耐克公司战略分析2012级信息管理与信息系统王岩耐克公司战略分析耐克公司简介························耐克公司宏观环境分析················耐克公司产业竞争环境分析············耐克公司产业内部结构分析············耐克公司内部条件分析················耐克公司的应对策略··················耐克公司介绍1962年，俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立了一家名为"蓝缎带"(Blue RibbonSports)的公司，主营体育用品。
1972年，蓝缎带公司更名为耐克公司。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲利浦·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年，奈特从俄勒冈大学毕业，获得工商管理学士学位，一年后，他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备了成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里，两位校友带领公司不断发展壮大。
如今，耐克公司的生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商，托运商，,零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
一直以来，耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术比尔·鲍尔曼给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝，防止其在作剧烈运动时扭伤。
采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。
普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。
2001年，耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox的新型防震技术。
采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎,销量节节攀升。
除运动鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。
例如：运用FIT技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。
耐克公司制造的其他体育用品，如：手表，眼镜等等都是高科技的结晶。
耐克公司宏观环境分析政治-法律因素：中国加入wto后，对外资企业的引进放松了管制，这对于耐克这种大型的外资企业进入中国市场提供了极大的便利，并且中国现在政治局势稳定，社会治安总体良好，法律制度也在不断地完善，这些都为耐克公司在中国的发展提供了良好的环境。
但是中国关于盗版方面的法律还不太完善，并且执行力度非常抵消，导致山寨产品在国内的盛行，这点会降低了耐克公司在中国信誉和品质。
经济因素：2013年中国的名义GDP国内生产总值为90386.6亿美元，在世界排名第2名，2011年中国以58786亿美元超过日本，成为第二。
近年来，我国经济总体上保持高速增长，发生了历史性的变化，中国人的购买能力极大的增强了，这位外国企业带来了广大的市场，而外界普遍看好中国未来的经济走势，特别是2008年经济危机爆发后，中国仍然保持高速增长的经济状态，人民币对美元的汇率持续走高，也带了人民币购买能力的增加，这位外国企业特别是耐克这种高端运动品牌带了很多机遇。
社会文化因素：中国改革开放30年，人民生活水平的提高带来了人们思想的解放，特别是大量外国的文化产业进入中国，极大的改变了中国人的思维方式，外国的有关个人，自由，个性的文化深入中国年轻一代的意识中。
其次，中国是世界上人口最多的国家，有极大的购买潜力，中国新一代的孩子大多是独生子女，收到家里人的爱护，家长大多满足孩子对外来品牌的渴求，因此耐克在中国市场的发展有巨大的潜力。
技术因素：科学的发展为人类提供了更多的可选择的材料，这些材料的应用为服装产业的发展带来了新机遇，技术的进步使得运动品现在的可靠性，舒适性，质量大幅度的提高，让人们更易接受优质的产品，耐克在应用先进科技无意是世界耐克公司产业竞争环境分析现在进入者的威胁：运动品服装产业向来都是竞争激烈的产业，特别是人们对运动，服饰的需求量不断增大，肯定会吸引更多的企业进入此产业，且运动品产业进入门槛低，对资金的要求相对于其他行业较小，这样会降低外来企业进入运动牌产业进入和退出成本，这个对于耐克公司是威胁。
替代产品的威胁：运动品产业的产品相对于一般服饰具有一定的差异性，但也具有一定的相似性，但是运动品更多的功能性质是一般可替代服饰不能相比的，相比较下，替代品对于主打运动品牌的耐克不能构成威胁。
供应商的讨价还价能力：本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商长期稳定的合作关系，使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅，由于现在耐克、阿迪达斯都是外发包生产。
他们的工厂主要都在中国、东南亚和南美这些原料、人工都很廉价的地区，并且这些工厂相对独立，并没有组织化，所以对于耐克这样跨国企业其讨价还价能力是不强的，这对耐克公司是机会。
购买商的讨价还价能力：耐克公司实行的是区域统一价，并且与各地经销商形成了良好稳固的合作关系，个人买家购买时大多没有讨价还价的能力，这对于耐克公司是机会。
现有竞争者之间的竞争：作为运动品牌，不论耐克这样的国际知名品牌还是李宁、安踏这样的本土品牌，都是朝着专业化、多元化发展的。
这些品牌不单涉及运动鞋、运动服饰，更包括周边产品，例如包、运动器材等等。
经过统计调查，各大品牌的销售市场占有率如下：2006年各大运动品牌市场占有率耐克17%阿迪达斯16%李宁11%安踏4%其他52%对耐克公司2007年各大运动品牌市场占有率耐克21%阿迪达斯20%李宁17%安踏10%其他32%耐克公司产业内部结构分析战略集团间的市场相互牵连程度：耐克，阿迪达斯，彪马战略集团价格较高，主要针对的是高端市场；而李宁安踏产品呈现多样化，价格有中等价格也有高价格，主要针对的是中低端市场；而其他的国产品牌价格较便宜，主要针对的是低端市场，因此耐克战略集团与李宁战略集团有一定牵连度，但与匹克等战略集团牵连度不大。
战略集团数量以及它们的相对规模：战略集团有三个，一是一耐克为代表的世界一线品牌战略集团，二是以李宁耐克，阿迪达斯彪马。
匹克，特步，361度等李宁，安踏。
好质量差低价格高为代表的国产一线品牌战略集团，其次是国内二线战略集团，根据有关书数据额，耐克，阿迪达斯与彪马大概占据了运动品的半壁江山，而其次的李宁安踏占有20%的市场份额，其余是国产二线品牌，国际一线与国内一线竞争相对集中，又因为国际一线与国内二线针对的消费者市场不同，重叠部分很少，所以它们之间的竞争要弱很多。
战略集团建立的产品差别化：运动品大多功能相近，产品差异化很小，所以三个战略集团的竞争是比较激烈的。
各集团战略的差异：国际一线大牌针对高端市场，提供的服务和产品是行业的最高标准，面向的也是相对经济较宽松的人，所以其所用的材料都是非常先进，品质也更高，对于耐克来说其目的是挖掘更多对生活跟追求品质的消费者，并提供优质的服务和先进的产品，以此来扩大市场，而国内一线品牌更注重广告，促销，因为其产品针对中端市场，服务和产品对于国内二线来说有很大竞争优势，故以此吸引大量经济较紧缩的消费者和一部分高端消费者。
国内二线更注重产品成本，产品价格，以此来吸引大量消费者，所以其各集团战略差异明显。
企业的内部条件分析：基本设施人力资源管理活动技术管理活动财务、行政活动等支持活动生产前后勤活动生产活动生产后后勤活动营销和销售活动服务活动基本活动利润和发展基本活动要素：生产：耐克公司没有自己的厂家，但是他的工厂却遍布全世界各地，特别是东南亚有大量耐克公司的制造商，耐克公司的高级职员只需要做飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品盒图纸送到已经与公司签约合同的厂家，最后验收产品，贴上耐克的标签，这样极大的降低了耐克公司的成本，更可以让跟多投入到研发，科技等领域。
生产时耐克的优势。
营销：耐克营销策略的成功，在于其手中的明星牌和大众牌。
从营销上看，以明星做广告至少有三种收效：增加销售额、提高知名度、改善形象。
客观地说，这些效益在时间上和影响力上都不能归结于耐克网站，它是传统广告媒体的功效所至。
但在大众层面上，网站的营销效果将与日俱增。
通过该网上建立的一对一营销模式，耐克在体育用品行业中的竞争力将极大增强。
它将以不同的规则、更灵活便捷的方式在不同层面上控制整个行业，以明星化、个性化、交互化服务培养各国、各年龄层段客户对耐克品牌的忠诚度，以保持并扩大其拥有的广大顾客群。
营销是耐克的优势售后服务耐克公司的产品质量和品质方面无疑是非常优秀的，但是售后方面做得便不是很好，很多销售耐克产品的商店并没有提供周到的售后服务。
售后是耐克的劣势支持活动要素：基础设施：耐克有遍布全世界的厂家为其提供生产服务，还有遍布全世界的销售商为其提供销售活动。
基础设施能为耐克直接带来利益，不可替代，但是易被模仿。
人力资源管理活动：耐克这样解释自己的招聘“耐克公司生产世界上最好的运动产品，我们是世界最优秀的品牌，所以要最优秀的人才”耐克公司提倡给最优秀人才最好的环境，并且一直以来耐克公司员工的流失率非常低，原因是良好的工作环境和企业文化自然而然的留住员工。
