1号店_电子商务中的供应链管理

1号店供应链管理分析1号店：供应链的“道术法”(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。

4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。

此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。

而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。

但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。

而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。

去年末，沃尔玛宣布控股1号店。

发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。

”去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。

同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。

经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。

“这拼的就是内功。

”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。

在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。

前瞻之道2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。

一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。

“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。

”韩军说道。

之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。

所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。

一号店案例：集成化供应链仓储物流管理1号店一直把“怎么样给顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手上，而且保质保量”为核心。

展示商品、促销，把顾客吸引过来，最终实现这一切的还需要物流的支持，和有效服务的保障。

这一期就需要管理。

第一，面临什么样的挑战？第二，有什么样的解决方案？一号店的解决方案只是给大家借鉴，一些好的创新的做法也跟大家分享一下。

一号店面临什么样的挑战？我们知道电子商务互联网经济整个在迅猛的发展，而且我们还同时知道中国的电子商务还处在婴儿期，还有巨大的空间，大家看到订单的增长，因为各种各样的促销和竞争对手的促销，订单的变化很大，经常可以一天数倍的变化，这个时候你怎么样处理，因为它是一个快速增长的，1号店我们爆仓了至少5次，从最初的6千多平米的仓库现在已经到26万平米的仓库，这个增长是好事情，但是所有的这些到了最后还是有很多物理限制。

比如刚才讲的爆仓，仓库太大的成本很高，仓库太小了很多东西没有办法实现。

柔性，降低成本，提的效力，有实体商品，有服务性的虚拟商品，仓库假如有寄平台接受了大量的流量，顾客的订单，然后转给供应商，让供应商去完成最后的所有的物流和最后的服务。

应商直接配送。

一号店把顾客分为个人顾客、企业顾客和团购，这样物流方式是不一样的，很多时候企业顾客大量的商品，给他们员工福利，或者节假日买的商品都是成箱成箱的，甚至一车一车的买，这时候不需要经过一号店处理，就直接由供应商品我们企业顾客运过去。

一号店仓储的布局现在一号店布局基本上是这样的，仓库现在有15个，在北、上、广、成都、武汉，像广东和上海的顾客群密集度足够大，它可以容纳一个几乎是一个单独的全品种的仓库，可以满足周边所有的需求。

一般来讲是一个仓库可以覆盖周边250公里，都可以达到第二天配送，24小时配送，而像北、上、广这些大城市有我们自己的配送员，这些配送员他们可以做到当天配送，所以我们推出多种服务，满足顾客不同的需求。

像成都和武汉那些地方建立巨大仓库，它的订单量还不够大，而且覆盖的人群密集度不足够大，这样它可以拥有一些本地化的商品，快销的商品，或者我顾客对你等待时间收到货，他的需求量大大下降这样的商品。

1号店电子商务案例分析论文1号店”采取会员制度，通过积分、优惠券等方式吸引顾客。

同时，会员可以享受更多的优惠和服务，如专属客服、快速退换货等。

这种模式可以增加顾客的忠诚度和购买频率，提高公司的销售额和利润。

2、超市模式1号店”采取超市模式，将商品分为不同的分类，使顾客可以更方便地浏览和购买商品。

此外，公司还开设了虚拟超市，提供手机充值、生活费用付款等在线服务，为顾客提供更全面的购物体验。

3、配送服务1号店”采用自有物流和XXX合作的方式，实现全国范围内的配送服务。

公司还开设了自提点，方便顾客自行提取商品。

这种配送模式可以提高顾客的购买体验和满意度，增加公司的竞争力。

二）优势与挑战分析1号店”作为中国电子商务行业的领先企业，具有以下优势：1、丰富的商品种类和服务项目，满足顾客不同的需求。

2、高效的物流配送系统，保证顾客的购物体验和满意度。

3、独特的会员制度和返利标准，增加顾客的忠诚度和购买频率。

4、强大的技术平台和管理系统，提高公司的核心竞争力。

但是，“1号店”也面临着一些挑战：1、市场竞争激烈，需要不断创新和提高服务质量。

2、物流配送成本高，需要不断优化物流配送系统和降低成本。

3、顾客投诉和售后服务问题，需要加强售后服务和提高顾客满意度。

三）未来发展预测随着互联网和电子商务的发展，中国网上超市市场将会越来越大。

作为领先企业，“1号店”将会继续保持其优势，不断创新和提高服务质量，进一步扩大市场份额。

同时，公司还将加强与各大品牌和物流公司的合作，提高物流配送效率和降低成本。

未来，“1号店”有望成为中国电子商务行业的领军企业之一。

1号店”已经发展成为一个会员数量超过2000万的网上超市。

该网上超市采用统一的积分体系和制度，会员可以通过购买商品来获得积分，并享有不同等级会员的不同积分。

这些积分可以直接用于购买商品，也可以通过参加社区活动、组织购物工会等方式获得。

1号店”推出了“服务商城”，为顾客提供了网上缴费、充值、信用卡还款等服务。

1号店：供应链的“道术法”(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。

4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。

此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。

而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。

但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。

而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。

去年末，沃尔玛宣布控股1号店。

发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。

”去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。

同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。

经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。

“这拼的就是内功。

”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。

在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。

前瞻之道2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。

一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。

“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。

”韩军说道。

之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。

所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。

从1号店看如何取得供应链管理的成功1、其供应链的发展战略是否与公司的发展战略相一致1号店是一个新兴的B2C电子商务零售公司，成立3年来营业额从400多万元快速增长到8亿元(2010年)。

根据自身的体会，上海1号店的竞争优势表现在两个方面：一、“一站式购物”定位，销售商品包括快消品、家居、化妆品、保健品等10多个类别，SKU近10万个.。

二、“半日达”的送货承诺，以上海地区为例，上午下单下午到，下午下达晚上到(在注明可晚上送达的情况下)，晚上下达第二天上午到。

凭借着这两点竞争优势，在2010年，上海1号店在电子商务网站中脱颖而出，形成了在上海的火爆场面。

在2011年以及更长的一段时间内，上海1号店仍将品种多样化及配送及时性作为自身的发展战略，那么在此次供应链网络规划的项目中，如何与此战略相结合呢?我的考虑有以下两点：首先，上海1号店的供应链管理团队是否充分认可公司的发展战略，并且能够在实施发展战略的过程中承担一点的责任，成为发展战略实施的重要的利益相关者，这一点，是我们再项目中需要提出的;其次，有了明确的战略，是否能够将战略转化为行动的计划与方案，而在这一点上，我们的咨询服务是可以提供出全面的方案的。

2、如何控制产品及服务的复杂性上海1号店计划在2011将SKU扩展至20万个，真正向网上超市的目标迈进，然后为了更好实施管理，不同的产品类型需要不同的采购策略，储存方式与配送方式等，为其管理提出了巨大的挑战，同时随着业务的不断扩展，对于客户的服务也将呈现出多样化的发展，将会出现“半日达”、“次日达”以及“指定日达”等多种类的服务，这都将增加上海1号店的管理复杂度。

为降低物流成本，提供公司整体的运作效率，上海1号店需有效控制产品及服务的复杂性，首先，上海1号店需完善产品组合分析的职能，并定期研究组合，消除不能增值的复杂性;其次，在广泛的供应网络中创造不同的供应链，保证以独特的产品服务于不同的客户群体，并使用不同的信心流与物流，以最优效的方式管理产品及服务的复杂性。

“一号店”的网上购物【摘要】经济的进步，互联网的发展，使网上超市成为了可能。

“1 号店”打破传统电商从垂直型逐步向综合型过渡的商业模式，直接采取了以家庭日常消费需求为核心，其他辅助需求为依托的“网上超市”综合式电商模式。

“1 号店”的经营以低成本高效率使顾客能在最便捷、实惠的超市体验购物的乐趣，不用出门，送货到家。

本文主要介绍了“1 号店”的公司背景，它的电子商务各种运营模式，并分析了“1 号店”的优势与挑战，预测了“1号店”的未来发展。

【关键字】网上超市；电子商务；配送；服务一、公司背景介绍随着刘峻岭和于刚2007 年在戴尔的离职，2008 年7 月11 日，“1 号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。

“1 号店”网上超市凭着其优势与超前的经营管理方式用了仅三年半的时间成长为在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C 电子商务企业。

“1 号店”从2007 年的孵化到2008 年的上线运营到2009 年中国最大的网上超市到2011年联手沃尔玛到如今在线销售超过25 万种商品，涵盖食品饮料、美容护理、厨卫清洁母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类，还在业内率先拓展了众多虚拟产品服务项目，如手机充值、生活费用付款、火车票查询、机票订购等在线服务。

截至2012 年 2 月，“1 号店”的员工人数达5400 人，仓储面积达22 万平米，配送涵盖34 个城市140 个站点且月均销售增长趋势不低于28%，不愧走在B2C 电子商务的前沿。

信息技术的迅猛发展，作为电子商务的后起之辈，“1 号店”用独特的商务模式和创新技术平台为顾客和商家创造最高价值。

目前，公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，在系统平台、采购、仓储、配送和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力，为顾客提供最好的服务，以低成本高效率使顾客能在最便捷、实惠的超市体验购物的乐趣。

电子商务案例分析---1号店班级：电子商务091目录前言 (1)第1章 1号店的概述 (2)1．11号店的简介......................................................... .2 1．21号店的首页图....................................................... .2 1．31号店的价值网络图解 ................................................. .3 1．41号店的特征......................................................... .3第2章1号店的商业模式分析 (5)2．1战略目标 (5)2．2目标用户 (5)2．3产品或服务 (5)2. 4运用的模式 (7)2. 5赢利模式 (8)2. 6核心竞争力 (9)第3章 1号店的经营模式分析 (10)3．1低价竞争............................................................ .10 3．2市场推广............................................................ .10 3．3多种促销手段........................................................ .10 3．4物流配送............................................................ .11第4章 1号店的管理模式分析..................................... ..124．1供应链管理.......................................................... .12 4．2物流配送管理....................................................... ..12 4．3客户关系管理 (12)第5章 1号店的技术模式分析 (13)5. 1 IT基础设施 (13)5. 2 后台仓储管理系统 (13)5. 3 客户服务中心 (13)5. 4移动终端技术---掌上1号店 (13)第6章 1号店的资本模式分析 (14)6. 1号店的资本模式分析 (14)第7章结论与意见 (15)7.1对1号店的意见与结论 (15)前言电子商务作为新的先进的生产力，正以其无比强大的生命力推动着人类历史上继农业革命、工业革命之后的商业革命——第三次产业革命。