福特管理案例

德鲁克经典管理案例解析
福特汽车公司是安德鲁•福特（Andrew Ford）于1903年创立的，它
迅速成为世界上第一家采用大规模生产流水线的汽车制造商，福特的大规
模生产效率，将汽车从一种高价的精致手工艺品变成为一种大众产品。

虽
然福特汽车公司几乎从1908年开始就取得了成功，但是安德鲁•福特却早
已为此胜利做好了充分的准备，实现其广泛认可的管理成就。

安德鲁•福特的管理理念主要包括四个方面：了解消费者需求，分类
管理，建立系统，简化程序。

第一，他认为最重要的管理任务就是了解消费者需求。

他认为只有了
解消费者的需求，才能生产出合适的汽车产品，并且满足消费者的需求，
促进汽车市场在实践上的发展。

第二，安德鲁•福特认为管理者应该把事情分类来管理。

他建立了一
个有计划、有组织的管理系统，把任务分成若干小块，由不同的部门管理，每个部门都有明确的职责和范围，有效地提高了管理效率，形成了科学管
理的理论和方法。

第三，安德鲁•福特认为，一个组织必须建立有效的系统，以便能够
有效地管理其业务活动。

他重视系统的建立，实施系统思维，把建立系统
作为提高管理效率的主要手段。

最后。

福特生产线与效率工资科学管理原理案例亨利·福特（Henry Ford）是现代管理学的先驱者之一，他的生产线和效率工资制度在管理学上被广泛运用和研究。

本文将以福特汽车公司的生产线和效率工资制度为案例，探讨福特所运用的科学管理原理及其背后的原因。

福特汽车公司在汽车工业中有着重要的地位。

亨利·福特在20世纪初提出了“专业化的工人+流水线生产”的模式，也就是现在所称的“福特生产线”。

福特生产线的核心理念是通过将生产过程分解为许多连续的任务，由不同的工人负责完成每一个任务，从而提高生产效率和降低成本。

福特生产线的出现彻底改变了工业生产方式，成为现代工业生产标准。

1.分工与专业化：福特将生产过程分解成多个简单的任务，由专门负责一些任务的工人完成，使得每个工人可以专注于自己的领域，提高生产效率。

2.时间和动作研究：福特对每个任务所需的时间和动作进行研究，并制定了最佳工作方法，通过培训工人遵循这一方法，从而减少不必要的重复劳动和低效率操作。

3.标准化与规模化：福特制定了一系列产品规格和标准，通过全面的标准化生产，减少了产品的差异性，提高了产品的质量和一致性。

4.效率工资制度：福特引入了效率工资制度，即根据工人的生产数量和质量来确定工资水平。

这种制度鼓励工人努力提高生产效率，激发了工人的积极性和动力。

福特汽车公司通过福特生产线和效率工资制度实现了显著的生产效率提升和成本降低。

福特生产线使得产品的制造过程变得高度标准化和流程化，减少了生产环节之间的等待时间和浪费，大大提高了生产效率。

而效率工资制度则激励了工人的积极性，使得工人更加专注和投入到工作中，进一步提高了生产效率和产品质量。

福特生产线和效率工资制度的成功应用，不仅对福特汽车公司本身具有重大意义，也对整个工业界产生了深远的影响。

福特生产线的引入使得其他行业开始采用类似的生产方式，使得整个工业生产成为可能。

而效率工资制度则成为了激励员工的重要手段之一，广泛应用于各个行业和组织。

激励经典案例在工作和生活中，我们时常需要激励自己或他人，以达到更好的表现和成就。

激励是一种重要的管理和人际关系技巧，可以推动个人和团队实现目标。

本文将介绍几个经典的激励案例，以启发读者在实践中灵活运用激励策略。

案例一：亨利·福特的激励之道亨利·福特是现代汽车工业的先驱者之一，他成功地采用了一种激励方式，使得福特汽车成为世界上最大的汽车制造商之一。

福特实行了高薪激励政策，每天工作8小时，而不是当时流行的10小时。

这种政策不仅提高了工人的积极性和效率，也确保了员工的工作与生活平衡。

福特的激励之道使得员工更有动力参与生产，为公司的发展做出了巨大贡献。

案例二：乔布斯的激励策略另一个经典的激励案例是乔布斯，他是苹果公司的创始人之一。

乔布斯激励员工的方式主要是通过激发员工的创造力和激情。

他提出的“为了改变世界而工作”口号，使得苹果公司员工充满了使命感和归属感。

此外，乔布斯注重员工的培养和发展，鼓励他们不断学习和创新。

这些激励策略促使苹果公司成为全球最有影响力和创新力的科技公司之一。

案例三：谷歌的激励文化谷歌是当今世界最著名的互联网公司之一，其激励文化成为无数企业效仿的对象。

谷歌采用了一系列激励措施，例如给员工提供优厚待遇和福利、提供丰富多样的培训和发展机会、鼓励员工参与创新项目并奖励出色表现等。

此外，谷歌创造了一个开放和自由的工作环境，鼓励员工展现个人才华和创造力。

这种激励文化促使谷歌成为全球最受欢迎和创新力强的企业之一。

案例四：迈克尔·乔丹的激励精神迈克尔·乔丹是NBA历史上最伟大的篮球运动员之一，他的成功不仅来自于卓越的天赋，还来自于他一直以来的激励精神。

乔丹以身作则，给团队成员展示了专业态度、奉献精神和团队合作的重要性。

他也经常鼓励和激励队友，带领芝加哥公牛队在90年代连续夺得6个NBA总冠军。

乔丹的激励精神不仅影响了他的队友，也影响了整个篮球界和世界各行各业的人们。

在战略评价中必须要回答的问题是，现在的战略能否取得想要的结果?福特汽车公司对这个问题的回答是，福特在20世纪80年代的战略被证明是⾮常成功的。

20世纪80年代早期，福特⾯临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。

这个世界上的企业之⼀必须重新塑造⾃我，在很短的时间内，福特做到了许多⼈认为不可能的事。

福特⼈使公司恢复了元⽓，加强了其业务并开始开创⼀个新的未来。

福特在新⼯具、新技术和⼀整代新车上投资了数⼗亿美元。

福特在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，⾃从1980年以来，福特的主要成就有以下⽅⾯：(1)福特相对于其他国内⽣产商来说达到了⽣产质量的汽车和卡车的⽔平。

(2)福特在员⼯参与和参与管理运动中处于地位。

(3)福特开发出了30条新的汽车⽣产线。

(4)福特的技术跨越了⼀代，在汽车电⼦设备、机器⼈、⼈类⼯程学、空⽓动⼒学等⽅⾯是全球的者。

(5)福特由于其在新⼀代汽车和卡车上别具⼀格的设计和完善的驱动装置⽽受到赞扬。

⼀、福特战略成果的综述福特的董事长和⾸席执⾏官Donald E Petersen和副董事长兼⾸席⾏政总裁Hauold A Poling在公司的年报中对福特战略的成果给出了下列综述：福特的三⼤主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团和⾦融服务集团，显⽰了强劲的实⼒和成长性。

对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1．5％，1988年达到了10年来的份额21．7％。

福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市场份额始终保持在29％。

1987年在美国的利润稍有下降，主要是因为不太好的产品组合和较⾼的⽣产和销售费⽤。

在加拿⼤，福特的⼩汽车和卡车的总销量创下了记录，⼩汽车的市场占有率提⾼了1．6个百分点，在⾏业中增幅。

在欧洲，福特是第四⼤汽车销售商，市场占有率达到11．5％，具有较强的市场竞争⼒。

⼩汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新⾼，卡车的市场份额为11．1％，在欧洲处于第三位。

﹃福特制﹄的案例分析福特制的案例分析案例呈现：1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？会议结束后，生产流水线的提议被广泛肯定。

1913年春天，世界上第一个生产流水线在高地工厂的发电机车间建成，工作效率和产品质量显著提高。

到这一年夏天工厂的所有车间全部安装了自动生产流水线。

产品的生产工序被分割成为一个个的环节，工人之间的分工更细致，产品的质量和产量都大幅度提高了。

川流不息的传送带，把整个工厂联系在一起，更多地榨取工人血汗的“福特制”正式诞生了。

它对于福特汽车公司，对于整个资本主义世界产生的影响是巨大的。

仅以福特汽车公司为例：1913-1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少为12880人。

然而，与成倍增长的产量和滚滚流入福特等人腰包的钞票形成鲜明对比的，是工人劳动强度的加大和收入的降低。

据统计，由于新的生产方法的实施，福特汽车公司工人的劳动强度，视工种的不同是其他工厂工人的0.5倍或数倍，他们手中的半机械的动作每过4个小时才得片刻休息，神经更是高度紧张，然而工资水平却仅相当于整个底特律的平均水平——每天2.34美元。

另外，在1913年夏天公司实行流水线作业后，还相应取消了“多劳有奖”的分级工资制度，代之以最原始的计时工资制。

这样一来更打击了工人的劳动积极性，于是大批工人在干了一段时间后，就纷纷离开福特汽车公司，而去其他工厂从事报酬不低且劳动强度低的工作。

面对如此困境，1914年1月5日，福特汽车公司董事会通过决议，郑重宣布：“本公司将实现5美元工作日！任何合格的福特汽车厂的工人不论年纪，不分工种都能领到他自己的一份。

”亨利当然也留了个心眼，他把这种加薪称作“利润分享”，以便在未来如果有了麻烦，可以堂而皇之的借口停止这一制度。

学院：工程学院专业班级：机械设计制造及其自动化4班年级：2008级姓名：巫泽武学号：0427福特汽车公司的人员管理案例分析①福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？答：亨利·福特二世实施人员管理时，将重视人性，发挥人的主观能动性作为主题，并进行渲染、发挥、实施，取得了非常好的效果，其步骤是：第一步：从管理层入手，启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。

贝克和员工建立良好的关系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。

第二步：贝克还和工会主席一道制定《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。

鼓励吸收员工参与决策，创建劳资双方同舟共济的新局面。

第三步：在尊重人性要素的基础上，配合企业分权、授权与自由的时代步伐，给予员工权力，赋予义务并吸引、培训、造就新一代的汽车工人。

可见，企业成功的关键在于用人，管理不善是对人力资源的最大浪费，以人为本，才能保证企业的繁荣。

依据是亨利·福特二世对于职工问题十分重视，重视人性要素，尊重人性，尊重人才，从而激发人的潜在的主观能动性，并外化为创造性和积极性，推动公司走向前进。

②《雇员参与计划》的指导思路是什么？为了达到什么目的？答：《雇员参与计划》的指导思路是“以人为本”。

充分尊重员工参与决策的权力，缩小了职工与管理层次的距离，调动职工的生产劳动积极性，将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放，对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见，充分发挥员工潜力，从而为企业带来巨大利益。

围绕的中心点就在于充分认识到了人的重要性，管理层真正做到尊重自己的员工，爱护自己的员工，培养自己的员工，只有这样员工才能对企业忠诚，为企业风险。

所谓的人情味，已经广泛的运用到如今的企业管理中。

为了达到的目的是：引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。

激发员工职工潜力，从而对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用为企业带来巨大效益。

亨利。

福特（HenryFord,1863--1947）是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。

现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T”型车和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。

其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。

成功学大师戴尔。

卡耐基与拿破仑。

希尔毫不吝啬地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。

亨利·福特的秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治，导致福特汽车长达15年的亏损。

其刻意排除管理者角色的管理风格，差点儿造成福特汽车“后继无人”。

福特认为：1、理性工作人——没有必要召开会议来沟通个人与个人或者部门与部门之间的感情。

对人们来说，在一起工作时用不着彼此相爱。

关系太好也许不是一件好的事情，因为这可能会导致一个人尽力去掩盖另一个人的错误——而这对两个人来说都是糟糕的。

2、公正放权制——福特所不能容忍的事情之一，便是任何形式上的不公正，一旦一个人开始随着权力的增大而自我膨胀，他就会被人发现，因此他就会离开权力，或者回到机器身边去（当普通工人）。

3、组织扁平化——在福特工厂和公司没有任何特别的职责被赋予任何职位上，没有一系列的上下级的权力等级，并且几乎没有头衔，也没有会议。

公司需要的仅仅是职员，没有任何精细的记录，也没有繁文缛节。

1945年其长孙亨利·福特二世接过权杖,这就是福特式管理的“魔咒”。

年轻的亨利·福特二世比其父亲埃子尔·福特幸运得多，不仅没有“影子”的干扰，还多了一面“镜子”亨利·福特。

亨利·福特二世首先部署各层级的管理职位，实施梯次人才培养计划；其次推行目标管理的方式，赋予管理者相应的职责和权威。

10年后，福特汽车走出了缺乏管理士气低落创新不力的穷途末路，走上了稳步上升的复兴之路。

亨利·福特二世对于职工问题十分重视。

管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。

在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。

这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。

为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。

福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。

由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。

同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。

另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。

然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。

因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。

此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。

案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。

麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。

首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。

麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。

标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。

其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。

福特公司的人性化管理编译/罗先凤福特公司（Ford）是世界第二大汽车制造商（2008年丰田超过通用成为最大的汽车制造商）。

1903年由亨利•福特（Henry Ford）先生创立创办于美国底特律市，现在的福特汽车公司是超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。

1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。

1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。

福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。

1999年，《财富》杂志将亨利•福特评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。

亨利•福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。

福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者，在世界各地30多个国家拥有生产、总装或销售企业。

福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（Ford）、林肯（Lincoln）和水星（Mercury）。

此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。

这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有巨大的价值。

福特在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。

福特公司的“人性要素”亨利•福特二世对于职工问题十分重视。

他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。

而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。

”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。