自己的三年规划，您帮我点评一下看看对不对？”培训大师：“好，你的规划是怎样的？”培训经理：“我公司的人不多，200多人，课程也不多，20多门课，我今年已经会讲8门课了，准备明年再学8门，后年把剩下的其他所有课程都学完。
您看我是不是一个超级的培训经理了。
培训大师听后哭笑不得。
上述案例中学员的误区就是定位的问题。
须知培训经理的培训做得再好，但如果只靠自己一个人去给全公司做培训，是没办法成功的。
对于培训经理而言，工作的职责之一就是在公司内部创建培训文化，让大家来做培训，让培训在公司里扎根。
而做培训讲授课程只是工作职责的一部分。
一般来说培训经理在企业内部担任的课程不要超过两门，讲授的大多应以通用课程为主，比如沟通技巧、时间管理等。
第四，片面追求评估效果。
【案例】某培训经理的困惑某企业的培训经理向一位培训大师请教。
培训经理：“老师，我上周在公司刚搞了一个团队建设培训，你能不能告诉我如何评估这个课程对员工的凝聚力产生了多大的影响？”培训大师笑着答道：“你看对面是一座荒山，我们现在去搞绿化，种上一棵树就停下来，评估一下这棵树对荒山产生了多大的影响，对环境产生了多大的正面意义。
这样做可行吗？”在上面案例中，该培训经理存在的问题是舍本逐末。
实际上，培训经理当前最应该做的工作是做好前面的需求调查，如果事先知道了在适当的季节把该种的树种栽下去，后续浇水灌溉，施肥治虫，荒山上的绿化自然能够好起来。
培训类似于绿化，有时候培训在短期内看不到太大的业绩，要等到很长时间之后才能够看到效果。
二、课程体系的建立1.课程分类的基本规则及目的众所周知，一张世界地图，首先是区分几大洲和几大洋，即第一层的世界层面；然后进入第二个层面——国家层面。
对于培训的课程体系的分类来说，也同样如此。
一般来说，企业会把培训课程分为三类：通用类、企业文化类和专业技能类。
培训分类的目的不在于分类本身，而在于分类能够得出一个结果，通过出来的结果对前面做的工作进行判断。
【案例】芬兰人的奇迹在芬兰，每年七月份全民休假，所有公司都只留几个值班的员工，可以说芬兰人是世界上最懒且最懂得享受的人。
然而，芬兰是世界上竞争力最强的国家。
芬兰只有500万人口，却出了诺基亚这样世界级的企业，另外芬兰的造纸行业和纸浆出口都位居全球第二，造纸机械全球第一。
为什么芬兰人能做到这样？究其原因，原来芬兰人很聪明，他们在工作中把事情分两类，即人做的事情和不是人做的事情。
