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运营能力规划课件(PPT 63页)

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营运能力分析PPT培训资料

营运能力分析PPT培训资料
12
第四节 总资产营运能力分析
总资产周转率 总资产周转期 总资产与营业收入比
13
第五节 反映管理效率的现金流量比率
销售现金比率： 销售收到的现金／销售收入净额
应收帐款收现率： 经营活动现金流入／平均应收账款净值
14
8
练习
1.下列各项中，影响营业周期长短 的因素有（ ）.
A．年度销售额 B．平均存货 C．销货成本 D．平均应收账款
9
第三节 非流动资产营运能力分析
1.固定资产周转率
固定资产周转率=营业收入/平均固定资产
（1）在分析固定资产总周转率的基础上，进 一步分析其构成。
（2）计算以固定资产净值为宜。 分析：此比率主要用于说明对厂房、设备等
3
2.存货周转率 存货周转率=营业成本/平均存货 存货周转率=营业收入×（1-营业毛利率）/
平均存货 存货周转天数= 365/存货周转次数 =原材料周转天数+在产品周转天数+产成品
周转天数
4
分析：存货周转率高，说明企业存货周转快， 销售能力强，但过高也可能说明企业管理 方面有问题（存货水平低、经常缺货或购 买次多量少）；存货周转率低，说明企业 存货管理不力，销售状况不好。
2
第二节 流动资产营运能力分析
1.应收帐款周转率 应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款 =（营业收入净额×赊销比）/平均应收账款 应收帐款周转天数=365/应收帐款周转次数
注意：在计算时，尽量使用“应收账款”总额
分析：此比率越高，说明企业收账快，企业资产流动性 强，短期偿债能力强。但过高的应收账款周转率有可 能是企业信用政策存在问题，应结合存货周转率分析。
行业流动资产周转天数平均为78天，应收帐 款周转天数平均为25天，存货周转天数平均为55 天。 分析：该企业流动资产周转天数平均为74天，应 收帐款周转天数平均为22天，存货周转天数平均 为51天，均优于行业平均水平。

《运营能力规划》课件

《运营能力规划》课件

成功实施运营能力规划的关键因素
1 领导层支持
领导层的全面支持和参与 至关重要。
2 团队合作
跨部门合作和沟通能力是 成功实施的关键。
3 数据驱动决策
基于数据进行决策能帮助 优化运营能力。
结论和总结
运营能力规划是提升企业运营效能的重要手段，通过合理规划和策略实施， 将为企业带来可观的经济效益和竞争优势。
《运营能力规划》PPT课 件
本课件将介绍运营能力规划的定义和意义，核心要素，构建步骤，案例分析， 评估和调整，成功实施的关键因素，以及结论和总结。
运营能力规划的定义和意义
运营能力规划是指为了实现组织战略目标而制定的运营优化方案。它能帮助 企业提升效率，降低成本，并增强竞争力。
运营能力规划的核心要素
1 战略规划
2 流程优化
与组织整体战略相一致的目标制定。
整合和优化运营流程，提高工作效率。
3 人员培养
培养和提升员工的专业能力和综合素质。
构建运营能力规划的步骤
1
分析现状
评估组织当前运营能力的强弱点。
设定目标
2
制定明确的运营能力提升目标。
3
制定方案
设计实施运营能力提升的具体方案。
运营能力规划的案例分析
公司ABC
通过优化供应链流程，提高产品交付效率，过提升员工培训计划和内部沟通机制，快速响应市场变化并实现了更高的客户满意度。
组织1 2 3
通过引入先进的信息系统和数据分析工具，提升了运营决策的准确性和效率。
运营能力规划的评估和调整
定期评估运营能力规划的实施效果，并根据评估结果进行相应调整和优化，以确保持续改进。

营运能力分析PPT课件

营运能力分析PPT课件
.
由图可知
• 分析：该指标越高 表明企业固定资产 利用率越高，企业 固定资产管理水平 较好。从数据显示 看，万科2009年至 2011年指标持续上 升，说明固定资产 利用率较好，2011 最好。
.
营业周期分析
• 营业周期=应收账款周转天数+存货周转天 数
• 2009年营业周期 =3.73+917.90=921.83
销售能力减落，利润 减少。11年的总资产 周转率最低，说明生
产效率降低，影响企 业的盈利能力。
.
（二）流动资产营运能力分析：
1．存货周转率=销货成本/存货平均余额
2009年存货周转率 =3451471.77/8799199.66=0.3922
2010年存货周转率 =3007349.52/11170937.62=0.2692
2011年存货周转率
=4322816.36/17083447.58=0.2530
.
由图可知
分析:存货周转率越 高越好,说明企业存 货变现速度快,销售 能力强.成科集团 2010年最低，说明 2010年企业销售状 况不好，存货积压， 资金占用水平高。 但2011年比2010 年存货周转率有所 提高，提高了企业 资产的变现能力,为 其短期偿债能力提 供了保障。
问题。
• 10、中央将加大对保障性安居工程建设的支持力度，适当提高对中西 部地区廉租住房建设的补助标准，改进和完善中央补助资金的下达方 式，调动地方积极性，确保资金使用效果。
• 11、进一步健全和落实稳定房地产市场、解决低收入家庭住房困难问 题由省级人民政府负总责，市、县人民政府抓落实的工作责任制。
.
（三）固定资产营运能力分析
1．固定资产周转率=销售收入/平均固定资产总额

运营能力规划ppt课件

运营能力规划ppt课件

东京模式
选址东京的理由：经济增长与生活方式的变化 进入方式：技术转让（计划、设计和服务培训）， 收取转让费10%的 门票收入和5%的园内销售 日方东方乐园投资1500亿日元兴建个 迪斯尼乐园还要大 运营方式：精确移植美国化（日方意见） 结果：意想不到的成功, 游客1千万人次、人均支出30美元、游乐支出 3550万美元
某空调器厂生产三种不同型号的空调：豪华型、标准型和经济型。 豪华型空调的装配时间为1.5小时，标准型空调的装配时间为1小时，经 济型空调的装配时间为0.75小时。工厂装配时间每周可提供800工时的装 配时间。
如果豪华型、标准型、经济型空调的需求比例为2：3：2， 则每周 生产空调的数量等于：
800/7.5 ×7=746.722
2.3.2 消极策略
件件
件件件件件件 件件件件 t
是保证生产充分利用的策略，在这种情况下，问哦保证运营能 力最大化的使用，运营能力的始终保持一个负增长。
生产第四艘拖船需要的
时间：
y x kx b kx log p log 2 y 4 125000 4 log 0 . 85 log 2 y 4 125000 0 . 723 y 4 90375 （小时） 生产成本：
90375 40 3615000 ( 美元 )
四艘拖船的累积生产时
间
Q*
产量
产出的平均成本
1. 5 规模经济
N个产品 的工厂
2N个产品 的工厂
3N个产品 的工厂
4N个产品 的工厂
最佳运行水平
产量
规模经济：单位产品的运营成本随运营规模变动而变动的 特性。 经济规模：单位产品的运营成本随运营规模增大而减少。
什么原因导致了经济规模？
生产运行中规模经济的应用

《营运能力分析》课件

《营运能力分析》课件
财务分析
定期进行财务分析，发现经营中存在的问题和风 险点，提出改进措施和建议。
05
营运能力分析的局限性
数据来源的局限性
财务报表的局限性
财务报表主要反映历史成本和收入，可能无法 反映企业当前的价值和市场状况。
数据质量的问题
数据可能存在误差、遗漏或篡改，影响分析结 果的准确性。
非财务数据的缺失
营运能力分析主要关注财务数据，但某些重要的非财务数据可能无法获取或难 以量化。
应收账款周转率
衡量企业应收账款管理水平的指 标，通过应收账款周转率可以了 解企业应收账款的回收情况。
营运能力分析的重要性
1 2
提高企业的经营效率
通过营运能力分析，企业可以发现经营过程中的 瓶颈和低效环节，采取措施进行改进，提高企业 的经营效率。
增强企业的盈利能力
营运能力分析可以帮助企业识别并改善低效的资 产和存货管理，降低成本，提高盈利能力。
目的
通过评估企业的营运能力，可以发现 企业在经营过程中存在的问题，提出 改进措施，提高企业的经营效率和盈 利能力。
营运能力的关键指标
资产周转率
衡量企业资产利用效率的指标， 通过资产周转率可以了解企业资 产的管理水平。
存货周转率
衡量企业存货管理水平的指标， 通过存货周转率可以了解企业存 货的流动性。
可扩展性。
提高营运能力分析的准确性
数据质量和管理
提高数据的质量和管理水平是提高营 运能力分析准确性的基础，需要建立
完善的数据管理制度和规范。
模型和方法优化
不断优化营运能力分析的模型和方法 ，能够提高分析的准确性和可靠性。
跨部门合作和沟通
加强跨部门之间的合作和沟通，能够 更好地整合资源，提高营运能力分析

《运营能力与计划》幻灯片

《运营能力与计划》幻灯片

〔二〕生产能力的影响因素
1.在使用中固定资产及生产面积的数量
固定资产的数量是指在方案期内，用于生产的全 部机器设备的数量、厂房和其他生产用建筑物面积 的数量。
2.固定资产的有效工作时间
固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度 计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的 全部利用时间。
3.设备〔生产面积〕的生产效率
员工状况等。
〔二〕生产方案的主要指标
1．产品品种指标 2．产品质量指标 3．产品产量指标 4．产品产值指标 5.产品出产期
〔三〕生产方案的编制程序 〔1〕收集资料，分析研究。 〔2〕统筹安排，拟定优化方案方案。 〔3〕编制方案草案，做好生产方案的综合
平衡工作。 〔4〕讨论修正，定稿报批。
〔五〕生产方案的编制方法
▪ 2. 按照方案的时间单位长短分类
长期计划 经营预测
组织目标 产品市场计划
中期计划 产品需求计划
生产计划大纲 主生产计划
财务计划 粗能力需求计划
短期计划 最终装配计划划
物料需求计划 车间作业计划划
能力需求计划划 物资供应计划划
图5-3 生产计划的构成及其相互关系
表5-5 各类生产计划的特点比较
航空公司 医院
电影院 超市
飞机座位数 病床数 座位数 营业面积
1．以产出量为计量单位 （1）用实物量表示。 （2）用折合量表示。 （3）用实物量和折合量表示。 2．以原料处理量为计量单位 3．以投入量为生产能力计量单位
▪ 〔二〕生产能力的核算 ▪ 1.单一品种生产能力的核算 ▪ 〔1〕设备组生产能力的核算 ▪ 设备组生产能力可按下M0式= F计e t算S ：
▪ 〔二〕主生产方案根本原理 ▪ 1.计算现有库存量

第6章-企业营运能力分析ppt课件

总资产产值率=总产值／平均总资产×100% p 该指标反映了总产值与总资产之间的关系。在一般情况
下，该指标越高，说明企业资产的投入产出率越高， 企业总资产营运状况越好
p 反映总产值与总资产关系的另一指标是单位产值占用资 金，其计算公式为：
p 单位产值占用资金=平均总资产／总产值×100%
p 该指标越低，反映总资产营运能力越好。对该指标的分 析，可在上式的基础上，从资产占用角度分析：
1．总资产周转率
总资产周转率=
p 流动资产周转速度的快慢是决定企业总资产周转速度快慢的 关键性因素
总资产周转率=
=流动资产占总资产比重×流动资产周转率 p 2．总资产周转期
总资产周转期=计算期/总资产周转率
三、总资产产值率的计算与分析
p 总资产产值率是指企业占用每单位资产所创造的总产值。 其计算公式为：
p (三)总资产营运能力分析
p 企业总资产的营运能力集中反映在总资产的周转速度上，总 资产周转率可以用来分析企业全部资产的使用效率。如果企 业总资产周转率较高，说明企业运用全部资产进行经营的效 果好，效率高。如果总资产周转率长期处于较低的状态，企 业就应当采取措施以增加营业收入和提高各项资产的利用程 度，以加快资产的周转
p (5)企业的固定资产一般采用历史成本入账，在企业的固定资产、 销售情况都并未发生变化的条件下，也可能由于通货膨胀导致物 价上涨等因素而使营业收入虚增，导致固定资产周转率的提高， 而实际上企业的固定资产效能并未增加
p 2．固定资产更新率 p 固定资产更新率是指一定计算期内新增加的固定资产总
值与期初固定资产总值的比率。它反映固定资产在计 算期内更新的规模和速度。其计算公式为：
p 在实际分析和评价该项指标时，应当注意： p (1)企业固定资产所采用的折旧方法和折旧年限的不同，会导致

第4章 运营能力规划


(一)Maister(1984)研究（8原则）
感觉上无所事事的等候时间较长
为被服务的等候感觉上比接受服务过程中的等候长 顾客的焦虑情绪会造成等候中的不耐烦 不知要等多久的等候感觉上时间较长 为被告知等候原因的等候感觉上比告知原因的等候 时间长 服务本身价值愈高，顾客愈具耐心等候 单独一人在等候线上等候会觉得等候时间长
充分考虑企业扩建对公用工程的需求
3
避免公用工程能力过剩现象
（3）产品生命周期的阶段性
投入期：滞后策略 成长期：超前策略 成熟期：充分利用已有运营能力，降低运营成本。 衰退期：转卖多余的运营能力或推出新的产品或服务。
（4）需求的季节性
15
3. 规划运营能力的步骤
估算所需运营能力 例4-3
核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距

（二）Katz等（1991）对银行的实验研究（10原则）

不要忽视认知管理的效应，顾客已重视等候时间的长短 为顾客设定可以接受的等候长度，可提高顾客满意度 设置一些能分散顾客注意力的设施，可减少其焦虑感 尽量不让顾客在等候线上等候 改变顾客的到达习惯 不要让没为顾客服务的服务员让顾客看到
3
第4章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用
4
学习重点
1.了解运营能力的决定因素 2.掌握调整运营能力的策略，掌握如何把盈亏 平衡分析用于运营能力规划 3.了解排队问题的实质，掌握排队系统经济分 析的基本方法 4.掌握决策的要素、决策环境及不同环境下的 决策方法，会应用决策论进行能力规划，领 会完全信息价值的含义
解：R=（1000×5+2000×4+3000×3）+（ 1000/10×2+2000/10×2+3000/10×2） =5000+8000+9000+200+400+600=23200（h） N=8×260=2080(h) H=N(1-c)=2080×0.9=1872(h) M=23200 / 1872=12.39≈13（台）

企业营运能力分析ppt


第二节 全部资产营运能力分析
二、全部资产营运能力综合对比分析
<三>将全部资产营运能力与全部资产盈利能力结合起来分 析
从这个角度分析可说明企业资产经营盈利能力的高低,既取 决于产品经营盈利能力,又受资产营运能力的影响.用一般关系 式表示：
资产经营盈利能力＝资产营运能力×产品经营盈利能力 其具体计算公式为： 总资产报酬率＝总资产周转率×收入息税前利润率×100％ 运用上式可全面分析企业资产的营运情况及效果.
第二节 全部资产营运能力分析
一、反映全部资产营运能力的指标计算与分析
该指标越低,反映全部资产营运能力越好.对该指标的分析,可 上式基础上,从资产占用形态角度进行分解,即： 百元产值占用资金=平均总资产/总产值×100% =流动资产/总产值+固定资产/总产值+其他资产/总产值 依据上式,可分析全部资产产值率或百元产值占用资金变动受 各项资产营运效果的影响.
=〔销售成本/平均存货〕×平均存货/流动资产平均占用额 =存货周转次数×存货构成率 运用差额计算法可确定存货周转次数和存货构成率变动对流动 资产垫支周转次数的影响程度.
案例4—2 流动资产周转率分析
ABC公司流动资产周转率计算如下表.单位：万元
项目
1999年
20XX
销售收入
40938
48201
流动资产平均余额
第三节 流动资产营运能力分析
<二>流动资产周转率因素分析
确定这两个因素变动对流动资产周转次数的影响,可用连环替代 法或差额计算法,公式是： 流动资产垫支周转次数影响=〔本期流动资产垫支周转次数-基 期流动资产垫支周转次数〕×基期成本收入率 成本收入率变动的影响=本期流动资产垫支周转次数×〔本期 成本收入率-基期成本收入率〕 进一步对流动资产垫支周转次数进行因素分析： 流动资产垫支周转次数=销售成本/流动资产平均占用额

第5章 运营能力规划

19
(二)盈亏平衡分析法 • 盈亏平衡分析（Break-even Analysis），也 称损益平衡分析。它主要描述成本、利润 与生产数量之间的关系，可用来估计一个 组织在不同生产量情况下的预期收益。盈 亏平衡分析有助于对生产能力计划中不同 方案的评估。
20
总成本（TC）与生产数量之间的关系用公式表 示如下：
年份 1 2 3 4 5 A方案（元） 100000 200000 300000 400000* B方案（元） 200000 400000* 420000 C方案（元） 10000 60000 160000 360000 760000*
*表示原始投资在该年收回。 从上表中可以看出，A方案的回收期为4年，B方案为2年， C方案则在4~5 年之间。所以，按照此招投资回收期法的原则，B方案回收期最短，应选 择B方案。
18
预期收益（新建）=0.7×130+0.3×30=100（百万元） 预期收益（扩建）=0.7×120+0.3×40=96（百万元） 预期收益（不扩建）=0.7×130+0.3×0=91（百万元） 对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金 的时间价值，应该选择新建配送中心。
思考：
该例题为不考虑时间价值的算法，如果考虑资金的时 间价值,假设银行的贴现率为2.96%,用决策树法如何 解决呢？
• 企业制定生产能力计划,是为了解决以下三个问题: 需要何种生产能力,需要多大的运营能力以及什么时 候需要这种运营能力。
11
一、生产能力计划的分类 1.长期生产能力计划 2.中期生产能力计划 3.短期生产能力计划
12
二、生产能力计划的重要性 1.生产能力影响一个组织满足未来市场需求 的能力。 2.生产能力与营运成本密切相关。 3.生产能力计划会影响生产作业成本。 4.生产能力计划是对生产资源的长期安排。
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0.28 0.465
4406
822 2027
D 400 25 1.25 500 0.12
423
合 4400 － － 4300 1.00
计 2009级工商管理专业 运营管理
4606
12
3.假定产品举例
第4章 运营能力规划
产 计划 各种产
品 产量 品占产
名 （台） 量总数
称
比重
（%）
①②
③=② /∑②
第4章 运营能力规划
例: 有易碎物品500件,由甲地运往乙地,根 据以往统计资料,在运输过程中易碎物品按 泊松流发生破碎,其破损率为0.002,现求： 1.破碎3件物品的概率； 2.破碎少于3件的概率和多于3件的概率； 3.至少有一件破损的概率。
2009级工商管理专业 运营管理
27
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
6
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
(一)估算所需运营能力（计算所需设备台数）
举例：
2009级工商管理专业 运营管理
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
(三)调整运营能力——根据差距，采取超 前、滞后或折中策略，对运营能力做出 调整，并给出候选方案。
(四)评价运营能力方案——需要进行定性 与定量分析。方法有：盈亏平衡分析法、 回收期法、现值法、内含报酬率法等。
(五)方案实施
(六)测评实施效果
2009级工商管理专业 运营管理
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
PX = F+ XV
第4章 运营能力规划
（1） X*为保本点产销量
X F P V
（2）M为利润目标 X F M PV
2009级工商管理专业 运营管理
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
例：富临公司有年产XA-Ⅱ微波炉8000的生 产能力,据市场预测资料,销路很好,产品订 价500元,全年销售7000台不成问题。单位 可变成本300元，全年固定成本60万元。 问：(1)产销多少台才能保本?
θ i : i 产品的产量比重
n : 产品品种数
② i 产品换算系数
ki ti /t假
③ i 产品产量换算为假定产品产量
2009级工商管理专业 运营管理 Qi假＝Qi Ki
11
2.代表产品举例
第4章 运营能力规划
单位
产品 计划产 产品 换算 名称 量（台）台定时额 系数
（台 K
时/台）
①② ③④
第4章 运营能力规划
(3)多品种下设备组生产能力的计算
●代表产品—— 在多品种生产时，在结构、
工艺和劳动量构成相似的产品中，能代表企
业专业方向，一般劳动量乘积最大、结构工
艺复杂的产品。 换算系数Ki： tt代 i
●假定产品——产品结构、工艺不相似，多品
种生产的企业，将各种产品按其产量比重构
成的一种假想产品。
第4章 运营能力规划
第4章 运营能力规划
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
2009级工商管理专业 运营管理
1
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
运营能力规划就是对企业的规模(盘子) 做出决策，对任何一个组织都至关重要。体 现在： （一）运营能力事关长远 （二）运营能力决定着初始投资与运营成本 （三）运营能力影响组织的竞争力 （四）运营能力影响到组织的日常运营管理
2009级工商管理专业 运营管理
5
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
（三）有效能力的决定因素
体现在七个方面：
1.厂址与设施
5.运营管理
2.产品和服务
6.供应链因素
3.工艺水平和质量 7.外部因素
4.人力因素
2009级工商管理专业 运营管理
第4章 运营能力规划
泊松分布
设随机变量X 所有可能取值为0，1，2，…，
而取各个值的概率为:
Pk
k
P{Χk}
e
k!
k =0，1，2 …
其中 >0是常数，则称X 服从参数为 的泊
松分布
其均值为 E(Χ) 方差为 D(Χ)
2009级工商管理专业 运营管理
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
2009级工商管理专业 运营管理
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
2009级工商管理专业 运营管理
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
A 1200 10 0.5
换算为 换算后各 代表产 种产品占 品的产 的比重 量（台） （％）
以代表 产品表 示的生 产能力 （台）
⑤＝② ⑥＝⑤ ⑦ × ④ /∑⑤
600 0.14
换算为具体产 品单位的生产 能力（台）
⑧＝⑦ × ⑥ ×1/ ④
1234
B 800 30 1.5 1200 C 2000 20 1 2000
（二）运营能力的度量
设计能力——建厂或扩建后运营系统理论上达到的
最大能力。实际中，设计方案中确定的能力即为设 计能力。
有效能力——在理想运营条件下能达到的能力，即 交工验收后查定的能力。理想条件包括原料、动力
正常供应，设备正常维修，工作制度和人员出勤等。 有效能力总是小于设计能力。
为测评运营系统的利用率和效率，引入利用率 和效率两个概念。举例说明：
2009级工商管理专业 运营管理
2
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
（一）运营能力的涵义——组织接收、持 有、容纳或给付的能力。
运营能力的表示方式依企业类型的 不同而不同，可以是最大原料加工量、 最大产量(产值)、最大运输量、最大库 存量、最大床位数，最大就餐人数，等 等。
16
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
收入 R 成本 C 利润 M
赢利区
a
第4章 运营能力规划
R
C=F+XV XV
亏损区
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2009级工商管理专业 运营管理
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产销量X
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
（一）排队系统的构成
第4章 运营能力规划
1. 顾客源 2. 到达特性 3. 排队规则 4. 服务机构
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第4章 运营能力规划
顾客随机一个(批)个(批)来到排队系统
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(2)时值3季度末,已实现销售量5800台, 现有一商家前来订货1000台,要求价格上 给予优惠,对方只出价每台400元。问可否 接受订货？
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第4章 运营能力规划
解：
A 100 0.25 B 80 0.20 C 160 0.40 D 60 0.15
单位产 品台时 定额 （台时 /台）
假定产 品台时 定额
以假定产 品为单位 的生产能 力（台）
④ ⑤=∑
⑥
（③×
④）
200
（4700
270
×15）
100 150 /150
=470
40
铣床组 各种计 划产品 的生产 能力 （台）
第4章 运营能力规划
排队论基本思想是1910年丹麦电话工 程师A.K.爱尔朗在解决自动电话设计问题时 形成的，当时称为话务理论。
排队论——（或随机服务系统理论）, 是通过对服务对象到来及服务时间的统计研 究，得到等待时间、排队长度、忙期长短等 的统计规律，以对服务系统作最优设计和最 优控制，使服务系统最经济的满足服务对象 的需要。
⑦=⑥ ×③
117
94
188
71
换算 系数
Ki
假定产 品计划 产量
Qi→假
⑧=④ ⑨=② /150 ×⑧
合计20094级00工商1管.00理专业- 运营管理