可口可乐-关键业务指标KPI

第4篇可口可乐的绩效管理可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标(大致的时间范围：3年)* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。

但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。

在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。

这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。

根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

关键业绩指标（KPI）KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。

即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。

设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。

以全局的观念来思考问题。

2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制，可以达到。

4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

三、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。

关键绩效指标(KPI)是什么？—人事工具·第5期—关键绩效指标（KPI）是什么？关键绩效指标考核的概念和理论：企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。

于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

关键绩效指标考核的流程：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

可口可乐绩效考核篇一：可口可乐中国公司薪酬制度的变化可口可乐中国公司(:可口可乐绩效考核)薪酬制度的变化20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。

20XX年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“20XX年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。

可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。

一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。

改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。

可口可乐公司由此重新进入中国市场。

可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。

随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。

二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。

1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。

中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。

“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。

为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。

可口可乐销售工作计划第一部分：市场分析在制定销售工作计划之前，需要对市场进行全面的分析，了解目标消费群体、竞争对手、市场趋势等关键信息。

1. 目标消费群体：- 年轻人：可口可乐是一种年轻人喜欢的饮料，因此，他们应该是我们的主要目标消费群体。

我们可以进一步将目标消费群体细分为学生、年轻职场人士、时尚群体等。

- 家庭：可口可乐也是许多家庭的首选饮料，因此，我们应该在家庭中推广可口可乐，增加家庭消费需求。

2. 竞争对手：- 百事可乐：作为可口可乐的主要竞争对手，百事可乐在市场上的份额一直与可口可乐保持竞争。

我们需要了解他们的市场策略，以及他们推出新产品的计划，以便制定我们自己的销售策略。

- 其他饮料品牌：市场上还有其他许多饮料品牌，如雪碧、红牛等。

我们需要了解这些品牌的市场定位和消费者喜好，以便有针对性地定位我们的销售策略。

3. 市场趋势：- 健康趋势：随着人们对健康的日益重视，低糖、低卡、无添加的饮料需求也在逐渐增加。

可口可乐可以针对这一趋势推出低糖、无糖等款式的产品。

- 社交媒体的影响力：社交媒体已经成为年轻人获取信息和分享体验的主要平台。

我们可以加大在社交媒体上的宣传力度，吸引更多年轻人关注我们的产品。

第二部分：销售目标设定在制定销售目标时，需要考虑市场潜力、竞争压力、公司资源等因素。

1. 销售量目标：根据市场潜力和竞争压力，制定年度销售量目标，同时细分为季度、月度和周度目标。

2. 市场份额目标：根据竞争对手的市场份额和自身实力，制定市场份额目标，力争提升自己在市场中的地位。

3. 经销商目标：与经销商合作，制定合理的销售目标和奖励政策，激励他们为我们的产品付出更多努力。

第三部分：销售策略和计划在制定销售策略和计划时，需要考虑产品定位、渠道选择、促销活动等因素。

1. 产品定位：- 年轻、时尚、潮流：可口可乐一直以来都是年轻人追求时尚和个性的象征。

我们将继续强调这一特点，并推出适合不同消费者群体的不同款式和包装。