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企业战略管理是指企业在面对外部环境的变化和内部资源的配置时，通过制定和实施一系列战略，以实现公司长期目标的过程。
企业战略管理的流程可以分为以下几个步骤：1.环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境进行分析。
这包括对市场需求、竞争对手、政策法规、技术发展等方面的调研和分析。
通过了解外部环境的变化和趋势，企业可以更好地把握市场机会和风险，为制定战略提供依据。
2.内部分析：在环境分析的基础上，企业需要对自身的内部资源和能力进行分析。
这包括企业的核心竞争力、技术实力、人力资源、财务状况等方面的评估。
通过了解自身的优势和劣势，企业可以发现自身的潜力和不足之处，为制定战略提供依据。
3.制定战略目标：在环境和内部分析的基础上，企业需要确定自己的战略目标。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，同时要考虑到外部环境的变化和内部资源的配置。
战略目标应该具有可衡量性和可实施性，可以通过设定具体的指标来衡量和监控。
4.制定战略选择：在确定战略目标之后，企业需要制定具体的战略选择。
战略选择是指企业在实现战略目标的过程中，选择适合自身条件和市场需求的战略方向。
常用的战略选择方法包括市场导向战略、资源导向战略、竞争导向战略等。
企业可以通过对各种战略方向进行评估和比较，选择最合适的战略。
5.制定战略计划：在确定战略选择之后，企业需要制定具体的战略计划。
战略计划是指在实施战略过程中，制定具体的行动计划和时间表。
战略计划应该包括战略目标、战略措施、资源配置、组织架构等方面的内容，以确保战略的实施顺利进行。
6.实施战略：战略的实施是企业战略管理的关键环节。
企业需要通过组织架构调整、资源配置、人员培训等方式，确保战略的有效实施。
同时，企业还需要建立战略绩效评估体系，对战略实施过程进行监控和评估，及时调整战略。
7.战略评估和调整：战略的评估和调整是企业战略管理的闭环过程。
企业需要定期对战略的实施效果进行评估，分析战略的成败和原因，及时调整战略方向和战略计划。
战略管理的流程战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的计划和决策过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的战略管理对于组织的成功至关重要。
一个好的战略管理流程可以帮助组织明确目标、分析环境、制定战略、实施计划并监督执行。
以下是战略管理的流程：1. 确定组织使命和愿景。
首先，组织需要明确自己的使命和愿景。
使命是组织存在的理由，愿景是组织未来的期望状态。
确定使命和愿景可以帮助组织明确自己的定位和发展方向。
2. 分析外部环境。
接下来，组织需要对外部环境进行分析。
这包括政治、经济、社会、技术、法律等各个方面的因素。
通过对外部环境的分析，组织可以了解市场趋势、竞争对手、潜在机会和威胁，为制定战略提供依据。
3. 分析内部资源和能力。
除了外部环境，组织还需要对自身内部的资源和能力进行分析。
这包括人力资源、财务资源、技术能力等方面。
通过对内部资源和能力的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，为制定战略提供依据。
4. 制定战略。
在分析了外部环境和内部资源和能力之后，组织可以开始制定战略。
战略是指组织长期发展的方向和方法。
战略制定需要考虑市场定位、产品发展、竞争策略等方面，以确保组织在竞争中具有优势。
5. 实施计划。
制定了战略之后，组织需要将战略转化为具体的行动计划。
这包括确定目标、制定计划、分配资源、建立绩效评估体系等方面。
实施计划需要全员参与，确保每个人都明确自己的责任和任务。
6. 监督执行。
最后，组织需要对实施计划进行监督和执行。
这包括定期评估绩效、调整计划、解决问题等方面。
监督执行可以帮助组织及时发现问题并进行调整，确保战略的顺利实施。
总结。
战略管理是一个持续不断的过程，需要组织不断地适应外部环境的变化。
一个好的战略管理流程可以帮助组织明确发展方向、有效利用资源、应对竞争挑战。
因此，组织需要重视战略管理的流程，不断优化和改进，以保持竞争优势。
战略管理的步骤与实施策略战略管理是组织在不断变化的环境中制定和实施长期目标的过程。
它可以帮助组织界定其愿景、使命和价值观，同时制定可持续发展的策略。
本文将探讨战略管理的步骤和实施策略，以帮助读者更好地理解和运用战略管理。
一、战略管理的基本步骤1.环境分析：战略管理过程的第一步是对外部环境和内部资源的分析。
外部环境包括市场竞争、法律法规、技术变革等因素，内部资源包括员工能力、资金状况、技术设施等。
通过环境分析，组织可以更好地理解当前的市场趋势和竞争力，为后续的战略制定做准备。
2.目标设定：在环境分析的基础上，组织需要明确战略目标和长期愿景。
目标应该是具体、可衡量和可行的，以确保组织在实施战略过程中有明确的方向和指导。
3.战略选择：在目标设定的基础上，组织需要评估和选择适合的战略方向。
这可以通过SWOT分析、竞争优势评估、市场细分等工具来实现。
组织应该评估每个战略选择的风险和机会，并选择最具潜力和可持续发展的战略方案。
4.制定战略计划：一旦战略方向确定，组织需要制定详细的战略计划。
这包括分解战略目标为具体的行动计划，明确责任和时间表，以确保战略能够顺利实施。
5.组织实施：战略的实施是整个战略管理过程中最关键的一步。
组织需要有效地分配资源、建立沟通渠道、设定绩效指标，并监控战略的执行进度。
6.绩效评估与调整：战略的实施需要进行定期的绩效评估和调整。
组织应该制定合适的评估指标，对战略的效果进行评估，并在必要时对战略进行调整和优化，以适应变化的外部环境。
二、战略实施策略1.建立有效的沟通渠道：战略的成功实施离不开有效的沟通。
组织应该建立开放、透明的沟通渠道，确保各级员工对战略的理解和参与。
定期组织沟通会议和培训，分享战略目标和进展，以激发员工的积极性和创造力。
2.建立绩效评估和激励机制：组织应该建立科学的绩效评估和激励机制，以调动员工的积极性和工作动力。
这可以包括制定明确的绩效指标，设定奖惩机制，以及提供培训和晋升机会等。
公司战略管理流程第一步：环境分析环境分析是战略管理的第一步，它涉及对外部和内部环境的全面分析。
在外部环境分析中，公司需要评估市场竞争情况、行业趋势、政府政策和经济形势等因素。
在内部环境分析中，公司需要评估自身的资源、能力和竞争优势。
通过环境分析，公司可以了解到自身所处的环境中的机会和威胁，以及如何利用自身的优势应对这些环境因素。
第二步：制定战略在了解了外部和内部环境后，公司需要制定战略来实现其目标。
战略制定应该是一个全面的过程，包括确定组织的使命和愿景、制定长期和短期目标以及选择适当的战略方向。
战略方向可以包括市场扩张、产品创新、成本领先、合作伙伴关系等。
制定战略需要考虑到公司的资源和能力，以确保战略的可行性。
第三步：实施战略战略制定完毕后，公司需要将战略落实到具体的行动中。
实施战略涉及到组织结构、资源分配、流程设计和人员培训等方面。
公司需要确定合适的组织架构来支持战略的实施，将资源分配到不同的业务部门或项目中。
同时，公司还需要改进内部流程以提高效率，并为员工提供培训和发展机会，以确保他们能够适应新战略的要求。
第四步：评估战略战略的有效性需要经过持续的评估和监控。
公司可以通过制定关键绩效指标（KPIs）来衡量战略目标的实现情况。
KPIs可以包括市场份额、销售额增长、利润率等。
通过对KPIs的监测和分析，公司可以了解到战略是否取得了预期的效果，并及时进行调整和修正。
评估战略也包括对外部环境的监测，以及对竞争对手和行业趋势的及时反应。
总结：公司战略管理是一个连续的循环流程，涉及环境分析、战略制定、实施战略和评估战略。
通过这个流程，公司可以全面了解外部和内部环境，制定适合自身的战略，将战略落实到行动中，并通过评估和监控来不断完善战略。
一个有效的战略管理流程可以帮助公司保持竞争优势，应对变化的环境，并实现长期的可持续发展。
战略管理流程战略管理是指企业对外部环境进行分析，确定发展方向，并将其转化为行动计划，从而实现企业长期发展目标的管理活动。
下面将介绍战略管理的常见流程。
第一步：环境分析。
环境分析是战略管理的基础，它包括对企业外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析主要包括对行业竞争格局、市场需求、经济政策等的研究，以了解企业所处的市场环境。
内部资源分析主要包括对企业自身的实力、核心竞争力以及组织结构、人力资源等方面的研究。
第二步：目标制定。
在环境分析的基础上，企业需要确定自己的发展目标。
目标制定应该具有可衡量性、可实现性和可评估性，同时与企业的使命和价值观相一致。
第三步：战略选择。
根据目标制定的结果，企业需要确定发展战略。
战略选择的依据包括企业自身的资源和实力、市场需求、竞争对手等因素。
常见的战略选择包括市场扩张、产品创新、成本优化等。
第四步：行动计划。
在确定了发展战略后，企业需要制定相应的行动计划，包括具体的推进步骤、时间表、责任人等。
行动计划的制定应该具有可操作性和可追踪性。
第五步：实施和监控。
在行动计划的基础上，企业进行具体的实施和监控。
实施过程中需要及时跟踪和评估实施效果，发现问题并及时调整。
第六步：评估和反馈。
在一定的时间后，企业需要对战略的实施效果进行评估和反馈。
评估可以通过一些关键绩效指标进行，反馈包括对战略的修正和调整。
第七步：持续改进。
战略管理是一个动态的过程，在实施中不断进行反思和改进。
企业需要及时调整战略，以适应外部环境变化和内部资源的变动。
总之，战略管理流程包括环境分析、目标制定、战略选择、行动计划、实施和监控、评估和反馈以及持续改进。
通过科学的战略管理流程，企业可以更好地实现自身的发展目标。
战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
3、战略评价这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。
企业战略管理基本流程
1.确定企业目标：首先，企业需要明确自己的长期目标和愿景，包括
发展方向、市场定位、盈利目标等。
这些目标应该与企业的使命和价值观
相一致。
2.环境分析：在制定战略前，企业需要进行全面的环境分析，包括内
外部环境的评估。
内部环境分析包括企业资源、能力和竞争优势的评估；
外部环境分析包括行业竞争、市场趋势、政府法规、经济状况等的评估。
3.战略制定：基于目标和环境分析的结果，企业需要制定适合的战略
方向和战略选择。
战略制定包括确定市场定位、产品组合、竞争策略、合
作伙伴关系等。
4.战略实施：一旦战略确定，企业需要制定详细的实施计划，并分配
资源、制定时间表和绩效指标。
实施计划应该明确各项任务的责任人和执
行方式。
5.绩效评估：在战略实施过程中，企业需要不断监控和评估绩效指标，确保战略的有效执行。
绩效评估可以通过定期报告、指标分析、中期审查
等方式进行。
6.调整和改进：根据绩效评估的结果，企业需要对战略进行调整和改进。
这可能包括重新分配资源、调整战略重点、修正战略目标等。
7.沟通和协调：战略管理不仅仅是高层领导的事情，它需要全员参与。
因此，企业需要进行有效的沟通和协调，确保每个人都理解和支持战略目标，并能够在日常工作中落实战略。
以上是企业战略管理的基本流程，企业可根据具体情况进行调整和细化。
值得注意的是，战略管理是一个持续的过程，需要不断的监测和修正，以适应外部环境的变化和实现企业目标的持续成长。
战略管理部职能、工作流程战略管理部门是一个公司中至关重要的部门，它主要负责规划和实施公司的整体战略，以确保公司的可持续发展和优势竞争力。
在这篇文章中，将重点介绍战略管理部门的职能和工作流程。
一、战略管理部门的职能1. 公司整体战略规划战略管理部门负责制定公司整体战略规划，包括目标制定、目标实现路径分析、战略选择等。
战略管理部门需要对公司的内外环境进行深入分析，确定公司战略方向，并为公司的发展制定长期和中期规划。
2. 监测市场环境和竞争对手战略管理部门需要监测市场环境的变化和竞争对手的动向，及时分析市场趋势和竞争格局的变化，并制定相关应对策略。
3. 业务部门战略规划和管理战略管理部门需要与业务部门合作，为业务部门制定战略规划，包括业务发展方向、流程和流程管理等，并监管和评估业务的实施情况，确保业务部门的具体操作与整体战略规划的一致性。
4. 组织战略实施战略管理部门需要组织战略的实施，包括资源配置、人员组织、项目管理和风险评估等方面的协调和管理。
5. 评估战略的实施效果战略管理部门负责评估战略的实施效果，并根据实际情况进行调整和优化。
在评估过程中，战略管理部门需要分析和反思自己的制订和执行过程，进一步提高公司的战略管理水平。
二、战略管理部门的工作流程1. 市场、竞争和趋势分析战略管理部门需要通过对市场、竞争和趋势的深入分析，为公司提供相关信息及建议，指导公司的战略规划和实施。
通过对市场环境和竞争对手的信息监测和收集，战略管理部门得以发现机会或威胁。
趋势分析是为公司制定长期发展规划提供支持和指导的重要依据。
2. 制定战略规划战略管理部门在分析市场环境、竞争对手和公司自身情况的基础上，制定公司的战略规划。
战略规划包括长期战略规划和中期战略规划。
长期战略规划通常为5到10年，中期战略规划为3到5年。
3. 制定和实施年度计划战略管理部门需要制定和实施年度计划，以达到最终目标。
年度计划包括具体的目标、计划和时限等。
有机战略观导言什么是战略？战略涉及什么？怎样与之相关？如何选择战略和进行战略管理？战略应该是怎样的？这些核心问题已经随着两大进展得到解释，这两大进展更多地是区别于认识论的差异，而不是年代顺序。
第一次大的进展包括几个基于规律的独立的中层理论，主要是SCP（结构－行为－绩效），SSP（战略－结构－绩效）和 RBV（资源基础论）。
这些理论被用来解释战略和绩效的变化（如鲁梅尔特，1991）。
战略本身已主要被视为一种姿态和规划，设计模型和SWOT分析模型（优势和劣势、机会和威胁）（安德鲁斯，1971；巴尔尼，1997）被分别作为战略管理和策略性选择所采用的主要模型。
我们称这第一次进展为机械战略观。
它提供的一套概念性、解释性以及说明性的模型，已被信奉牛顿学说的机械逻辑的人们统一为认识论的共同基础。
对于战略研究、教育和实践的发展来说，机械战略观仍然非常重要。
它建立了重要的结构、问题及其理论关系的中心地位，其说明性的导向表明该领域致力于帮助公司改善运作和绩效的承诺，并涉及到管理层所关心的问题。
最重要的是，机械战略观的概念、理论和模型在统一的假设下相互加强，并更好地促进了沟通、产出和观点的交流。
然而，尽管机械战略观有很多的贡献和成就，它的原则还是受到了越来越多的质疑。
其简单的假设更适用于一个相对稳定和可预见的世界或某领域初期的发展，但在所观察到的个体行为越来越复杂并不断变化的情形下，似乎就显得格格不入。
因此，批评家们指责机械战略观是“静态的”（如Pettigrew，1997），“线性的”（如亨德森和米切尔，1997），“零碎的”（如申德尔，1994）。
由于机械战略观存在其局限性，随着社会科学和自然科学崭新思想的深入，战略领域得到了第二次大的发展：这就是有机战略观的产生和迅速传播。
其重要的发展包括：对战略结构和执行的研究（如奎因，1980；明茨伯格和沃特斯，1985），进化的观点和过程模型（如纳尔逊和温特，1982；Van de Ven，1992；巴尼特和伯杰尔曼，1996），对战略和其它结构之间相互作用的认识（如泰勒尔，1989；亨德森和米切尔，1997），以及整合研究（如巴登-富勒和Stopford，1994）。
这些研究的进展带来了对关键结构更为动态和兼容并蓄的看法，提出了战略结构的崭新观点，突出了战略过程的重要性，尤其是它们用更为复杂的因果关系的观点来代替单一的推理模型。
而且，还将焦点从战略选择转移到战略变化，更多地认识到“软性”变量以及现实“棘手”的一面。
总的来说，有机战略观的发展表明了机械战略观基础认识论假设的重要转变，包括时间、流程、以及模型内外的结合。
首先，机械战略观对时间的概念是离散的或同步的，它不考虑历史的演变，而仅考虑某一特定时间内的特定行为。
因此，其结果就是一成不变，既没有注意到过去、未来、进程以及时间的落后、持续，也没有注意到新的实体的产生。
相反，有机战略观采用的是不断探求现象变化的观点，也就是认同概念和关系是持续过程和重复序列的一部分，实体也是创造出来而不是特定的。
其次，机械战略观有别于有机战略观还在于它对进程持定向思维，常常对事件和因果关系提出线性和有续的观点，强调行为的确定性原因（布尔茹瓦，1984），而很少注意到相互作用、反馈，和多重、相互、内生的影响。
最后，尽管战略早期的概念强调整合的特性（如安德鲁斯，1971），机械战略观仍然将重点放在内部差异的特点上，认为解释性模型和说明性模型的构成比连接他们的关系更为完善和合理。
相反，有机战略观更强调战略现象和概念的完整性（例如以问题为核心、多层次、相关性）。
有机战略的组织认识假设对战略领域的促进有几个方面：第一，它考虑到了战略的复杂性和跨学科的性质。
第二，它保持了连贯性的同时并没有拒绝低层次的机械概念，而是建立在其基础之上（布丹，1956）。
最后，现代公司和战略本身更关心的是变化、冲突和相互依赖，有机战略观的假设因此看起来接近这些需求。
尽管如此，有机战略观的发展也只是部分地融入到战略领域的主流中，而且，该领域内，在盛行的分析和说明性模型与新概念和新观点之间的分歧正在变得越来越明显。
在这种背景下，为了利用上述两种发展的相对优势，本文从组织的角度对战略的核心问题作了概述。
作为有机战略观，这种新的角度的内在连贯性源自于对时间、流程和构成的组织认识假设。
与机械战略观相对应，它提供了一套统一的概念上的、解释和说明性的因素，尤其是提出了目标和行为相适应的协调的战略概念。
它建立了组织－环境－战略－绩效（OESP）模型——一体化理论结构，联系了各种中层理论，综合了机械观和有机观的观点。
最后，它包含了战略管理过程的组织模型，从中强调了过程的反复和整合。
有机战略观的这三部分内在兼容，它们代表了战略领域的连贯性和进步性，更适合当今越来越复杂、相互联系、不确定并不断变化的世界。
有机战略观的发展在以下几个方面对战略领域作出了贡献：第一，通过组织主题的调整，有机战略观帮助更新了机械战略观的观点和模型，而且也没有放弃机械战略观的重要认识和贡献及其对说明性的关注。
第二，有机战略观整合了不同的研究潮流，与之分享了其认识论的导向，并鼓励交叉运用概念性的、理论性的和分析性的模型。
最后，除了更新和整合外，有机战略观还激发了新的概念和运用。
另外，基于组织对时间、流程和结合的假设，一旦其从最初的贡献中分离出来，就可以在其它途径应用和按其它方式重新组合。
我们将从描述机械战略观的观点开始，通过讨论有关研究的潮流发展，提出有机战略观的思想。
本文着墨于在这两种发展的基础上为有机战略观奠定三个支柱的基础，最后，我们将总结新观点的贡献和其蕴含的意义，并提出未来的工作途径。
机械战略观机械战略观包括战略的概念、相关的解释性模型和管理的框架，这三个要素基于共同的认识论假设。
战略的概念在机械战略观中，战略主要被视为一种姿态——相对稳定的结构，在相互支持的组织元素如活动和组织结构，以及环境因素如顾客群中的一种配合或联盟。
战略的两种主要姿态是定位（如差异化战略）和范围（如纵向一体化）（钱德勒，1962；鲁梅尔特，1974，1984；波特，1980，1991；沃纳费尔德，1984）。
战略姿态已成为战略团队研究的传统核心（如库尔和申德尔，1988），多元化（如蒙格马利，1982），以及战略结构（如怀特，1986）。
另外，起源于战略规划的早期的战略观点被视为理性的规划，目前仍然支配着战略领域的许多思想，例如行动是有目的、有预期的，战略则是按规划实行（明茨伯格， Ahlstrand和兰培尔，1998）。
战略的解释性模型主流战略研究关注的两个焦点是解释公司绩效由什么决定和确定公司战略受什么影响。
在回答这些问题时有三个研究计划尤其具有影响力，结构－行为－绩效（SCP）模式（如贝恩，1956）和它派生的产业结构模型（波特，1980），它们将外在环境视为战略和绩效的关键决定因素，在SCP模型中，主要的因果关系从产业结构变量到公司行为（如战略），然后到公司和产业绩效。
波特的模型保留了SCP的基本流程，然而，它利用了该模型来讨论针对改善公司绩效的战略（如定位策略），而不是关注产业。
战略－结构－绩效（SSP）模式突出了对公司绩效而言与战略互补的因素的重要性，如组织结构。
该模型源自于钱德勒（1962）对大型美国公司的发展的经典研究，它提出战略发展的不同是基于内部资源的积累和配置，以及与不同的内部结构安排相匹配，如功能性和多部门的组织结构。
钱德勒的理论模型尤其暗示了战略和结构的匹配将带来更好的绩效。
该主张引导了随后的许多研究（如Stopford和威尔斯，1972；鲁梅尔特，1974；法兰克，1976；迈尔斯和斯诺，1978），而且被列入对组织理论的可能性研究中（如加尔布雷恩和纳桑森，1978），还被结构理论家们延伸到其它组织过程（如米勒和Friesen，1978）。
该研究提供了与战略、组织结构（和过程）以及绩效相关的因果关系模型。
近来更被人接受的一个相关模型是资源基础论（RBV）。
在钱德勒的研究出现之前，早期的资源基础论描绘了在公司成长中资源所承担的角色（彭罗斯，1959）。
有人提出了该模型的几个更近期的变量（如沃纳费尔德，1984；蒂斯，皮萨诺和Shuen，1997），所有的这些变量反过来都强调影响战略和绩效的公司特有的内部属性，补充了SCP的外在观点。
RBV认为某些资源特性，如不可仿性、独特性、适应性，有助于实现一定的战略（如成本领先），并且有助于保持竞争优势（彭罗斯，1959；沃纳费尔德，1984；巴尔尼，1991；蒂斯等，1997）。
总的来说，机械战略观的这些不同模型认为公司绩效受环境、公司战略和其它内部属性如资源和组织结构影响。
战略本身则受公司内部属性和环境特征的影响。
这个基本的因果模型描述了战略研究核心架构中的主要关系：组织资源、环境、战略、组织结构和绩效，也为相关的模型提供了战略管理和选择。
战略管理和选择的设计学派设计模型的说明性框架，在实践和教学中被广泛运用的同时，又为不同因果模型的组合提供了隐性的方便（安德鲁斯，1971；波特，1980；巴尔尼，1997）。
该框架描述了战略管理过程——公司战略的实际步骤和需要管理以维持或改善公司绩效的子过程。
在标准设计模型中，战略管理通常包括两个主要的子过程：战略形成和战略执行。
战略形成的子过程关注于对内外部环境的分析和对公司、商业和职能级的战略选择。
战略执行则包括一系列的基本行政活动和组织结构及过程的设计（钱德勒，1962），以及将政策融入组织的社会结构（塞日尼克，1957：91－107）。
通过回顾发现，每一个主要的研究计划都对设计模型作出了贡献。
五力模型和与它相似的动态模型都起源于SCP，它们成为了分析外部环境的主要模型（波特，1980）。
SSP为设计模型的形成－执行链结提供了理论基础。
另外，关注于公司内部属性的RBV模型和公司工作流程的价值链模型，已经成为了分析设计模型内部（如组织）的标准工具（巴尔尼，1997）。
SWOT模型常常用来指示设计模型的战略选择（如战略结构）部分。
在该模型中，为了更好地实现整体目标，战略需要将公司内部资源和独特竞争力与环境的机会和威胁相匹配（安德鲁斯，1997），所运用的决策原则是选择战略利用公司优势、弥补劣势、开拓机会、防范或消除威胁（巴尔尼，1997）。
战略需要表现外部一致性即组织资源要与环境机会相匹配，以及内部的一致性即战略要和组织架构相协调。
另外，战略需要符合管理者的价值和社会期望（安德鲁斯，1971；波特，1980）。
上述提到的各种研究计划，都为这些不同的一致性要求提供了支持（如钱德勒，1962）。
认识论的共同基础尽管在内容和重点上有所不同，机械战略观还是以严谨的方式回答了该领域的主要问题——战略的本质、关系，战略管理与战略选择的方式，并相互加强。
