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电力工程合同施工阶段合同管理要点研究随着电力工程的不断推进与发展，电力工程合同在实际应用中逐渐显现出其重要性和必要性。
电力工程合同在工程建设的各个阶段中都有其特定的管理要点，而在施工阶段中，合同管理尤为关键。
本文就电力工程合同施工阶段的合同管理要点进行研究。
一、施工合同及其内容1、施工合同的定义施工合同又称为建筑工程合同，是指由建设单位与施工单位约定的建筑工程（包括电力工程）建设范围、工期、质量、造价等方面的责任和约束关系的文书。
（1）建设范围建设范围是指建筑工程的用途、用地、用地面积、建设规模、建设标准、功能布局、工程量、技术标准、设计图纸、建筑构造等方面的规定。
（2）工期工期是指建筑工程从开工到竣工所需的时间。
在施工合同中，应明确开工时间、竣工时间以及交工时间等。
（3）质量要求质量要求是对建筑工程产品的需求、品质的要求和目标的规定。
在施工合同中，应明确建筑工程的质量要求。
（4）费用和支付方式费用是指建筑工程的造价，包括直接造价和间接造价。
在施工合同中，应明确建筑工程造价，同时还应规定支付方式和付款时限。
（5）违约责任违约责任是指当合同一方未履行合同义务或不符合约定要求的时候，对于另一方造成的经济损失和法律责任的承担。
1、加强合同签署管理在签订施工合同前，施工单位应对合同条款进行认真审查和研究，明确合同中的各项义务和权利，并认真履行所承担的责任和义务。
2、加强现场管理施工单位应按照合同要求进行现场施工，并严格按照施工图纸和技术要求进行施工。
同时，施工单位应保障现场安全，确保施工进度和质量。
在施工过程中，施工单位应按照合同中的质量要求进行施工，对施工过程中出现的质量问题进行及时处理和提出解决方案。
施工过程中，需记录施工过程中出现的问题，包括设计变更、施工过程中出现的质量问题、沟通记录等。
对这些问题记录的文档进行及时处理和保存。
在施工过程中，如果出现工程改变、价格变化、工期变化等情况，需要及时与建设单位协商并在施工合同中进行修改记录，以确保双方权益。
组织变革的动力和阻力的案例在企业管理中，组织变革是一项至关重要的任务。
组织变革可以带来很多好处，例如提高效率、改进流程、促进创新和提高组织适应性。
然而，组织变革也面临着许多动力和阻力。
本文将从动力和阻力两个方面来展示组织变革的案例。
动力方面组织变革需要动力来推动它的实施。
以下是一些动力的案例：1.市场竞争一个企业的市场地位不断变化，它需要不断地适应市场的需求和趋势。
如果一个企业要在市场中生存并蓬勃发展，它需要不断地改进流程和进化。
组织变革是这样做的一种方法。
一些企业为了在市场中保持竞争力，强制实施了大规模的组织变革。
2.新技术近几年来，科技发展迅速，新技术的出现对企业的影响越来越大。
许多企业为了适应这些新技术，不得不进行组织变革。
例如，随着云计算和大数据的出现，许多企业都在改变他们的IT系统和知识管理，以适应这些新技术的发展趋势。
3.提高效率企业要想在竞争激烈的市场中获胜，必须寻求提高效率和降低成本的方法。
为此，一些企业积极推动组织变革，以优化其业务流程和提高效率。
通过组织变革，企业可以适应变化并提高其与竞争对手的效率。
阻力方面虽然组织变革可以带来许多好处，但其实现过程中也会遇到一些阻力。
以下是一些阻力的案例：1.员工抵制员工是组织变革的最大反对力量。
当组织变革会对员工造成影响的时候，员工可能会抵制改变。
例如，一些企业在实施组织变革时可能需要取消一些员工的职位。
这可能会导致员工感到不安，导致他们反对变革的实施。
2.成本组织变革通常需要投入大量的人力、物力和财力。
这对企业来说是一个巨大的负担，可能会导致企业推迟变革或者完全放弃变革。
一些企业在组织变革的决策过程中，经常会对成本进行慎重的考虑。
3.组织结构企业的组织结构是组织变革的另一个阻止因素。
一些企业在组织变革的实施过程中，可能需要调整整个组织架构。
这可能会对企业的文化和运作方式带来很大的影响。
如果企业没有充分准备，调整组织结构可能会导致变革的失败。
简述组织变革的动力因素组织变革是现代企业管理中的重要主题之一。
组织变革是指为了适应外部环境和内部需要，从而对组织结构、流程、文化等方面进行调整和改变的过程。
组织变革需要有强大的动力因素来推动，以下是一些常见的组织变革动力因素。
一、外部环境变化外部环境是组织变革的重要驱动力之一。
随着社会、经济和市场的快速发展，外部环境不断变化，组织需要及时调整自身以适应变化。
例如，技术进步和互联网的快速发展，使得许多传统企业面临着巨大的挑战，需要进行数字化转型和创新变革。
二、竞争压力加大竞争压力是组织变革的重要动力。
市场上的竞争愈发激烈，组织需要不断提高自身竞争力才能在市场上生存和发展。
例如，一些行业的竞争对手推出了新产品或服务，组织可能需要调整自身业务模式和战略来应对竞争。
三、内部问题和挑战内部问题和挑战也是组织变革的重要动力因素。
例如，组织内部可能存在着低效率、沟通不畅、创新能力不足等问题，这些问题可能妨碍组织的发展和提高。
组织需要通过变革来解决这些问题，提高整体运营效率和员工满意度。
四、人力资源与技能需求变化人力资源和技能需求的变化也是推动组织变革的重要因素。
随着科技的进步和业务模式的转型，组织需要不断提升员工的技能和能力来适应变化。
例如，一些传统岗位可能会被自动化代替，组织可能需要进行员工培训和转岗，以适应新的技术和工作模式。
五、战略调整和目标变更组织的战略调整和目标变更也会推动组织变革。
当组织发展方向出现偏差或策略不再适应当前环境时，组织需要进行变革来重新定位和调整。
例如，一些企业从传统产业转向绿色环保产业，需要进行产品结构调整和业务转型。
总之，组织变革的动力因素多种多样，需要根据具体情况来选择和确定。
在进行组织变革时，需要充分了解和分析组织内外的动力因素，以及它们对组织的影响和作用，从而制定出科学合理的变革方案，推动组织持续发展。
组织变革不仅是适应环境的需要，也是组织自身发展的需要，只有通过不断变革和创新，组织才能在竞争中立于不败之地。
团队管理的变革管理：如何有效应对组织变革，引领团队向成功转变一、引言在当今快速变化的商业环境下，组织的变革已经成为必然趋势。
面对变革，如何有效应对、引领团队向成功转变成为每个管理者亟需掌握的技能。
二、认识组织变革1. 变革的源动力组织变革的源动力主要来自于市场竞争的加剧、技术的进步以及人们对新鲜事物的追求。
2. 变革的目的组织变革的目的在于提高组织的竞争力和适应性，使组织更好地适应外部环境的变化。
3. 变革的规律变革是持续进行的过程，组织必须不断创新、适应和进化才能生存和发展。
三、有效应对组织变革1. 确立变革目标明确变革的目标和方向，将变革纳入整体战略规划，确保变革与组织发展方向一致。
2. 建立变革机制建立有效的变革管理机制，包括变革策略、变革团队、变革实施计划和变革监控机制。
3. 激发员工动力通过激励机制、培训和沟通，激发员工的积极性和参与度，确保变革的顺利实施。
4. 调整组织结构根据变革的需求，调整组织结构，优化流程，提高效率，确保组织变革的顺利推进。
四、引领团队向成功转变1. 信任和沟通建立信任，加强沟通，与团队成员保持良好的互动，共同面对变革带来的挑战。
2. 培养适应能力培养团队成员的适应能力，提高应对变革的能力和意识，在困难面前做到迎难而上。
3. 团队协作通过团队协作，实现资源共享，合理分工，促进团队快速适应变革，共同向成功迈进。
五、结语团队管理的变革管理是一项复杂而又重要的工作。
只有不断学习和改进，才能做好变革管理工作，引领团队向成功转变。
希望以上内容能给您带来一些启发，期待您在实践中摸索出更适合自己团队的变革管理方法。
（以上内容仅供参考，具体操作需根据实际情况进行调整）。
企业组织变革的动力与阻力分析在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业组织变革已成为常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部流程、提高效率，组织变革都具有重要意义。
然而，组织变革并非一帆风顺，它往往伴随着动力和阻力。
理解这些动力和阻力对于成功推动企业组织变革至关重要。
一、企业组织变革的动力（一）外部环境的变化市场需求的变化是推动企业组织变革的重要动力之一。
随着消费者需求的不断演变，企业需要调整产品或服务，这可能导致组织结构、业务流程和人员配置的变革。
例如，当市场对环保产品的需求增加时，企业可能需要设立专门的研发部门来开发相关产品，从而改变原有的组织架构。
技术的进步也在不断驱动企业进行组织变革。
新的生产技术、信息技术和管理技术的出现，可能会改变企业的生产方式、沟通方式和决策方式。
例如，自动化生产技术的引入可能导致生产部门的人员重组和工作流程的重新设计。
政策法规的变化同样会促使企业进行组织变革。
环保法规的加强可能要求企业改进生产工艺，以减少污染排放；劳动法规的调整可能影响企业的人力资源管理策略和组织架构。
（二）内部因素的驱动企业战略的调整是组织变革的内在动力。
当企业决定拓展新的业务领域、进入新的市场或采取新的竞争策略时，原有的组织结构和运营模式可能无法支持新的战略目标，从而需要进行变革。
提高组织效率和竞争力的需求也是推动变革的重要因素。
如果企业发现现有的组织结构存在部门之间沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等问题，就会有动力通过变革来优化流程、降低成本、提高质量和创新能力，以增强在市场中的竞争力。
员工的期望和需求的变化也会促使企业进行组织变革。
随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、职业发展、工作生活平衡等方面有了更高的期望。
企业为了吸引和留住优秀人才，可能需要调整组织文化、激励机制和职业发展通道，以满足员工的需求。
二、企业组织变革的阻力（一）个体层面的阻力习惯和舒适区是个体抵制组织变革的常见原因。
人力资源推动组织变革的重要驱动力组织变革是当代企业发展不可或缺的重要环节，而人力资源作为企业最重要的资产之一，在推动组织变革中扮演着至关重要的角色。
本文将探讨人力资源在推动组织变革中的重要性，并从人力资源规划、培训发展、员工参与等多个角度进行论述。
一、人力资源规划人力资源规划是组织变革的起点，它对组织的未来人力资源需求进行分析和预测，为组织变革的顺利进行提供了重要的支持。
人力资源部门通过对组织业务战略和目标的深入了解，结合内外部环境的变化，制定出符合组织需求和发展方向的人力资源规划方案。
这些规划方案包括人才引进、用人机制的改善、员工发展等内容，可以为组织的变革提供合理的人力资源支持。
二、培训发展在组织变革过程中，员工的能力和技能是至关重要的。
人力资源部门扮演着培训发展的角色，通过定期的培训计划、开展内外部培训，提升员工的综合素质和专业能力，从而满足组织变革对人才的需求。
培训发展可以帮助员工适应新的工作要求，增强其对变革的理解和接受能力，从而提高组织变革的效果。
三、员工参与在组织变革中，员工的参与是推动变革的重要因素之一。
人力资源部门可以通过激发员工的主动性和创造性，促进他们积极参与到组织变革的各个环节中。
例如，在变革实施前，人力资源部门可以组织员工参与调研和需求分析，从而了解员工的真实需求和意见，更好地制定变革方案。
此外，通过建立良好的沟通渠道，及时传递变革信息，鼓励员工提出建议和意见，能够使员工感受到组织对他们的重视和信任，增强员工对变革的支持度和参与度。
四、绩效管理绩效管理是组织变革过程中的重要驱动力之一。
人力资源部门对绩效管理进行有效的设计和实施，可以促进员工提升工作绩效，推动组织变革的顺利进行。
通过与变革目标的对齐，制定出明确的绩效指标和评价体系，并将其与奖励和激励机制相结合，可以激发员工的积极性和主动性，为组织变革注入强大的动力。
五、组织文化建设在推动组织变革过程中，人力资源部门还要注重组织文化的建设。
组织变革的内在动力与外部驱动力分析组织变革是指组织在现有的环境和条件下，通过改变组织的结构、策略、流程和文化等方面，以应对内外部环境的变化和需求，实现组织的持续发展和竞争优势的一种行为。
内在动力和外部驱动力是推动组织变革的两个重要因素。
它们有着不同的特点和作用。
首先，内在动力是指组织内部源于自身发展的驱动力。
它主要包括以下几个方面。
一是组织目标的变化。
随着市场环境的变化和竞争压力的加大，组织需要重新审视自身的目标和定位，以适应新的市场需求和竞争态势。
二是员工需求的变化。
随着新一代员工的加入，他们对于工作环境、工作方式和工作内容有着不同的需求和期望，组织需要改变自身以满足这些需求，提高员工的工作满意度和工作效能。
三是管理层意识的转变。
当组织管理层认识到现有的管理方式和方法已经无法适应新的环境要求时，他们将会主动寻求变革，以提高组织的竞争力和适应性。
此外，外部驱动力是指组织外部环境对组织变革的影响和压力。
它主要体现在以下几个方面。
一是市场需求的变化。
市场需求是组织发展的基础，当市场需求发生变化时，组织需要调整自身的产品、服务或战略，以满足市场的需求，保持竞争优势。
二是竞争态势的变化。
随着竞争对手的不断涌现和竞争压力的加大，组织需要进行内外部的比较和竞争力评估，以寻找差距并采取相应的改进措施。
三是政策和法规的变化。
政策和法规的变化对组织的经营活动和发展具有直接的制约和引导作用，组织需要及时调整自身的经营模式和策略，以适应新的政策和法规要求。
总之，内在动力和外部驱动力是推动组织变革的两个重要动力源。
内在动力主要是源于组织自身的发展需求和管理层的认识转变，而外部驱动力主要是来自市场需求、竞争环境和政策法规的变化。
在实施组织变革时，需要综合考虑内外部的动力因素，制定相应的措施和策略，以确保组织能够更好地适应环境的变化和实现持续发展。
组织变革的动力与阻力来源[摘要] ：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统, 置身社会之中并深受其广泛的影响。
当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展, 变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一, 驾驭组织与市场变化相匹配的变革, 才能在变革中生存与发展。
[ 关键字] ：组织变革变革动力变革阻力1.组织变革的概述组织变革就其本质含义来说, 就是组织为了适应内外部环境变化, 对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革的成功与否, 关系到企业能否取得持续的发展。
变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。
这不仅与变革目标和内容有关, 而且还取决于变革所涉及的广度和深度。
动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。
2.组织变革的动力综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。
2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。
外部动力，也称宏观动力。
组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。
主要有:(1) 政治动力, 任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。
(2) 经济动力, 经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展, 经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。
(3) 科技动力。
(4) 市场动力。
(5) 自然环境动力。
内部动力是在组织内部起作用, 是在管理部门控制之内的要求改革的力量。
主要有:(1) 组织结构动力。
(2) 技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高, 并影响到企业结构和员工的心理状态。
(3) 个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。
(4) 领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。
(5) 文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面, 影响着企业员工的行为。
2.2根据动态环境，划分为经济全球化动力、客户的新需求和知识经济的压力。
一、组织变革的动力
了解组织变革的动力，分析组织变革的因素，研究组织变革的发展趋势，是组织管理者面临的问题。
⑴外部环境因素
外部环境是组织无法控制的环境。
外部环境因素的变化，将同时用于同一环境下活动的所有组织。
．技术进步；
市场竞争日益激烈；
服务内涵不断丰富；
一般社会因素。
(二)内部环境因素
组织内部环境因素包括：
1、组织战略目标的选择与调整；
2、组织内人员价值观的改变；
3、劳动力素质的提高；
4、组织机构运行中产生的矛盾等因素。
二、管理者在组织变革中的任务
管理者在组织变革中的任务有：
1、结构变革；
2、人员变革和技术变革；
3、物理变革；
4、人员变革和组织文化变革等五大类别。
三、组织变革的阻力
在组织内，任何变革都会不同程度地遭遇到组织和成员的抵制。
1、个体阻力；．
2、组织阻力；
3、领导者的阻力。
四、组织发展
组织发展就是指组织为了适应内外环境的变化，建立在组织价值观之上的、有计划变革的干预措施的总和。
我国的医疗卫生组织系统
一、我国卫生组织的分类和功能
(一)卫生组织结构
我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织。
每个层次的卫生组织都是按医疗、预防、保健、教育和科研等主要职能配置的医院是卫生组织中的一种，与其他专业机构如卫
生防疫机构、妇幼保健机构等并行，都隶属于同级卫生行政部门的领导，并按卫生行政部门所制定的卫生工作方针、政策、法规、计划和标准等提供卫生服务。
我国卫生部机构和省卫生厅机构中均有分管卫生工作类
功能的职能机构，其中医政司(处)内设有护理处或护理专职人员分管护理工作。
(二)卫生组织分类
1．卫生行政组织
中央——卫生部；
省、自治区——卫生厅；
省辖市——卫生局；
市、县、区——卫生局(科)
乡或城市街道办事处——卫生专职干部，负责所辖地区的卫生工作。
2．卫生事业组织
(1)医疗预防机构；
(2)卫生防疫机构；
(3)妇幼保健机构；
(4)有关药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检测机构；
(5)医学教育机构和医学研究机构。
3．群众性卫生组织群众性卫生组织是由专业或非专业人员在行政部门的领导下，按不同任务所设置的机构。
可以分为由国家机关和人民团体的代表组成的群众卫生组织、由卫生专业人员组成的学术性团体、由广大群众卫生
积极分子组成的基层群众卫生组织三类。
(三)卫生组织的功能
1．卫生行政组织卫生行政组织是贯彻执行党和政府的卫生工作方针
政策，领导全国和地方卫生工作，制定卫生事业发展规划，制定医药卫生法规和督促检查的机构系统。
2．卫生事业组织
医疗预防机构：是以承担治疗疾病任务为主的业务组织，是分布最广、任务最重、卫生人员最多的卫生组织。
包括综合医院、专科医院、医疗保健所、门诊部、疗养院、康复医院等。
卫生防疫机构：是承担预防疾病任务为主的业务组织。
防治疾病，并对危害人群健康的影响因素进行监测、监督。
包括各级卫生防疫站，寄生虫病、地方病、职业病防治机构及国家卫生检疫机构。
妇幼保健机构：承担保护妇女儿童健康任务。
我国妇女儿童占人口的三分之二，所以这是很重要的机构。
包括妇幼保健院。
(站、所)、产院、儿童医院等。
计划生育专业机构，如计划生育门诊部、咨询站等亦属于妇幼保健机构。
有关药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、鉴定机构。
包括药品鉴定所、生物制品研究所等。
承担并保证全国用药任务及用药安全。
医学教育机构：由高等医学院校、中等卫生学校及卫生进修学院(校)等组
成。
是培养和输送各级、各类卫生人员，对在职人员进行专业培训的专业组织。
医学研究机构：这类组织的主要任务是推动医学科学和人民卫生事业的发展，为我国的医学科学的发展奠定基础。
包括中国医学科学院、中国预防医学科学院等。
此外，各省市自治区有医学科学院的分院及各种研究所。
医学院校
及其他卫生机构也有附属医学研究所(室)。
3．群众性卫生组织
由国家机关和人民团体的代表组成的团体。
主要任务是：协调有关方面的力量，推进卫生防病的群众性卫生组织。
如爱国卫生运动委员会、血吸虫病或地方病防治委员会。
这种组织由各级党政组织负责人参加，组织有关单位、部门，支持并共同做好工作。
二、医院组织系统‘
根据不同划分标准，可将医院划分为不同类型。
综合医院：是设有一定数量的病床，分内、外、妇产、儿、眼、耳鼻喉等各专科及药剂、检验、影像等医技部门和相应
人员、设备的医疗服务机构。
专科医院：是为防治专科疾病病人而设置的医院，如传染病医院、结核病医院、精神病防治医院、妇产科医院、眼科医院、口腔医院、胸科医院、肿瘤医院等。
非营利性医疗机构。
营利性医疗机构。
1989年始我国医院实行分级管理制度，医院实行标准化管理，实施分级管理，将医院划分为三级卜、二、三级)十等(每级分甲、乙、丙等，三级医院增设特等)。
一级医院：一级医院是提供初级卫生保健的主要机构。
如农村乡镇卫生院、城市街道医院、地市级的区医院和某些企事业单位的职工医院。
二级医院：是向多个社区(半径人口在l0万以上)提供连续的医疗、护理、预防保健和康复服务的卫生机构，能与医疗相结合开展教学科研工作及指导基层卫生机构开展工作。
如一般的市、县医院和直辖市的区级医院。
三级医院：是指国家高层次的医疗卫生服务机构，是省(自治区、直辖市)或全国的医疗、预防、教学和科研相结合的技术中心，提供全面连续的医疗、护理、预防保健、康复服务和高水平的专科服务。
(二)医院病床的编设
医院病床数量的多少，从某种意义上说明医院的规模和收治病人的能力，但不是用来衡量该院业务水平的高低。
一级医院病床数不少于20张；
二级医院病床数不少于l00张；
三级医院病床数不少于500张。
(三)医院的组织机构
不同级别的医院在机构的设置规模上有所不同。
医院的组织机构分医院的行政管理组织机构和医院的业务组织机构两大类。
根据医院各组织中的不同职能作用，医院的组织系统分为：
1．党群组织系统：包括党组织书记、党委办公室、工会、共青团、妇委会、宣传、统战、纪检、监察等部门。
2．行政管理组织系统：包括院长、院长办公室、医务、科教、护理、院感、防保、设备、信息、人事、财务、总务、膳食、门诊等部门。
3．临床业务组织系统包括有内、外、妇、儿、眼、耳鼻喉、口腔、皮肤、麻醉、中医、传染等临床业务科室。
4．护理组织系统：包括病房、门急诊、供应室、手术室及有关医技科室的护理岗位。
5．医技组织系统：包括药剂、检验、放射、理疗、超声、
心电图、同位素、中心实验室、营养等部门。
三、医院的功能与特点
医院是对个人或特定人群进行防病治病的场所，备有一定数量的病床设施、医疗设备和医务人员等，运用医学科学理论和技术，通过医务人员的集体
协作，对住院或门诊病人实施诊治与护理的医疗事业机构。
医院的功能综合有如下四大基本功能：
1．医疗、2．教学、3．科学研究、4．预防和社区卫生服务。
四、护理管理组织系统
我国医院护理管理体制主要有以下三种：
1．在院长领导下，护理副院长一护理部主任一科护士长一病室护士长，实施垂直管理。
2．在医疗副院长领导下，护理部主任一科护士长一病区护士长，实施半垂直管理。
3．床位不满300张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长。
医院护理部的地位、作用及管理职能
1．护理部在医院管理中的作用。
