项目管理-项目估算

附件1西南油气田分公司工程项目估算、概算、预算和结算管理办法第一章总则第一条为了进一步规范西南油气田分公司（以下简称“分公司"）工程项目估算、概算、预算和结算管理，建立职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的工程项目估算、概算、预算和结算管理体系，根据《中国石油天然气集团公司投资管理办法》、《中国石油天然气集团公司钻井系统工程投资估算编制办法》、《中国石油天然气股份有限公司石油建设项目可行性研究投资估算编制规定》和《中国石油天然气集团公司建设项目概算编制办法》等有关规定，结合分公司实际情况，制定本办法。

第二条本办法中，估算、概算、预算和结算管理包括：估算和概算（包括动用预备费和调整概算）的编制、预审及审批；预算（包括标底、控制价）和结算的编制、预审及审定;估算、概算、预算和结算的统计分析。

估算、概算、预算和结算等专业术语的定义及解释见附件一。

第三条本办法适用于分公司及所属建设单位物探、钻(试）前、钻井、修井、地面建设、地面大修及自然灾害恢复等工程项目的估算、概算、预算和结算管理。

第四条估算、概算、预算和结算管理遵循的主要原则一、坚持估算控制概算、概算控制预算和预算控制结算的原则。

二、坚持实事求是、合理确定工程造价的原则。

三、坚持估算、概算、预算和结算管理与基本建设管理阶段一致的原则。

第二章管理机制、机构与职责第五条分公司工程项目估算、概算、预算和结算业务实行统一领导、分级授权管理机制，分公司工程项目造价管理部按照统一的管理制度、计价依据和计算规则,归口管理分公司工程项目估算、概算、预算和结算业务。

第六条分公司工程项目造价管理部主要职责一、负责制定分公司工程项目估算、概算、预算和结算有关管理制度、办法，指导、监督、检查各建设单位估算、概算、预算和结算管理工作.二、负责权限范围内估算、概算预审及审批，标底(控制价）、结算审定及授权建设单位审批概算抽查核备.三、负责国家、地方及行业颁发定额管理及临时计价标准制定、发布.四、负责对建设单位年度造价管理能力测评及授权管理.五、负责钻前工程和土建大修项目设计管理.第七条建设单位工程项目造价管理部门按照分公司对建设单位年度造价管理授权文件规定,归口管理权限范围内的工程项目估算、概算、预算(标底、控制价)和结算业务。

项目管理中的成本估算和预算项目管理中的成本估算和预算作为项目管理的一部分，成本估算和预算的制定是至关重要的。

这两个步骤有助于帮助项目经理和团队在实施项目时确保在经济上可行，同时也有助于确保项目的可持续性和成功。

成本估算成本估算是对项目开支的预估。

它包括预算和费用的估计，例如人力资源、技术设备和其他资源的成本。

在这一阶段，项目团队需要了解项目的目标、可行性和工作需求，以便制定一个可行的成本计划。

在估算成本时，项目经理通常会使用具体的数据，例如项目历史记录和经验教训，来确定预算和费用的估计值。

其他因素，例如市场和行业趋势、竞争状况和技术进步也会对成本估算产生影响。

成本估算的目的是帮助项目经理制定一个合理的预算，以确保项目能够在财务上保持健康并实现成功。

如果成本估算不足，项目可能会面临资金短缺的困境，而如果成本估算过高，资金可能会被浪费或破坏项目的可持续性。

预算预算是成本估算的一部分。

预算计划：它提供了项目所需的所有资金和资源的详细清单，这是项目实施过程中保证高质量的关键步骤。

预算中通常包括了所有计划所需的费用，如薪资、设备、材料和设施等。

预算也应该包括项目实施过程中可能遇到的风险和挑战的预算措施，以便项目团队能够接受挑战并应对不利局面。

预算的制定需要整个项目团队的努力，因为这是一个集体努力，需要每个人的贡献。

预算计划最好是由人力资源和财务团队一起制定。

这样做可以确保预算计划符合项目目标，并且能够得到实施中需要的支持。

预算制定后，项目团队需要对其进行管理和监控。

这些监控和管理的过程可以帮助项目团队了解实际费用和使用情况，以及项目进度和可持续性的情况，以便及时调整预算计划，降低成本，或加强对项目的可持续性。

总结在项目管理中，成本估算和预算是管理和开支的必要步骤之一。

这些步骤有助于确保项目在财务上可行，并确保项目可以在实施过程中得到成功。

在这个过程中有很多困难要克服，但是在项目有一个明确的结构，并有良好的对策，这些挑战可以克服成功，项目可以取得成功。

项⽬管理：项⽬成本估算的⽅法以及它们的优点和缺点每个项⽬的规模，⼤⼩，复杂度不同，它所蕴涵的潜在风险和所产⽣的效益也是不⼀样的。

正因为项⽬存在有诸多不确定性因素的特点，所以在项⽬开始之前都要进⾏项⽬成本估算，为以后做出更好的决策。

现有的主要项⽬成本估算⽅法包括算法模型⽅法，专家评价法，类⽐法，帕⾦森法，成功代价法，⾃上⽽下法和⾃下⽽上法。

l算法模型⽅法：这些⽅法提供⼀种或者多种算法，这些算法将项⽬估算作为许多被认为是主要的成本驱动的变量的函数。

优点：客观，可重复，可分析的公式；有效率，便于灵敏度分析。

缺点：输⼊带有主观性；必须对意外情况进⾏评估。

l专家评估法：这⼀⽅法参考⼀个以上专家的意见，或者借助于专家⼀致同意的机制，如特尔斐法。

优点：⽤经验进⾏客观的修正；代表性，交互性，意外情况的评估。

缺点：⽤过去的⽽⾮未来的事情来进⾏修正；不⽐参与者更好。

l类⽐法：该⽅法通过与⼀个以上已完成项⽬进⾏类⽐来进⾏推理，把实际成本与这种⼀类似新项⽬的成本估算联系起来。

优点：基于有代表性的经验。

缺点：偏见，不完全取消。

l帕⾦森法：应⽤帕⾦森原理（“⼯作应该扩展⾄填满可利⽤的空间”）使成本估算与可利⽤资源相等。

优点：与⼀些经验有关。

缺点：强加差的实践。

l成功代价法：这⾥成本估算等同于被认为是⼯作成功所必要的代价（或者是新产品⾸次出现在市场上所必需的进度安排等等）。

优点：经常取得契约合同。

缺点：通常会⼤⼤超出限度。

l⾃上⽽下法：根据项⽬产品的总体特性来估算项⽬的总成本。

然后将总成本分解到各组成部分。

优点：关注系统级别；有效率。

缺点：不够详细的基础；稳定性差。

l⾃下⽽上法：先分别估算项⽬每⼀组成部分的成本，再将它们综合起来得到整个项⽬的成本估算。

优点：有更详细的基础；更加稳定；能培养个⼈的责任感。

缺点：可能忽略系统级别成本；需要更多的投⼊。

从以上各种项⽬估算⽅法的分析来看，没有哪⼀种可选的项⽬估算⽅法⽐所有其他的⽅法强。

如何进行项目成本估算和预算管理项目成本估算和预算管理是项目管理的核心内容之一。

正确地进行成本估算和预算管理，能够帮助项目团队掌握项目成本的情况，规避成本风险，确保项目能够按时按质地完成。

本文将介绍如何进行项目成本估算和预算管理。

1.项目成本估算1.1 确定项目目标和范围项目成本估算的第一步是明确项目目标和范围。

只有明确项目要达到的目标和所要完成的工作范围，才能确定项目所需的资源和成本。

1.2 确定项目资源项目资源包括人力、物力、财力等。

在确定项目资源时，要考虑项目人员、器材、材料、设备、场地等方面，根据项目需求确定所需资源类型和数量，并进行估算。

1.3 估算资源成本在获得资源数量后，要对各项资源的成本进行估算。

其中，人力成本是最为关键的一项成本，要根据人员工作量、薪资水平等因素确定人力成本。

1.4 估算间接成本除了直接成本外，还需要考虑一些的间接成本，例如租金、水电费、物业管理费等。

这些成本通常不直接跟项目相关，但是也必须计入成本预算。

1.5 制定成本预算在完成资源成本估算和间接成本估算后，可以制定项目总成本预算。

制定成本预算时，要严格控制成本，做到具体而实际，避免过高或过低的预算导致的问题。

2.项目成本预算管理2.1 成本控制和跟踪成本控制和跟踪是成本预算管理中的核心过程。

通过控制和跟踪成本，可以及时发现并处理成本超支的情况，防止对项目进度产生影响。

2.2 风险管理项目成本管理涉及到成本风险。

在估算成本和制定预算时，要考虑潜在的成本风险，并在项目执行过程中及时处理风险因素。

2.3 变更管理在项目执行过程中，有可能发生变更，而变更会影响项目成本。

必须建立变更管理制度，及时跟踪变更情况，并根据变更实际情况及时调整成本预算。

2.4 成本报告和分析要建立成本报告机制，在项目执行过程中及时报告项目成本情况，并进行分析。

通过成本报告和分析，可以更好地掌握项目成本情况，及时发现问题，采取对应的措施。

3.项目成本估算和预算管理的重要性进行项目成本估算和预算管理是项目管理中的重要组成部分。

完整版)(标准)项目总投资估算方法及依据在工程建设过程中，需要进行各种管理工作，包括项目管理、合同管理、质量管理、安全管理等，这些管理工作所需的费用统称为建设管理费。

建设管理费通常是按照工程造价的一定比例进行估算，比例一般为2%~5%。

3、咨询费在项目建设过程中，可能需要请相关专业机构或个人进行咨询，包括工程设计咨询、环境评估咨询、法律咨询等。

咨询费用通常是按照咨询服务合同约定的费用进行估算。

4、保险费在工程建设过程中，可能需要购买施工一切险、工程质量保险等保险，保险费用通常是按照保险合同约定的费用进行估算。

5、税费项目建设过程中，需要缴纳各种税费，包括土地增值税、所得税、印花税等，税费的估算需要根据当地税收政策进行计算。

6、融资费用如果项目需要融资，融资费用包括银行贷款利息、担保费用等，融资费用的估算需要根据融资方式和利率等因素进行计算。

以上是工程建设中常见的其他费用，这些费用的估算需要根据项目的具体情况进行计算，并结合当地的政策法规和市场情况进行调整。

XXX fees for engineering survey。

preliminary design (basic design)。

n drawing design (detailed design)。

and design and model making are included.The first method is to XXX according to the "Management XXX Fees" (Price [2002] No.10) document (XXX)。

The XXX and design are regulated by the government and market adjustments based on the investment amount of the n project。

with a floating range of 20% up and down。

项目管理工期估算--三点估算法（PERT）“三点估算法”也称“PERT”法，在计算每项活动的工期时都要考虑三种可能性：计算最悲观的工期、最可能的工期、最乐观的工期，然后再计算出该活动的期望工期，PERT法计算的是期望工期。

用PERT法计算工期，我们必须记住下面三个要素(最悲观值(Optimistic)；最可能值(Most likely)；最乐观值(Pessimistic)）。

【PERT公式】T(e) 期望值：σ标准差：用PERT公式计算出来的是完成某活动的平均工期，即有50%的可能性在该工期内完成。

用正态统计分布图，工期落在平均工期1个标准差范围之内的概率是68.26%,2个标准差之内的概率是95.46%,3个标准差的概率是99.73%,这三个概率必须要记住，如果我们用1个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期加/减1个标准差的范围内。

其他一样。

【知识点1：三点估算法】常规考法1：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，求该活动的期望完成时间。

解： T(e) =（36+21*4+6）/ 6 =21（天）点评：最早考核的形式，最简单，死记公式即可。

常规考法2：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，求标准差。

解：σ = (36 - 6) / 6= 5（天）常规考法3：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，活动A在16天到26天内完成的概率是多少？解：根据正态分布，16(21-5)~26(21+5)这个区间范围内的概率都是68.26%。

注：在正负一个标准差的概率有34.13%*2=68.26%2个正负标准差47.73%*2= 95.46%3个正负标准差49.87%*2=99.74&所以活动A在16天到26天内完成的概率是68.26%。

点评:目前考核的形式，稍难，根据标准差和活动的范围确定标准差的区间，然后判断概率。

深度考法4：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，请问：（1）在16天内完成的概率是多少？答：15.87%（2）在21天内完成的概率是多少？答：50%（3）在21天之后完成的概率是多少？答：50%（4）在21天到26天之间完成的概率是多少？答：34.13%（5）在26天完成的概率是多少？答：84.13% 解：（1）用100%-这个区间的概率68.26%即得到了不在这个区间的概率（100%-68.26%=31.74%），算出31.74%之后，再用概率除以2即得出在16天之内完成的概率：100%-68.26%=31.74% 31.74% / 2 = 15.87%。

项目成本估算和预算管理项目成本估算和预算管理是项目管理中至关重要的一环，它对于项目的成功实施和控制起着至关重要的作用。

本文将探讨项目成本估算和预算管理的重要性、方法和技巧，以及可能面临的挑战和应对策略。

一、项目成本估算的重要性项目成本估算是项目实施前的关键过程。

准确的成本估算可以帮助项目经理和相关利益相关方理解项目范围，并为制定合理的预算和资源计划提供依据。

同时，成本估算还可以提醒项目团队对项目风险和不确定性进行充分评估，并制定相应的风险应对策略。

只有通过准确的成本估算，项目团队才能确保项目在预算范围内的顺利完成。

二、成本估算的方法和技巧1. 自顶向下估算方法：这种方法通常通过对项目的整体成本进行概算，然后逐步细化到项目的具体阶段和活动。

该方法适用于项目初期，当项目细节不明确时，可以快速给出一个大致的成本估计。

2. 自底向上估算方法：这种方法从项目的基本组成部分开始，逐个估算每个组成部分的成本，最后汇总得出整体成本。

该方法适用于项目细节明确，可以准确估算各个活动的成本时。

3. 参数估算：通过分析类似项目的历史数据或专业知识，估算本项目的成本。

参数估算方法可以提高成本估算的准确度和可信度。

4. 三点估算法：该方法考虑到不确定性因素，对活动成本的最可能、最乐观和最悲观情况进行估算，然后根据统计学原理计算出一个最终的估算值。

5. 利益相关方参与：项目成本估算和预算管理过程中，应该积极邀请关键的利益相关方参与。

他们的专业知识和经验可以提供宝贵的建议和意见，提高成本估算的准确性。

三、项目预算管理的重要性项目预算管理是项目实施过程中的关键环节。

它涉及到项目成本的计划、监控和控制，目的是确保项目的成本在可控范围内，并提供决策依据和预警机制。

项目预算管理的重要性主要表现在以下几个方面：1. 提供决策依据：项目预算可以帮助项目经理和决策者及时了解项目的成本情况，从而做出合理的决策，调整资源配置和项目进度，保证项目的顺利进行。

项目管理三点估算法哎，你知道吗？项目管理里头有个挺有意思的招儿，叫“三点估算法”。

听起来高大上，其实说白了，就是咱们给项目时间估个准儿，让那些“万一”、“可能”的模糊事儿变得清晰点，跟算命似的，不过咱们这可是科学算命哈！想象一下，你手里头有个大项目，就像是要筹备一场盛大的婚礼，事儿多如牛毛，对吧？从选场地、定菜单到邀请宾客，哪一步不得花时间琢磨？这时候，三点估算法就派上用场了，它像是个贴心小助手，帮你把时间账算得明明白白。

首先，咱们来个“最乐观估计”。

就像你想着：“哎呀，要是事事顺利，场地一找就有，厨师一约就到，宾客们一通知就满口答应，那这场婚礼简直能闪电完成！”这就是你的最乐观估计，就像做梦娶媳妇，美得很，但也得知道，梦里啥都有，现实还得一步步来。

接着，咱们再来个“最悲观估计”。

哎，这时候就得往坏处想了：“万一呢？场地被别人先订了，厨师突然有事来不了，宾客们各种理由推辞，那这场婚礼怕是要拖到猴年马月去了！”虽然听起来挺丧气，但咱们得有个心理准备，不是嘛？最后，来个“最可能估计”。

这个就得综合前面两个，既不过于乐观，也不过于悲观，就像是你跟老伴儿商量：“咱们还是实际点吧，场地提前一个月去订，多备几个备选厨师，邀请函提前两个月发出去，还得时不时催催那些爱拖拉的宾客。

”这样一来，心里就有底了，项目时间也估算得差不多了。

三点估算法妙就妙在这儿，它不光让你有个大致的时间框架，还能帮你算出项目的“标准时间”。

怎么算？简单，把最乐观时间和最悲观时间加起来，然后除以2，再加上最可能时间，最后除以3。

这一通操作下来，你就得到了一个相对靠谱的项目时间表了。

用这法子，就像是给项目穿上了防弹衣，不管遇到啥意外情况，你都能从容应对。

毕竟，项目管理这事儿，最怕的就是时间拖沓、计划赶不上变化。

有了三点估算法，你就能像老司机一样，稳稳地把控项目的方向盘了。

而且啊，这方法还特别接地气，不管是干工程的、搞策划的，还是咱们这些筹备婚礼的，都能用得上。

项目管理估算计算公式
在项目管理中，估算是一个非常重要的环节，它有助于确定项目的时间、资源和成本。

估算计算公式可以帮助项目团队根据已知的参数来计算估算值。

1.工期估算计算公式：
工期估算是指完成项目所需要的时间。

常用的工期估算计算公式包括：
三点估算法：工期=（最短时间+4*最可能时间+最长时间）/6
Pert算法：工期=（最短时间+4*最可能时间+最长时间）/6
Z值法：工期=（最短时间+6*最可能时间+最长时间）/8
2.成本估算计算公式：
成本估算是指完成项目所需的费用。

常用的成本估算计算公式包括：
基于资源的估算：成本=资源数量*资源单位成本
经验法：成本=项目经验系数*历史项目成本
三点估算法：成本=（最低成本+4*最可能成本+最高成本）/6
3.风险估算计算公式：
风险估算是指对项目风险的可能影响进行估算。

常用的风险估算计算公式包括：
等级法：风险估算=现象强度*发生概率
历史法：风险估算=历史风险事件频率*风险事件成本
4.资源估算计算公式：
资源估算是指评估项目所需的人力、物力和财力资源。

常用的资源估算计算公式包括：
人力资源估算：资源需求=任务工作量/平均工作能力
物力资源估算：资源需求=任务工作量/资源单位产出量
财力资源估算：资源需求=任务工作量*资源单位价值。