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management企业管理类英文版PPT课件(41)(精)

management企业管理类英文版PPT课件(41)(精)
Warner Robins Air Logistics Center
34 Comp. Gen. 195 (1954), “Necessary Expense Rule” The expenditure of an appropriation must be for a particular statutory purpose, or necessary and incident to proper execution of the general purpose of the appropriation The expenditure must not be prohibited by law The expenditure must not be otherwise provided for; it must not fall within the scope of some other appropriation
Warner Robins Air Logistics Center
Anti-Deficiency Act (31 USC sections 1341, 1342, & 1517)
• An officer or employee of the United States may not:
– make or authorize an expenditure or obligation that exceeds an appropriation or an apportionment –make or authorize an expenditure or obligation in advance of an appropriation, unless authorized by law –accept voluntary services except to save human life or prevent property damage –make or authorize an expenditure or obligation that exceeds an apportionment or reapportionment, or in excess of the amount specified in a formal subdivision of funds in accordance with agency regulations

国际集团集中管理英知识课件

国际集团集中管理英知识课件
“Good Practice”
“Finance Excellence”
Financial Strategy
Investment Management
Functional Areas
Funding, Tax and Cost Planning
Treasury
and Budgeting
Financial Operations
Group management of global operations -
Finance management in the 21st century
Ufsoft ERP forum
2002.08.08 Hangzhou
Introduction.
1. General accounting. 2. Tax. 3. Accounts receivable. 4. Accounts payable. 5. Payroll. 6. Employee Expenses. 7. Inventory. 8. Fixed assets. 9. Project / job tracking 10. Internal cost distribution.
• Processing transactions
• Completing basic accounting/general ledger functions
• Monitoring past financial performance against budgets
• Reporting financial information against a schedule
• Managing risk against rigid rules

国际集团集中管理英文版

国际集团集中管理英文版

11. Financial forecasting. 12. Cash management. 13. Foreign exchange. 14. Insurance / risk management. 15. Investment / borrowing.
Achieving “excellence” will entail
• Analysing background and source data for:
– Drivers and trends – Accuracy – Certainty • Developing alternatives
for capital/portfolio structure
• Developing options and recommendations around funding, tax and treasury
performance against
or developing capital and
accounting/general ledger budgets
appraisals
operations
operational budgets
functiBiblioteka ns• Building tax plan
• Developing funding plan
Treasury
Budgeting
Operations
Management
“Common Practice”
• Setting targets based on accounting measures:
– EPS/ROE/ROI
functional areas. • Performingbasic capital/portfolio analysis • Performing initial M&A

国际集团集中管理英

国际集团集中管理英
• Understanding drivers of value creation
• Analysing background and source data for:
–Drivers and trends – Accuracy – Certainty • Developing
alternatives for capital/portfolio structure
Performance Management
Communication
“Common Practice”
“Good Practice”
“Finance Excellence”
• Setting targets based on accounting measures:
– EPS/ROE/ROI
• Performing basic capital/portfolio analysis
• Empowering operational staff to control risks
• Managing risk against business principles
• Positively managing risks as potential opportunities
Group management of global operations -
Finance management in the 21st century
Ufsoft ERP forum
2002.08.08 Hangzhou
Introduction.
1. General accounting. 2. Tax. 3. Accounts receivable. 4. Accounts payable. 5. Payroll. 6. Employee Expenses. 7. Inventory. 8. Fixed assets. 9. Project / job tracking 10. Internal cost distribution.

国际企业管理ppt课件完整版

国际企业管理ppt课件完整版

四、金融全球化
金融全球化是指一国的金融活动跨越国界日益与国际金融 活动融合在一起，即资金的筹集、分配和运用超越国家了界限 ，在全球范围内进行。
金融全球化具体表现在以下几个方面：
·全球各地的金融市场和金融机构日益紧密地联系在一起。 ·世界各国的金融政策取向一体化。 ·银行国际化促进了对外直接投资的发展。
四、20世纪70年代初至80年代末：发达国家多极化格
局的形成
20世纪70年代初至80年代末，西欧和日本的经济实力增强， 美国跨国公司的地位相对受到削弱，国际直接投资格局逐步由美 国占绝对优势向多极化方向发展。这时期，越来越多的企业在制 定和实施跨国经营战略时，从全球市场角度配置资源，跨国公司 的国际投资行为日益多样化。
全球化3.0阶段世界变成“迷你型”的了。在全球化3.0版 本下，主要的问题是：在全球竞争机会中个人究竟处在什么 位置？个人可以如何与他人进行全球合作？
三、经济全球化
经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资 本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全 球范围的有机经济整体。经济全球化是当代世界经济的重要特征 之一，也是世界经济发展的重要趋势。
第二节 跨国经营与国内经营的差异
跨国经营活动跨越不同的主权国家，决定了它要面临着 比国内商务活动更为复杂的商务环境。由于各国政体和国体 的差异，企业可能面临着政治制度、法律制度等与国内不同 的政治法律环境；由于经济体制、经济发展水平、基础设施 水平、税收制度及货币汇率制度等不同而使企业面临着与国 内不同的经济环境；由于语言、文化传统、价值观、消费习 惯等不同而使企业面临着与国内不同的社会文化环境；由于 自然环境、地理位置、资源等不同而使企业面临着与国内不 同的地理环境等。这些都大大增加了跨国经营的难度。

第4章 国际企业的组织管理-PPT文档资料

第4章 国际企业的组织管理-PPT文档资料

（三）全球性组织阶段
• 当企业的跨国经营规模进一步扩大、海外子公司的数 量和区域分布增加到一定程度时，只依靠一个部门来 协调和管理跨国经营业务就很难满足国际业务的组织 管理的需要。于是一种以全球为导向的组织形式开始 产生 • 全球性组织阶段的主要特征就是：企业业务不在区分 国内业务与国外业务，而是统一为全球业务。企业真 正开始跨国界的组织全球业务 • 企业在全球组织业务的形式很多，主要有：
15
总经理 总部职能机构：计划、生产 、市场、财务、R&D
副总经理 国内业务A
副总经理 国内业务B
副总经理 国内业务C 图 国际业务部结构
副总经理 国内业务D
副总经理 国际业务部
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• 国际业务部结构的优点与局限性
• 优点：
–加强了公司总部对国际业务的了解和控制 –减少了总经理管理海外子公司经营与国内经营 的负担 –减少利息负担，还可以通过转移价格降低公司 总体税负 –提高了海外业务相对于国内业务的地位 –强调国际业务专门化管理，有利于跨国经营经 验的不断积累和跨国经营人才的培养
4
一、组织与组织结构概述
• 组织(Organization or Organizing)是企业配置资源的 基本方式 从静态看，就是企业实体各部分排列顺序、空间位 置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系 的一种模式，是执行管理和经营任务的体制 。通常 称为组织结构（organizational structure） 从动态看，就是企业各种要素之间相互联系、相互 作用的过程，也称为组织过程。
国际企业（工商）管理
International Business Management
制作者：魏明 重庆工商大学
1
第四章 国际企业的组织管理

国际集团集中管理

国际集团集中管理随着全球化的发展，国际集团在各个行业中扮演着越来越重要的角色。

为了更好地利用资源、提升效率，国际集团通常会采取集中管理的方式。

本文将探讨国际集团集中管理的优势和挑战，并提出一些建议以解决这些挑战。

国际集团的集中管理可以更好地整合资源和优化决策。

当一个集团掌控多个公司时，它可以通过整合各个公司的资源，实现规模经济效益。

例如，国际集团可以集中采购原材料，以获得更好的价格和质量保证。

此外，通过集中管理，集团可以更加高效地进行战略规划和决策制定。

集团总部可以更好地了解各个子公司的情况，并根据市场需求和公司竞争力来做出合理的决策。

另一方面，国际集团集中管理也面临一些挑战。

首先，不同公司可能存在文化差异和管理风格不同的问题。

不同的国家和地区有着不同的价值观和管理方式，如何在这些不同公司中实施一套统一的管理体系是一个挑战。

其次，国际集团需要制定一套统一的政策和流程，以确保各个子公司遵守集团的规定和要求。

这需要集团总部与子公司之间进行良好的沟通和协调。

最后，由于集中管理需要集团总部对各个子公司进行更加深入的了解，这可能会给集团总部带来更大的压力和责任。

为解决这些挑战，国际集团可以采取一些措施。

首先，集团可以制定一套适用于不同子公司的管理模式和规定。

这样可以减少文化差异和管理风格之间的冲突，并促进各个子公司的合作和协调。

其次，集团总部可以与各个子公司建立定期的沟通渠道，以了解各个子公司的情况和需求，并及时进行指导和支持。

此外，集团可以培养和提升子公司的管理人才，以增强各个子公司的管理能力和适应能力。

最后，集团可以建立一个集中管理的信息系统，以便集团总部及时了解各个子公司的情况和运营情况，并根据需要进行决策和调整。

总之，国际集团通过集中管理可以更好地利用资源、提升效率。

然而，集中管理也面临各种挑战。

通过制定适合的管理模式和规定、建立良好的沟通渠道、培养管理人才和建立信息系统等措施，国际集团可以克服这些挑战。

国际集团集中管理培训

线上培训、线下培训相结合，包括讲座、案例分析、角 色扮演等多种形式。
时间安排
根据员工的工作安排和国际集团的实际情况，合理安排 培训时间和周期。
培训效果评估与反馈
评估方式
通过问卷调查、考试、实际工作表现等多维度评估培 训效果。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集员工对培训的意见和 建议，不断优化培训内容和方式。
智能化技术应用
人工智能、机器学习等智能化技术将在国际 集团集中管理中发挥重要作用，提高管理效 率、优化资源配置、降低运营成本。
全球化与本土化的平衡发展
全球化战略布局
国际集团将更加注重全球化战略布局，优化 资源配置、拓展市场、提高品牌影响力。
本土化运营管理
在全球化战略布局的同时，国际集团将更加 注重本土化运营管理，适应不同国家和地区 的文化、法规和市场需求，实现本土化与全
球化的有效融合。
可持续发展与环境友好的追求
要点一
可持续发展战略
要点二
环境友好型经营模式
国际集团将更加注重可持续发展，关注环境保护、社会责 任和经济效益的平衡发展。
国际集团将推行环境友好型经营模式，减少对环境的负面 影响，实现绿色发展、低碳发展、循环发展。
06
国际集团集中管理的培 训计划与实施
培训目标与内容设计
定期评估效果
定期对实施效果进行评估 ，包括管理效率的提高、 资源配置的优化、运营成 本的降低等方面。
反馈与调整
根据评估结果，及时反馈 问题和不足之处，并采取 有效措施进行调整和改进 。
04
国际集团集中管理的成 功案例
案例一：某跨国公司的集中采购管理
总结词
优化采购流程，降低成本
详细描述
某跨国公司通过集中采购管理，统一采购策略和供应商管理，减少了采购环节和成本，实现了全球范围内的资源 优化配置。

国际集团集中管理培训

国际集团集中管理培训国际集团集中管理培训随着全球化的深入发展，国际集团在全球范围内的业务活动不断增加，跨国经营和跨文化管理成为国际集团的重要任务。

为了提高管理层的综合素质和跨国管理能力，国际集团开始采取集中管理培训的方式，以培养具备全球视野和国际化管理能力的管理人才。

集中管理培训是一种面向具备潜力和发展空间的管理人员的培训方式。

国际集团将各业务部门的管理人员集中到一个地方，通过短期集中的培训，提升他们的管理能力和业务水平。

这种培训方式的优势在于，能够充分利用集中化的资源和培训环境，提供更加专业和全面的培训内容，帮助管理人员快速提升能力，适应国际化的经营环境。

国际集团集中管理培训通常包括以下几个方面的内容：首先，国际集团会组织一些高水平的培训课程，为管理人员提供丰富的知识和实践经验。

这些课程包括国际贸易、国际市场开拓、跨文化沟通等内容，通过系统化的培训，帮助管理人员增强对国际市场的认识和理解，熟悉国际商务活动的规则和流程，提高跨文化管理能力。

其次，国际集团还会组织一些实践活动和案例分析，为管理人员提供实际操作的机会。

例如，组织管理人员参观国内外知名企业，学习其成功经验和管理方法；安排管理人员参与国际商务谈判或合作项目，提升其谈判和合作能力。

通过实践活动和案例分析，管理人员能够将培训中学到的理论知识应用到实际工作中，提高工作效率和管理水平。

此外，国际集团还会组织一些团队合作和沟通训练，培养管理人员的团队合作意识和沟通技巧。

在国际化的经营环境下，良好的团队合作和沟通能力是管理人员必备的核心素质。

通过团队合作和沟通训练，管理人员能够学会如何有效地与不同背景和文化的员工合作，协调各部门之间的关系，提高整个组织的绩效。

最后，国际集团还会安排一些国际交流和学习机会，让管理人员与国际上优秀的企业家和管理专家进行交流与学习。

这些交流和学习活动可以通过组织国际研讨会、邀请国际专家来集团进行讲座等方式实施。

通过与国际上的精英进行交流与学习，管理人员能够了解国际最前沿的管理思想和方法，拓宽视野，提高管理水平。

国际集团集中管理(英文版)(ppt 24页)


11. Financial forecasting. 12. Cash management. 13. Foreign exchange. 14. Insurance / risk management. 15. Investment / borrowing.
CGEY Hong Kong / 3 August 2002 – Corporate Finance– M. Bunge / page 2
organization of finance
Impact of eBusiness
• Increased pressure for productivity and “value” added Finance
• Speed and transparency • Advances in technology • Changes in the the way
▪ Activity Based Management ▪ Responsibility Reporting
CGEY Hong Kong / 3 August 2002 – Corporate Finance– M. Bunge / page 4
© 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
CGEY Hong Kong / 3 August 2002 – Corporate Finance– M. Bunge / page 9
business is done • Distribution of skills
across the organization • Globalisation
21st Century
Changing expectations
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• Monitoring past financial performance against budgets
• Reporting financial information against a schedule
• Identifying financial impact of business strategy
• Planning and leading long-term value creation
• Proactively identifying external and internal capital allocation options
• Evaluating strategic alliances and opportunities
11. Financial forecasting. 12. Cash management. 13. Foreign exchange. 14. Insurance / risk management. 15. Investment / borrowing.
Achieving “excellence” will entail new practices across all finance functional areas.
class operations
• Establishing value
against:
based measures
– Cost
• Integrating measures
– Speed
to ensure alignment
– Quality
and consistency
• Developing streamlined reporting
• Independently approving or developing capital and operational budgets
• Processing transactions
• Completing basic accounting/general ledger functions
• Developing options and recommendations around funding, tax and treasury
• Evaluating financial and business risks in context of business objectives
• Standardising and streamlining budget process
• Using activity-based metrics to identify budget priorities
• Automating
• Managing
transaction processing improvements of
• Developing best-in-
operational processes
• Producing real-time data
• Adapting output to needs
• Responding to investor queries
• Contributing to development of business vision
• Identifying and modelling likely scenarios
Introduction.
1. General accounting. 2. Tax. 3. Accounts receivable. 4. Accounts payable. 5. Payroll. 6. Employee Expenses. 7. Inventory. 8. Fixed assets. 9. Project / job tracking 10. Internal cost distribution.
– Is rapid and reacts to opportunities
• Empowering operational staff to control risks
• Managing risk against business principles
• Positively managing risks as potential opportunities
• Developing budgeting process that:
Financial Operations
Performance Management
Communication
• Setting targets based on accounting measures:
– EPS/ROE/ROI
• Performing basic capital/portfolio analysis
“Common Practice”
“Good Practice”
“Finance Excellence”
Financial Strategy
Investment Management
Functional eas
Funding, Tax and Cost Planning
Treasury
and Budgeting
• Performing initial M&A appraisals
• Managing risk against rigid rules
• Conducting treasury operations
• Building tax plan • Developing funding
plan
• Compiling business plans
• Understanding drivers of value creation
• Analysing background and source data for:
– Drivers and trends – Accuracy – Certainty • Developing
alternatives for capital/portfolio structure