经营部工作流程图

经营部工作细则第一章总则为提高公司的经营效率和管理水平，规范经营部工作，特制定本工作细则。

本细则适用于公司经营部全体员工，包括经理、主管和员工。

第二章组织架构经营部的组织架构如下：1. 经营部经理2. 主管A3. 主管B4. 员工A5. 员工B6. 员工C第三章工作职责经营部经理负责制定年度经营计划、组织实施、监督落实，并对工作效果负最终责任。

主管和员工则根据自身职责进行工作。

1. 经理的职责：- 负责制定年度经营计划，并组织各主管和员工实施；- 监督部门各项工作的进展情况，及时发现问题并提出解决方案；- 负责与其他部门进行沟通和协调，保障公司整体运营的顺利进行；- 对部门内部工作进行评估和分析，及时调整工作方向和目标。

2. 主管的职责：- 负责部门内的日常管理和组织工作，包括人员调配、任务分配等；- 监督员工的工作进展情况，及时发现问题并进行解决；- 协助经理进行年度经营计划的制定和实施，并提出改进意见；- 负责部门内部的协调沟通，解决工作中的矛盾和冲突。

3. 员工的职责：- 完成主管分配的各项任务，并保质保量地完成；- 遵守公司的工作制度和规定，确保工作效率和质量；- 及时向主管汇报工作进展情况和问题，寻求解决方案；- 不得私自泄露公司机密和商业秘密，保护公司的利益。

第四章工作流程经营部的工作流程如下：1. 经理召开经营部会议，传达公司经营目标、计划和要求；2. 经理和主管共同制定经营计划，并分配给各员工；3. 员工根据计划进行工作，如遇问题及时向主管汇报并寻求解决方案；4. 主管定期召开部门会议，总结工作进展和存在的问题，提出解决方案；5. 经理根据工作进展情况进行评估和分析，并做出相应调整；6. 经理和主管定期向公司高层报告经营部的工作情况和问题。

第五章绩效考核为确保经营部的工作效果和效率，需对员工的绩效进行考核。

考核指标包括但不限于：工作完成质量、工作进度、工作态度等。

1. 经理对主管和员工的绩效进行考核，并形成考核报告；2. 主管对下属员工的绩效进行考核，并形成考核报告；3. 经理和主管根据考核结果，对绩效较好的员工进行奖励和激励，对绩效较差的员工进行提醒和培训；4. 绩效考核结果作为员工晋升、薪资增长和奖惩措施的重要依据。

业务模块期末处理
业务模块的期末处理包括的业务操作比较多，也比较复杂。

1、业务流程图
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
业务流程图编号：FL07-01 业务名称：业务模块期末处理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
功能域编制日期：审核日期
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
财务人员制
1、流程说明
通过系统提供的成本计算功能，对仓存成本进行结转。

其中暂估处理是
针对以前录入的采购入库单，由于不存在与发票的核销处理，故所有入
库均需暂估处理。

当存在该业务时系统自动显示在本月的暂估入库单据。

通过凭证制作功能，系统将根据凭证模板对业务系统产生的单据进行凭
证的自动生成。

经营部门副经理岗位职责（一）、经营部对工程合同的管理：1、经营部是在公司经理的主持下，利用集体的智慧，提供进行科学的决策依据；拟定总承包管理的目标；2、经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同签订与管理；3、签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规、不得损害公司利益。

4、经营部需参加总包合同条件的谈判、并负责审查合同内容，报公司相关领导逐级审批后方可签订正式合同；5、签订专业分包合同、劳务合同及材料供应合同时必须企业证件齐全有效，并依据总包合同内容的主要条款及公司的指定要求，做发包分析，拟定分包合同初稿，报公司相关领导逐级审批后方可签订正式合同；6、签订好的合同经营部会对现场项目部项目经理进行交底。

7、敲好章的合同公司应即时复印一份送到工地现场经营部，便于查阅；（二）、经营部对材料管理：1、对投标清单进行分析，将亏损或可能会亏损的项目摘录出来、与公司相关领导一起讨论，研究出相关方案，争取将亏损降到最低。

2、拿到施工图纸后，经营部需对施工图进行工作量重新计算，并做出施工预算，根据施工预算编制出主要材料计划及合理的考核目标。

3、施工过程中经营部需派预算员深入现场，整理现场第一手资料，对于砼、钢筋等材料使用量要提前预算，分阶段控制；4、每个月度或工程分阶段经营部需出一个报表，通过报表数据对现场项目部进行分阶段考核控制。

5、并对市场波动大的材料进行以旬为单位的监督和控制，如钢筋、混凝土等，及时提醒项目经理的订购和使用；6、对装饰的主要材料，一定要有量算对比，每次增补材料时必须有现场进货量与实际使用量作对比，如损耗量很大需分析原因，及时更改补救，将损失降到最低；（三）、经营部对分包结算的管理1、预算员负责外分包项目的核算，经营部领导负责审核；2、预算员在做外分包结算时，必须要求分包方提供完整的结算资料，包括合同或定价单，质量验收单、计算书等；3、在计算外分包工程量时，必须严格按合同执行，不准营私舞弊，弄虚作假；4、现场点工、签证单项目部主要领导必须严格按照合同要求，每一份点工单，签证单签字之前需与经营部事先商量一下。

电器销售公司经营部业务操作流程和经营管理重点手册Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】【最新资料，WORD文档，可编辑】经营部业务操作流程和经营管理重点手册目录一、公司安全管理1、合同管理链接--------------------------------- 12、印章管理--------------------------------- 2二、内部经营管理1、价格管理--------------------------------- 32、资金管理--------------------------------- 43、订货管理--------------------------------- 54、费用管理--------------------------------- 65、效率管理--------------------------------- 7二、人机一体化的业务流程1、提货流程---------------------------------- 8四、人员聘任、调动、离职流程---------- 9五、统一合同内容1、代销合同----------------------------------102、经销合同----------------------------------113、连锁合同----------------------------------12业务员财务客户业务主管客户三、签定合同严格按业务合同管理流程图执行。

四、业务主管核查责任如下：1、检查合同发生的支出是否超出预算。

2、合同是否符合总部销售政策和财务管理规定。

3、销售业务主管对代销合同客户进行资信等级核查。

4、核查未通过，责成相关人员重新进行洽谈或客户选定。

五、经营部经理的审批责任如下：1、是否符合总部合同管理规范，合同附件是否违反总部销售政策。

经营部投标管理流程图经营部投标管理流程图经营部经营部投标管理流程图主管部门总经理1经营部经营部主管前期准备工作招标文件下载项目投标流程经营部技术总监2决定是否投标招标文件下载负责资审技术标编制招标文件下载商务标书编制3安排投标文件编制4报价投标质疑（补遗、质疑、答辩、信息变更等跟踪事宜）商务标初稿完成5报价报价6商务标书复核并调整7投标文件最后整理8送标、开标封标910投标总结经营部投标流程管理标准（一）序号D1A1D2E2F2C3安排投标文件编制招标文件的下载名称前期准备工作管理标准（职责）1、查看招标公告，进行工程项目登记；2、应提前请经营主管、技术总监及总经理对拟投标项目进行工程初步分析、研讨等进行评估，方可进行下一阶段工作。

1、招标文件下载，对招标文件中主要条款进行打印装订分送至经营主管、技术总监及总经理等相关负责人；2、招标文件或与项目有关的文件应留存在经营部。

1、投标文件编制安排总体上由经营部主管负责（重大项目由总经理直接分管负责）；2、由经营部主管召参与编制标书人员开研讨会并形成投标工作计划书。

负责补遗、质疑、答辩、信息变更等跟踪事宜。

负责商务标清单部分报价的制作。

1、应认真阅读招标文件、在招标文件要求时间前内书面提出质疑内容及标书重难点、关键点等相关资料提交给经营主管；2、由经营主管确定质疑内容，质疑内容应和招标文件一样留存。

3、不放过何疑问和细节，要“慎之又慎、细之又细”；4、负责质疑文件的跟踪并及时提醒相关负责人。

商务标部分初稿完成后发给技术总监进行复核。

E3资审、技术标编制F3商务标的编制E4投标质疑F4商务标的编制B5C5报价D5B6商务标（最终）D7投标文件整理E8封标（密封）1、由总经理、技术总监、经营主管进行确认报价后报给技术总监。

2、主管人员并进行标前检查（如核对工程量清单、主材限价情况核对、安全文明措施费等）。

由技术总监负责调整商务标后并返回给经营部主管。

1、按照招标文件的要求，资审查文件、技术标部分、商务标部分整理；2、相关证书、证件、业绩等原件的资料准备齐全。

设计院经营部管理流程完整版设计院经营部门的工作可以分为6大板块：对外业务交流和客户管理，合同管理，对内任务分配和项目进度监督协调，对外包单位进行管理，对产值进行计算统计和质量管理控制。

为了规范设计项目的经营活动，设计院制定了管理流程，包括工程信息追踪、投标竞标、合同谈判签约等各阶段。

通过系统化、程序化、标准化和数据化的经营管理工作，旨在规避运行风险，提高工作效率。

该流程适用于设计院承接的全部工程项目。

具体内容包括信息收集管理和投标项目管理两个方面。

信息收集渠道包括政府部门、招标信息网站、学会协会、报刊杂志、个人关系网络和相关社会资源等，对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。

为了保证项目承揽的连续性，各设计所、经营人员及设计人员应及时将有关客户信息汇总至经营部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。

在投标项目管理方面，经营部应组织有关部门对设计投标项目进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的准确性。

在准备投标资料过程中，应认真核对介绍信、授权委托书等信息的正确性和无误性。

设计院经营部门通过规范的管理流程，实现了对设计项目的追踪、联系、洽谈、承接等经营活动的有效管理，提高了工作效率和运行风险的规避。

设计人员应该在收到招标文件后立即开始设计工作，按照符合性、完整性和准确性的原则编制满足投标文件需要的设计资料。

项目负责人应该负责相关资料的收集、整理和归档工作，并记录相关工作。

所有资料，包括资格预审文件、招标文件、投标文件、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件和预算分析等都应该归档留存。

在投标阶段，应该按照谁购买、谁负责的原则妥善保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。

投标文件最后由经营部负责汇总和检查，检查无误后装订密封，并安排参加开标的人员。

开标后，经营部组织相关人员对投标结果进行总结、分析和汇总。

合同管理方面，应该严格执行合同评审，并经过设计院分管副院长和院长的审批后方可签订。

合同管理部门应该审查对方当事人的主体资格和履约能力，合同条款内容的完备性和合法性，以及合同应履行的审查手续。

中标后相关部门的工作流程总则：为明确公司中标后相关部门间的职责，使部门间的沟通及时有效，避免因工作衔接而导致公司受损，现特拟定此工作流程，请大家提出建议完善细节，使此流程真正具有实操性及对工作的指导性。

本流程按挂靠及自做两种情况拟定，具体内容如下：一、挂靠项目中标（由经营部完成的项目）（一）投标部工作流程1.通知经营部中标项目。

接到投标代理的中标通知后，投标部需在一个工作日内口头通知经营部负责人员，同时发布中标喜迅公布于公司告示栏2.项目入库。

投标部在收到中标通知书后，二个工作日内建立项目入库手续；3.文件交接。

投标部在收到中标通知书二个工作日内，将中标通知书及相关投标文件交合同管理部建档管理，同时办理相应交接手续4.组织项目交底会议。

投标部在收到中标通知书三个工作日内，整理中标项目资料，组织经营部、工程部、预算部、财务部及合同部参与交底会议，听取各部门意见，明确中标项目的细节，对存在不同意见的地方达成共识。

5.合同审批。

原则上，在收到合同后一个工作日完成审批工作6.合同领用。

在中标项目合同完成后，如投标部需借用或领用该项目合同或相关资料时，需与合同管理部办理相应手续注：投标部在这里是指具体的项目投标负责人，如项目负责人不在则由部门负责人或部门负责人指定的人员负责（二）经营部工作流程1.通知中标项目挂靠人。

经营部知悉项目中标后，需在一个工作日内通知并督促挂靠人完成相关费用缴纳、相关文件领取及与业主接洽等工作（中标服务费、合作条件等），并将收集的资料与信息反馈经营部或相关部门2.参与项目交底会议。

听取投标部意见及信息，介绍项目挂靠人相关信息，明确中标项目细节，对存在不同意见的地方达成共识3.合同审批。

原则上，在收到合同后一个工作日完成审批工作4.督促挂靠人完成后续工作。

督促挂靠人及时领取及返还主合同、承包合同及竣工图等相关文件及资料5.细节跟进。

如挂靠人在履行合同时存在问题，经营部需及时跟进并协助解决注：经营部在这里是指联系该项目的经营人员，如项目联系人不在，则由部门负责人或部门负责人指定的人员负责（三）合同部工作流程1.文件交接。

业务流程 一、销售流程XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX公司(To-Be)业务流程图XX公司(To-Be)业务流程图XX公司(To-Be)业务流程图XX公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图采购主要业务流程XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图结XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图经营部财务部总经理室审批XX公司(To-Be)业务流程图XX公司(To-Be)业务流程图财务流程XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX公司(To-Be)业务流程图XX 公司（To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司（To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图XX 公司（To-Be)业务流程图XX 公司（To-Be)业务流程图XX 公司(To-Be)业务流程图。