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微笑曲线解释
嘿，你知道啥是微笑曲线不？这可不是说脸上那个笑起来的弧哦！听我给你细细道来。
咱就说啊，一个产品从研发设计，到生产制造，再到销售服务，这整个过程就像一条曲线。
研发设计这一头呢，就好比是山峰的顶点，那可是超级重要的呀！你想想看，要是没有好的设计，产品能吸引人吗？就像手机，要是设计得丑丑的，谁会喜欢呀！这研发设计就是要有创意，要能抓住人的眼球，对吧！（例子：苹果手机的外观设计总是那么独特，让人一眼就爱上。
）
然后中间生产制造这一段呢，就像是走在平地上，按部就班地把东西做出来。
虽然也很重要，但相对来说，没那么起眼。
（例子：那些代工厂，每天就是不停地生产产品。
）
最后销售服务这一头呢，又像另一个山峰啦！这可太关键了，产品再好，卖不出去不也白搭嘛！而且售后服务也得跟上呀，不然消费者可不买账。
（例子：某品牌的售后服务超棒，让人买得放心。
）你看，这整个过程连起来，不就像一个微笑的嘴巴嘛！这就是微笑曲线呀！研发设计和销售服务在两头翘起来，中间生产制造相对低一些。
咱再深入想想，为啥研发设计和销售服务这么重要呢？研发设计决定了产品的独特性和竞争力呀！没有独特的卖点，怎么在市场上脱颖
而出呢？销售服务就更不用说了，要让消费者开心地掏钱，还得让他们用得舒心，有问题能及时解决，这多重要呀！
所以啊，我们可不能小瞧这微笑曲线，它告诉我们，要想在市场上立足，就得在研发设计和销售服务上下大功夫！可不是随随便便就能成功的哟！
我的观点就是，我们得重视微笑曲线所代表的这些环节，尤其是研发设计和销售服务，这样才能在竞争激烈的市场中闯出一片天！。
微笑曲线案例
嘿，朋友们！今天咱来聊聊“微笑曲线案例”。
你想想看，那像抛物线一样的微笑曲线，可不简单啊！
就说苹果手机吧，那真的是个超典型的例子。
他们专注于研发和设计，这一块就像曲线的左端高高翘起。
苹果的研发团队绞尽脑汁地想出各种酷炫的功能和超赞的外观设计，哇，那可真是厉害得不行！然后呢，把生产制造外包出去，这就相当于曲线的底部。
最后在营销和品牌推广上又大下功夫，让全世界的人都疯狂追捧，这不就是曲线的右端也高高扬起嘛！
再看看咱身边的一些小品牌，有的就只知道埋头生产，却不重视研发和营销，结果呢，只能在曲线底部苦苦挣扎，哎呀，多可惜呀！这就好比一个人光知道干活，却不知道怎么打扮自己、展示自己，那怎么能脱颖而出呢？
还有啊，像耐克这样的运动品牌，研发出各种先进的技术，让运动员们能发挥得更好，然后通过超有感染力的广告，让大家都觉得穿上耐克就特别酷，这不就是把微笑曲线运用得特别好嘛！
咱也得学学这些成功的案例呀！别老是死脑筋，只盯着一个地方。
要像那些厉害的品牌一样，把微笑曲线的各个环节都重视起来。
研发要给力，设
计要炫酷，营销要到位，这样才能真正在市场上站稳脚跟，让大家都喜欢你的产品呀！
总之，微笑曲线可不是说说而已，那是实实在在能让品牌崛起、让企业成功的法宝啊！咱可得好好琢磨琢磨，怎么把它用在自己身上，让自己也能顺着这条曲线笑起来！。
从“微笑曲线”看我国制造业变化制造业是我国产业经济的支柱产业，驱动着过去30年我国经济的高速增长，我国也由此获得了世界工厂的名声。
虽然成就斐然，但是我国制造业的主要产能集中在低附加值部分，处于产业经济学中微笑曲线(SmilingCurve)的底部区域。
在本期专栏中，嘉实回报(基金净值基金吧购买)中心将与广大投资者一起分析微笑曲线的内涵，探讨我国制造业取得的成功和发展前景。
微笑曲线是一个产业经济学概念。
产业链是从研发设计到生产制造，再到销售服务的一条长链，从利润空间看，链条两端段的附加值较高，而中间段的附加值较低，由此形成了一条类似微笑脸型的曲线，故称微笑曲线。
所以，处于微笑曲线两端段的研发设计和销售服务是利润丰厚的区域，而且盈利模式通常具有较好的持续性；而处于笑脸中间底部区域的生产制造只能获得较薄的利润，而且由于相对较低的进入门槛，这一部分竞争激烈，可替代性强，又进一步挤压了利润空间。
就全球产业链来看，我国是处于微笑曲线中间区域的生产制造部分，我国制造早已声名远扬。
世界贸易组织(WTO)最新统计显示，我国已经成为世界第一大货物贸易国，我国2013年进出口贸易额达到4.16万亿美元，约占同年全球贸易总额的12%。
而据国家统计局公布数据统计，制造业作为第二产业的核心部分，在我国GDP中的所占比例持续高于30%。
可以说，我国经济过去30年的高速增长与制造业的发展密不可分，我国奇迹的诞生过程中制造业功不可没。
我国能够成为世界上首屈一指的制造业大国，有着很强的历史和国情因素。
从资源禀赋角度看，传统上我国属于劳动力资源丰富的国家，人口红利优势明显而且环境成本低，而低端制造业恰恰是劳动密集型和较高污染型产业的典型代表。
充裕的低成本。
耐克生产外包（1）当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的SantaMonica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
微笑曲线微笑曲线(Smiling Curve)是国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏基”提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏基的策略方向。
微笑嘴型似微笑的嘴巴，微笑嘴型两端朝上，用以解释知识产权、品牌、服务等要素对企业产品价值的提升，实质是附加价值曲线。
微笑曲线的左端是研发，右端是品牌和营销，中间是制造和装配市场竞争激烈竞争态势下，处于中间环节的劳动密集型的制造、装配是价值链条中附加值最低部分，居于左端与右端的研发与营销附加值高。
理论指出，在全球价值链的分析框架中，生产过程只是全球价值链的一个中间环节，以为代表的附加值，其两端是设计研发、品牌营销等环节，而这两端环节的主要构成主要是生产性服务产业。
没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
华为技术有限公司作为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为的发展很好地印证了微笑曲线。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。
当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。
于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。
但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。
顾名思义,这一曲线形似微笑,“嘴角”上扬的程度代表了企业经营活动所产生的附加价值的多少,反映了处在价值链上游、中游和下游的环节所带来的附加价值的变化。
“微笑”的底端代表着价值产的中间环节,是劳动力最为密集的环节。
曲线的左端代表价值链的上游,集中表现为设计和研发环节。
右端表产品品牌建立,服务及行销设计的价值链下游环节。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。
有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。
这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。
每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。
企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。
高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
2.案例分析：以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一；加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。
阿迪达斯，1948年问世，至今走过了整整57年风雨路，也打造了他全球的知名品牌…耐克，1972年诞生，短短33年奋斗史，却坐稳了世界第一把交椅，耐克中国也因成功策划刘翔系列活动而被业界广为称道。
耐克，不卖鞋子，只营销情感！据Hill.Knowlton最近一份调查显示，耐克是最受中国中产阶级欢迎的品牌。
从某种程度上说，今天的耐克，就像上世纪80年代的飞鸽牌自行车一样，成为了中国人的身份和地位的象征。
2CHINA EQUIPMENT 2011.01在市场经济中，只有技术和制造能力是远远不够的。
这是很多看似很优秀的企业被市场无情嘲弄的原因。
实际上，在面对耐克这种“低端产业”时，这种所谓的“优秀企业”会抬不起头来，说鞋和袜子是低端产业，那你怎么不挣钱呢？那些误以为自主创新就是“高端制造”的，是远离市场的技术一元论。
如果技术一元论能够胜利，那就可以干脆取消市场经济，用行政手段组织技术攻关就一切OK了。
因此，作为市场经济中的一个有机生命体，企业，当然也包括装备制造企业，必须打造自己从市场获取利益的“微笑曲线”。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。
没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱，这是众所周知的。
但另一个大问题却被我们一直忽略，微笑曲线的另一端，也是企业价值的主要来源。
没有市场能力，装备制造企业只能做点“屠龙手术刀”之类的艺术性废品，摆在那里做做展览，喊喊自主创新的口号，当然也可以从国家有关部门套点研发经费。
而想赚钱，是不可能的。
作为新兴高端装备制造企业，华为一直并不为我们的装备制造企业视为同类。
似乎是“猫走猫道，狗走狗道”，不相为谋。
但同为装备制造企业，在华为员工总数中，技术研发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产制造部门只有12%。
这对于我们制造部门经常占全部员工一半以上的企业来说，似乎有点不可思议。
但实际上，华为的市场也做得有点糙，以销售EDITORIAL NOTE完美“微笑曲线”与生产性服务业代替市场的中国式病根，也广泛存在。
这可能有中国市场本身的巨大问题存在，由于商业贿赂广泛存在，“喝大酒”营销在很大程度上取代了市场。
但是，随着市场的发展，情况似乎有所改善。
特别是，很多国有企业的治理水平开始提升。
于是，经常会有大型国企在招标时表示，只采购国际著名品牌的装备。
这并不表明中国公司的商业贿赂能力比跨国公司差。
事实上，中国公司的“喝大酒”和商业贿赂水平比跨国公司要强得多。
耐克生产外包案例分析耐克生产外包（1）当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的SantaMonica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
耐克公司营销案例分析
耐克公司作为全球知名的体育用品制造商和品牌，一直以来都致力于
通过创新和独特的营销策略来吸引消费者的关注。
下面将对耐克公司的一
些经典营销案例进行分析。
1.草根运动员广告系列
耐克公司经常通过代言运动员来宣传其产品和品牌形象，但是在
2000年代初，耐克公司推出了一系列非职业运动员的广告，这一系列被
称为“草根运动员广告”。
这些广告通过展示普通人在运动时的真实情感
和努力来鼓励消费者参与运动。
该系列广告中最著名的是“Just Do It”（只有行动）广告，该广告通过展示普通人在各种运动场景中的努力和顽
强的精神，以及耐克产品和品牌的支持，鼓励人们勇于追求自己的梦想。
这一系列广告深受消费者的喜爱，打动了人们的情感，使得耐克公司在竞
争激烈的体育用品市场中脱颖而出。
这一广告系列的成功在于其真实性和情感共鸣。
耐克公司通过展示普
通人在运动时所体现出的努力、毅力和决心，让消费者感受到运动的积极
影响。
这种真实性使消费者更容易与广告中的人物产生共鸣，从而更加愿
意选择和信任耐克产品。
2.创意合作伙伴
3.社交媒体营销
总体来说，耐克公司通过真实性、情感共鸣和创意合作等多种方式成
功开展了营销活动。
这些策略使得耐克公司在竞争激烈的市场中脱颖而出，提高了品牌的知名度和忠诚度。
耐克公司在营销中的成功经验对于其他企
业也具有借鉴意义，尤其是在品牌塑造和消费者互动方面。
通过关注消费
者的需求和利用创造性的方法，企业可以提高其品牌形象并与消费者建立长期的关系。
微笑曲线名词解释
微笑曲线（Smile Curve）是1992年时，国内重要科技业者宏碁电脑董事长施振荣在《再造宏碁：开创、成长与挑战》一书中所提出的企业竞争战略，以作为宏碁的策略方向。
微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
当前制造产生的利润低，全球制造供过于求，但研发与营销的附加价值高，因此产业未来发展趋势趋向于微笑曲线的两端发展，即在左端加强研发创造智慧财产权，在右端加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线有两个要点, 第一是能找出附加价值所在, 第二个是关于竞争的型态。
产业经济学中的“微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线的最底端，利润相对薄弱，企业若要获得更多的附加值，需要向两端延伸：向上游端的零件、材料、设备及科研延伸；向下游营销端的销售、传播、网络及品牌延伸。
总体而言，愈靠近微笑曲线两端，企业获得附加
值越多。
简单来说可以将微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利，中段为组装、制造，右段为品牌、服务，而曲线代表的是获利，微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位，如此整个曲线看起来像是个微笑符号。
微笑曲线的含意即是：要增加企业的盈利，绝不是持续在组装、制造位置，而是往左端或右端位置迈进。
所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。
后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。
“微笑曲线”和“武藏曲线”背后的企业发展“微笑曲线”背后的企业发展图：微笑曲线微笑曲线是台湾宏碁集团创办⼈施振荣在1992年提出的理论，即在整个IT产业上中下游，越接近曲线上扬的两端，即左侧的零组件、核⼼技术与知识产权的延展以及右侧的品牌⾏销与服务等，所能创造出来的附加价值也越⾼，⽽微笑曲线下沉的中间地带，则代表了组装制造等附加价值最低的领域。
微笑曲线两端上扬，在产业链中，附加值更多滴体现在两端，处于中间环节的制造附加值最低。
有趣的是，宏碁做到了集中精⼒在产业链研发和营销两端，成为了⼀个“微笑企业”，但从市场份额和财报数据上看，宏碁并没有在市场营销上超越竞争对⼿，利润率并没有⾼于同业。
也许，所谓“微笑曲线”对⼤多数企业来讲都是⽔中明⽉、空中楼阁，并没有想象中的那样美好。
“武藏曲线”背后的企业发展2004年，⽇本索尼中村研究所的所长中村末⼴提出了与微笑曲线完全相反的“武藏曲线”（也称“逆微笑曲线”），曲线⾛向正好与微笑曲线相反。
武藏曲线认为，制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程由于是⼤部分成本发⽣的地⽅，存在巨⼤的降低成本、挖掘利润的空间，因此可以通过改善获得较⾼的利润，⽽零件、材料以及销售、服务的利润反⽽较低。
“武藏曲线”是⽇本20世纪60年代⾄80年代末经济腾飞的基本动⼒，也是⽇产品从20世纪90年代⾄今长盛不衰的内在原因。
⽇本企业对制造的偏爱和迷恋是⼀种“⼯匠精神”——是⽇本企业长寿的根本原因。
⽇本东京商⼯研究机构的数据显⽰，全⽇本超过百年历史的企业超过20000家，89.4%的⽇本百年企业都是员⼯少于300⼈的中⼩企业，这些百年企业的⼀个共同特点是都专注于制造产品，认真研究和提升产品的⼯艺和制造过程，通过持续为社会提供⾼质量的产品⽽积累⼝碑，进⽽形成富有⽣命⼒的品牌。
从武藏曲线和微笑曲线的对⽐中可以看到，微笑曲线是⼀种不平衡的价值链利益分配状态，是由于价值链的信息不畅造成的，理论上整个价值链的总体价值（即总体利润）是由链条产⽣的产品或者服务满⾜客户的需求创造的，这种产品或服务的价值产⽣与价值链的各个环节，在信息充分的条件下，应均匀分布在各个环节上。
社会责任是指企业在发展的过程中对生存环境和其他利益方带来的不利影响所必须履行的基本义务。
企业在追求经济效益时需要兼顾社会效益，承担相应的社会责任，才能帮助企业长久运行下去。
但是有的企业在承担社会责任方面依然存在一些问题，企业家对社会责任的认识不充分，也没有重视社会责任与经济效益之间的关系，并且自律性不强，认为这是企业的负担，而这些都将对企业的长远发展产生重要影响。
耐克公司是目前世界上最大的运动鞋和运动服装销售商。
20世纪90年代初以来，耐克公司面临日益严峻的社会责任问题。
然而,正是从这一时期开始，耐克公司的企业社会责任态度和企业社会责任策略也在不断发生着重要变化，公司逐步由“血汗工厂”的代名词转变为备受社会尊重和最善于承担社会责任的公司之一。
耐克公司的企业社会责任策略值得我国企业借鉴。
问题一：答：耐克公司作为全球著名的体育用品制造商，曾经也面临严峻的社会责任挑战，在努力承担其社会责任的过程中，耐克公司也实现了公司的可持续发展。
根据纽交所公告信息，2013 财年耐克公司的营业收入达到了253 亿美元,比上一财年增长8%。
耐克公司采用“轻资产”战略，即公司只保留有产品的设计与开发部门、营销与品牌管理部门、必要的行政管理团队外，自有生产加工部门很少，大部分都外包给第三方进行OEM 代工。
耐克公司通过自有或外聘专业化成本核算人员对产品的生产过程进行推算，为代工厂制定一个稳定但是利润水平很低的“合理利润率”。
根据产业经济学的“微笑曲线”理论，整个产业链的附加值主要分布在研发（包括采购与设计）和营销（包括品牌与金融）环节，而生产（包括组装与加工）环节则占比很低。
耐克产品的附加值分布也符合这个规律，例如2011 财年，公司的营销费用占总收入的11.7%，预留给代工厂的利润空间大概只有5%以下。
这个数字反映还是近几年多次上调后的情况，上世纪该比例比这个数字还要更低。
问题二：答：极低的利润率水平使得代工厂必须及其重视成本的控制，在生产环节用尽一切可能压缩开支。
搜集行业或者企业、产品案例，验证“微笑曲线”正确与否？
根据案例给出你的看法（解决方案等）
字数要求：不少于800字打印+电子版
答：1.微笑曲线介绍：
顾名思义,这一曲线形似微笑(图1) ,“嘴角”上扬的程度代表了企业经营活动所产生的附加价值的多少,反映了处在价值链上游、中游和下游的环节所带来的附加价值的变化。
“微笑”的底端代表着价值产的中间环节,是劳动力最为密集的环节。
曲线的左端代表价值链的上游,集中表现为设计和研发环节。
右端表产品品牌建立,服务及行销设计的价值链下游环节。
图1
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。
有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。
这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。
每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。
企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。
高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
2.案例分析：以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一；加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。
阿迪达斯，1948年问世，至今走过了整整57年风雨路，也打造了他全球的知名品牌…耐克，1972年诞生，短短33年奋斗史，却坐稳了世界第一把交椅，耐克中国也因成功策划刘翔系列活动而被业界广为称道。
耐克，不卖鞋子，只营销情感！据Hill.Knowlton 最近一份调查显示，耐克是最受中国中产阶级欢迎的品牌。
从某种程度上说，今天的耐克，就像上世纪80年代的飞鸽牌自行车一样，成为了中国人的身份和地位的象征。
2004年一年，耐克在中国的销售量较前年增长了66％，约合3亿美元。
此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。
2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35％的份额超过了阿迪达斯的31％。
可想而知，在国内体育用品市场诸侯争霸的今天，耐克作为后起之秀，能取得如此的成功实属不易。
据相关专家介绍，这与耐克准确而独到的市场营销定位是分不开的。
耐克公司在中国的品牌形象推广无疑是极为成功的，从诸多中国篮球爱好者的投篮、扣篮甚至嚼口香糖的神态都和耐克篮球市场代言人乔丹一般无二。
3.案例解析：
随着全球化日益加剧，耐克品牌日益深入到全世界各地，其独特的战略管理方式和生产经营模式，使耐克公司一举成为全世界最大最成功的体育用品生产商。
耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话："只要你拥有身躯,你就是一名运动员。
而只要世界上有运动员,耐克公司就会不断发展壮大。
耐克成为了品牌质量的象征，在全世界都有良好的口碑。
耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房却遍及全球。
耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。
利用了“微笑曲线”的两个价值制高点：上游的研发设计与下游的营销
研发方面：l980年就建立了运动研究实验室(SportResearchLab)，1984年设立先进产品工程部门(AdvanceProductEngineering)。
两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。
营销方面：始终注重品牌的强化与控制，极其重视商标和专利的保护，商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素
生产外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域进行经营，耐克就是这一原则的成功实施者。
耐克的生产采用全部外包的方式的前提是其拥有强大的研发能力和市场营销能力，而这两点也是消费者的关注焦点。
客户往往愿意为自己的偏好付出溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助耐克认识到客户的偏好，并进一步明确了满足客户偏好的价值链中附加价值高的环节。
耐克以客户为中心设计自己的外包的运营模式，从而使其获取超出传统经营模式的高额利润。
而今耐克又一次抢在很多体育品牌之前续签了炙手可热的林书豪。
事实上，耐克是轻资产重营销的典型代表，而它与老对手阿迪达斯在营销层面的赞助策略和风格完全不同。
与耐克侧重赞助优秀运动员个体不同，阿迪达斯比耐克的公司历史更长，与国际奥委会、国际足联等官方机构的渊源更深，因此，阿迪达斯也更偏于成为奥运会、世界杯等赛会的官方赞助商。
但整体赞助风格上，耐克重个性，阿迪达斯偏传统。
需要说明的是，无论耐克还是阿迪达斯，其市场营销费用之所以占年销售额高达15%左右，核心在于其“轻资产”（Asset-light strategy）模式。
所谓“轻资产”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包（如上篇所说的外包），自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。
这种模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内的大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
而这种轻资产模式，亦在1992年为台湾宏碁集团创办人施振荣进一步演绎出“微笑曲线”（Smiling Curve）理论：源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，参与国际分工合作的世界各国企业，开始由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。
最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整的全球产业链条。
这个全球产业链分工以产品制造作为分界点，主要分为产品研发、制造加工和流通三大环节，其中加工制造因为风险度较低，居于产业链回报率较低的“U”形底部位置，其余两侧则是收益率更高的研发及销售环节。
显然，耐克的轻资产运营模式，决定了公司从事的正是微笑曲线“U”形一端、回报率较高的产品研发及品牌营销业务，终端销售交给代理商。
此外，“轻资产”运营模式容易产生的另一误解是，认为品牌公司对于生产“完全外包”后的漠不关心。
Charlie Denson就透露，耐克有一个部门，会根据短期、中期和长期的不同，不断跟踪考察全球诸多地区的劳动力成本变化状况，进而结合耐克产品在全球不同市场销售份额的变化，确定向不同地区制造商下达订单的份额，提高耐克适应多变市场的能力，达成公司运营效益的最优。
我觉得中国自有品牌李宁，安踏等都可以借鉴一下耐克成功的经验，努力完善自身的品牌，向微笑曲线的两端发展，取得更大的效益。
