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连锁企业门店的组织结构与人员配置培训课件.pptx

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第2章 连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理 《连锁门店营运与管理实务》PPT课件

第2章 连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理 《连锁门店营运与管理实务》PPT课件

神秘顾客
神秘顾客是指经过专业培训，依照既定目的和标准，
在被访者不知情的情况下，来执行实地检查，并为检查
对象打分的人。
神秘顾客
神秘顾客的类型： 普通型； 专家型； 业余型； 专业型；
2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法
内部条 件诊断
外部条 件诊断
自我诊断 评估方法
经营效率 诊断
门店顾客 诊断
2.2.1连锁门店基本岗位设置
基本岗位
店长
副店长
部门主管
课长
课员....
某连锁企业职位分类
职等 总公司主管 分公司主管
十 总经理 九 副总经理 （副总经理）
八 经理
经理
七 副理
副理
六
---
课长
五
---
副课长
四
---
（组 长）
三
---
---
二
---
---
一
---
---
零
---
---
公司职员
--高级专员 高级专员 专员 专员 助 管理员、技术员 事务员、技工
的服务水平。 （1）从员工生产性指标来估算
某连锁超市，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种： ① 总员工数＝总目标销售额÷[每人销售额(1＋工资提升率) ] ② 总员工数＝目标销售利润÷每人目标销售利润
2.2.2 连锁门店的人员配置
❖ （2）从各部门各职务分析工作量来推算
❖ ①确立各单位内必要的工作； ❖ ②将这些必要的工作分配到组织内的成员； ❖ ③根据分工结果设定职务，并明确职务内容； ❖ ④通过工作量的测定、宽裕时间的计算来设定各职务
信誉
企业的公共形象

门店的组织结构与人员配置

门店的组织结构与人员配置
提高薪资待遇
提供具有竞争力的薪资福利，激发员工的工作积极性。
减轻工作压力
合理安排工作任务，避免员工承担过大的工作压力。
提供职业发展机会
建立完善的晋升机制，为员工提供职业发展空间。
营造良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的企业文化氛围，增强员工的归属感。
THANKS
感谢观看
面的决策和协调。
B
C
D
顾客服务
店长需关注顾客满意度，确保提供优质的 顾客服务，及时处理顾客投诉和反馈。
团队领导与培训
店长需具备领导能力，指导和评估店员的 工作表现，并定期进行培训和团队建设活 动，提高团队凝聚力。
店员角色与职责
销售服务
店员的主要职责是提供 销售服务和产品咨询， 满足顾客需求，促进产
绩效评估标准与方法
工作态度
评估员工的工作态度，如是否 认真负责、积极主动等。
专业知识与技能
评估员工的专业知识和技能水 平，如销售技巧、产品知识等 。
业绩指标
根据门店的实际情况，制定具 体的业绩指标，如销售额、利 润等。
团队协作
评估员工在团队中的表现，如 沟通能力、协作能力等。
360度评价法
通过上级、下级、同事等多方 面的反馈，全面评估员工的表 现。
对新员工进行岗前培训，提高其专业技能 和服务水平，同时关注员工职业发展需求 ，为其提供晋升机会和发展空间。
03
店长与店员的角色与职责
店长角色与职责
销售目标制定与执行
店长需பைடு நூலகம்定销售目标，并确保门店达成目 标。这包括制定销售策略、促销计划和客
户关系管理。
A 门店管理
店长负责门店的整体运营和管理， 包括人员、财务、库存、销售等方

连锁企业组织设计与人员管理培训教材PPT(共 65张)

连锁企业组织设计与人员管理培训教材PPT(共 65张)

组织管理设计的关键因素
• 企业的经营环境 • 企业的发展战略 • 企业的发展阶段
总部职能 VS 门店职能
总部各部门职责 VS 门店 职务职责
物流配送 财务分析
督核考察
总部 职能 研发产品
运营管理
积累经验
培训教育
选址
引导营销
管理体系
组织管理 运营管理 人员管理
Zion Consulting Confidential
4、分部的管理者难以获取担当更高级管理者所需的经验 及技术
5、分部地区性的产品或服务较易迎合消费者需求的改变， 而过分集权则会影响分部人员的积极性。
分权的优缺点
（一）、优点 1、总部的管理事项少，分店的自主空间大； 2、分店的管理能力强，运作效率高； 3、总部人力成本较低； 4、更适宜区域范围广的连锁企业； 5、各分店的自主运作弹性大，适应市场变化能力强。 （二）、缺点 1、总部控制能力弱，难于达到标准化、统一化的要求； 2、整体规划能力弱； 3、服务提供容易产生不致； 4、对分店长要求高； 5、促销成本高。
连锁经营体系特点
有机模型
机械模型
不同竞争战略的组织结构特征
成本领先战略
明确的职责分工，高度的中央集权。严格的成本控制 标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；以满足 严格定量目标为基础的激励；密切监督，有限的员工 授权；经常和详细的控制性报告。
差异化战略
有机的，宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在 研究与开发，产品开发和市场营销部门之间的密切合 作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉 快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔，创新的员 工；较多的授权
24
例如
总部财务的损益平衡 新址开发 人力资源营销（E=MC*2 最佳雇主形象）

第2章连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理

第2章连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理
❖ ◎卖场负责人(店长)的配置 ❖ 配置一人担任店长(经理)，配备1—2名副店长或店长
助理，协助店长(经理)工作。 ❖ ◎卖场组别分工 ❖ 超市一般设立生鲜组、日配组、食品组、百货组、加工
组等。每个组设立组长1人，负责日常业务管理。 ❖ ◎卖场员工的配置 ❖ 店铺员工的配置根据店铺劳动量或销售量情况确定从业员
它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是 矩阵制 按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目
或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工作项目。
委员会 是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。 组织 适用需要集体领导或专项职能的组织。
连锁总部组织结构
经理
七 副理
副理
六
---
课长
五
---
副课长
四
---
（组 长）
三
---
---
二
---
---
一
---
---
○
---
---
公司职员
--高级专员 高级专员 专员 专员 助理 管理员、技术员 事务员、技工
-----
门店
----------店长 副店长 训练员 服务员 见习服务员
职业发展规划
更宽广的未来
高级专员
（3）事业部管理模式
世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业， 即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经 营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔 沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性 不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店 连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组 织形式。
第2章连锁门店组织结构、人员 配置和经营绩效管理

连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理课件

连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理课件
发展策略
企业为员工制定职业发展规划，设立明确的晋升通道，鼓励员工不断提升自身能力，实现个人价值与企业发展的 共赢。
THANKS。
连锁门店的组织结构人员配置和 经营绩效管理课件
目录
• 连锁门店概述 • 连锁门店的组织结构 • 连锁门店的人员配置 • 连锁门店的经营绩效管理 • 连锁门店经营案例分析
01
连锁门店概述
连锁门店的定义与特点
定义
连锁门店是指经营同一品牌、使 用统一经营管理方式、在多个地 点开设门店的商业模式。
特点
理货员
负责商品陈列、补货、整理等 工作，要求熟悉商品特性，具
备一定的审美能力。
人员培训与发展
01
02
03
04
岗前培训
对新员工进行系统的岗前培训 ，包括企业文化、规章制度、
岗位职责、业务技能等。
在岗培训
定期对员工进行在岗培训，提 升员工的业务水平和综合能力
。
晋升培训
针对有晋升潜力的员工，提供 晋升培训，帮助员工更好地胜
标准化管理、规模化经营、统一 品牌形象、集中采购与配送。
连锁门店的经营模式
01
02
03
直营连锁
所有门店由同一公司直接 拥有并管理，确保高度统 一和标准化。
特许连锁
通过与加盟商合作，品牌 所有者将品牌、技术、管 理等资源授权给加盟商经 营，实现快速扩张。
自由连锁
各门店保持独立所有权， 但共同采购、共同配送、 共同营销，实现资源共享 和互利共赢。
该连锁便利店通过精简管理层级、提高决策效率等措施，优化组织结构，使门店 更适应市场变化。
经营绩效提升
企业通过引入先进的信息管理系统、提升员工服务意识等方式，提高门店经营效 率，从而实现经营绩效的提升。

连锁企业门店的组织结构与人员配置培训课件PPT(共 31张)

连锁企业门店的组织结构与人员配置培训课件PPT(共 31张)
一般职位的职级多采用管理职种与幕僚职种两种方式区分，在不 同职级间的职称会因不同组织形态而不同，甚至在同一职级间亦可能 再予以细分。 例如：职员—店长—区主任（区组长）—科长—部门经理—总经理，此系 统较常用于小型店面的连锁店组织中，如便利商店、快餐店等。
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
网络型组织与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部 分经营活动。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联 系不紧密，存在一定的隐患。
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
二、连锁零售企业的典型组织结构 连锁零售企业总公司的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构 1．门店（分店）的职能 2．门店（分店）的组织结构示例
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
一、组织结构的基本类型 职能型组织结构 分部型组织结构 简单型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
职能型组织结构
按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同一 部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高，对 组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。
三分店 经理
四分店 经理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
简单型组织结构 这种组织通常是小型组织，没有严格的规章制度，同时决
策制定权通常集中于一个人手中。其优点在于经营手段灵活。 矩阵型组织结构
这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。可以 更好地配置各项资源，促进经营目标的达成。缺点是容易造成 组织内部的矛盾 。 网络型组织结构
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
工作分析
工作分析就是以企业中的各类职位为研究对象，采用科学 的方法，经过系统的职位调查，收集有关职位信息，进行科学 的分析和评定，是人力资源管理的最基本的工作。 进行工作分析和职位检视中，应考虑以下方面： 1）设置该职位的目的是什么？对其他有什么帮助与影响？ 2）该职位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？ 3）该职位要完成哪些工作？ 4）该职位承担的责任是什么？影响度如何？在组织中的位置 如何？ 5）该职位需要多少人？如何衡量？

连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备课件

连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例
公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情， 员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改 制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方 案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员 工素质不高。
工的考评不能得到有效实施。
根据诊断出的问题，提出解决方案
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
解决方案： 针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明 确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立 有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础 上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源 绩效考评体系。 效果： 在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工 素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作 结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强， 更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放 心的出去旅游，休假。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
§3.1.2 连锁企业组织结构设计原则
1.任务目标原则 2.专业分工与协作的原则 3.统一指挥原则 4.权责对等原则 5.有效管理幅度原则 6.集权分权相结合的原则 7.有利于人才成长和合理使用原则 8.经济原则 9.稳定性与适应性的原则
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
§3 连锁企业组织结构与职务设计
§3.1 连锁企业组织结构 §3.2 连锁企业组织结构模式 §3.3 连锁企业职务分析概述 §3.4连锁企业职务分析信息收集与编写职务说明书 §3.5连锁企业职务评价
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例导入:谁的过错
• 有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请 奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务太多，让 他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥 牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会，约会时间马上就要到 了。这男孩非常失望，在担心明天穿不上这条裤子的心情中 入睡。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪 短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，她也把裤子剪短了一点； 妈妈回来或同样把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上 大家会发现这种没有组织分工和管理的活动所造成的后果。
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对商品陈列、商品库存、商品质量、商品损耗、商品销售状况等方面的 管理
1）员工管理：对员工进行科学管理和培训，提高员工素质，为顾客提 供良好的服务 2）顾客管理：建立顾客档案，了解顾客需求，提供个性化、针对性的 售后服务
负责收银管理及凭证管理，严格控制各项费用开支，降低经营成本等
情报管理
负责店内经营情报、竞争者情报、消费者需求情况管理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
连锁零售企业总公司的组织结构
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构
职能
主要内容
销售管理 商品管理 人员管理 财务管理
1）跟进市场销售情况、发展趋势，并据此提出对策和建议 2）制定销售计划，提出促销建议，落实促销方案 3）总结销售工作，为企业制订销售计划提供依据
企业总经理
商品销售
财务
经理
经理
库存管理 经理
人力资源 经理
客户服务 经理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
分部型组织结构
赋予各分部负责人在运营方面的绝对权力， 每个分部类似于一个智能型组织，分部型组织 结构有利于提升经营效益，其缺点在于部门的 重复设置，造成效率的下降。
企业总经理
一分店 经理
二分店 经理
网络型组织与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部 分经营活动。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联 系不紧密，存在一定的隐患。
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
二、连锁零售企业的典型组织结构 连锁零售企业总公司的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构 1．门店（分店）的职能 2．门店（分店）的组织结构示例
项目二 连锁企业门店的组织结构与人员配置
◇知识要点 ·连锁企业门店的基本组织结构； ·连锁企业门店的人员配置标准； ·门店员工招聘流程及新进员工的管活动内容； ·门店用人配置计划。 ◇ 技能要点 ·门店用人配置计划制定； ·员工招聘策划与宣传。
案例导入
家乐福的人力资源管理
在家乐福的《公司政策》中这样写道：“尊重基本人权和 工会权利是家乐福文化的一部分。”家乐福的一个主管曾经这 样说：“有了好的员工，便自然拥有好的生意、好的获利。因 为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导 部下以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完善的服务， 各层人员均能理解公司的意图，生意自然也就上去了。” 家乐福的人力政策主要包括以下几点： 1）每一职位均能予以全责：“我听、我负责、我决定”。 2）当决策需要讨论时，仅限于两个阶级。 3）主动出击，但须团结一致以谋求全体的利益。 4）互相交换意见和良好的沟通来激发创造力。
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
工作分析
工作分析就是以企业中的各类职位为研究对象，采用科学 的方法，经过系统的职位调查，收集有关职位信息，进行科学 的分析和评定，是人力资源管理的最基本的工作。 进行工作分析和职位检视中，应考虑以下方面： 1）设置该职位的目的是什么？对其他有什么帮助与影响？ 2）该职位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？ 3）该职位要完成哪些工作？ 4）该职位承担的责任是什么？影响度如何？在组织中的位置 如何？ 5）该职位需要多少人？如何衡量？
பைடு நூலகம்
三分店 经理
四分店 经理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
简单型组织结构 这种组织通常是小型组织，没有严格的规章制度，同时决
策制定权通常集中于一个人手中。其优点在于经营手段灵活。 矩阵型组织结构
这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。可以 更好地配置各项资源，促进经营目标的达成。缺点是容易造成 组织内部的矛盾 。 网络型组织结构
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
建立职位说明书
职位说明书是企业对其所设置职位的各种要求进行说明的文件。
例：表2-2 门店销售员的职位说明书
职位名称
门店销售员
学历要求
高中以上
工作经验
无特别要求
技能专长
熟悉商品销售、包装技巧
体能要求
能久站及搬动5公斤以上商品
工作职责 从属关系
1）执行门店商品销售，提供顾客最佳服务品质 2）维持门店商品及设备清洁 3）提供顾客商品包装服务 4）维持商品陈列整齐及标准正确 5）遵守公司各项制度，接受店长工作分派
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
一、组织结构的基本类型 职能型组织结构 分部型组织结构 简单型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
职能型组织结构
按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同一 部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高，对 组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。
一般职位的职级多采用管理职种与幕僚职种两种方式区分，在不 同职级间的职称会因不同组织形态而不同，甚至在同一职级间亦可能 再予以细分。 例如：职员—店长—区主任（区组长）—科长—部门经理—总经理，此系 统较常用于小型店面的连锁店组织中，如便利商店、快餐店等。
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
门店（分店）的组织结构示例
店长 店长助理
服装部
鞋帽部
化妆品部
珠宝首饰部
营营 营营 营 营 营 营 业业 业业 业 业 业 业 员员 员员 员 员 员 员
商超部
各 商 品 组
后 财勤 务支
部持 部
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
一、连锁企业门店的职位规划流程 工作分析 建立职位说明书 建立职系、职类与职级
家乐福结合本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、纪 律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而又严密的体系。
案例解析
连锁店的经营不论是地点的选择、技 术设备的引进、商品的开发，还是销售策 略的拟定和实施，均需通过人来完成。规 划开发适合自身特色的人力资源体系，合 理配置人力资源，是门店营运组织管理的 重要内容。
直属主管为店长
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
建立职系、职类与职级
1、职系 职系是以对公司内部现有的工作分析，将职务相类似的工作职位
归类在相同的类别。 2、职类
职类的区分则可以以工作所涵盖职务性质的专业性与一般性做分 类，专业性多以该项工作内容是否需具备国家认证资格或专业的技术 与知识来判断。 3、职级