职能工作分析方法的要点

图书馆工作人员服务职能要点分析作者：王艳立来源：《科技资讯》 2014年第29期王艳立(长春市图书馆吉林长春 130021)摘要:图书馆工作人员针对标准服务理念进行科学整改,是直接决定其自身职业素质定位以及开创职业适应前景的必要手段,其作为提升图书馆整体服务质量的制备基础,有助于长期督促现场工作人员接受更多在职学习课程,尽量适应多元社会发展需求,进一步为相关学术研究成果保驾护航。

当然,全程工作人员有必要保持健康的学习、工作心态,这是决定其能否长期停留此类职业范畴的关键砝码。

关键词:图书馆工作人员服务态度技术应用细节分析中图分类号:G250 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2014)10(b)-0255-01图书馆作为现代社会文明的象征性建筑产物,其秉承着为社会大众高度服务的理念,其间自身社会价值高度膨胀,这些都与内部工作人员日常服务状况息息相关。

目前大部分书报杂质等媒体架构遗留一些生硬冷漠且不思进取的反差效应,但面对着现代信息技术的有机改良,涉及丰富文献资料采购以及标准咨询流程得以长效延展,以上任何细节都必须借助高端技术人员调试,但这似乎与上述职员心态产生激烈冲撞效应。

需要明确的是,传统图书馆建筑在社会内部竞争领域中处于弱势境地,尤其是简易的借还流程,使得资料管理人员越来越难以适应现代化图书馆规范指标要求。

所以,必须借助创新实践层面对这部分人员服务思想进行调试,这是决定后期相关媒体事业长效发展的必胜操作媒介。

1 全面提升现下图书馆工作人员的技术应用实力和职业道德素质图书馆工作人员作为服务社会大众的先导媒介,其理应对自身职业感到无限光荣,全程树立文明举止形态,交谈细微之处无不显露高端的文化素养。

这就需要其能够冷静处理一切繁琐事务,面对读者不良行为时能够笑颜相劝;而当资料一时之间难以发掘时,可以利用馆际互借渠道灵活应对。

具体来讲,此类职员健康文明素质以及服务水准有必要进行有机彰显,这样才能真正换取社会大众的认可和尊重。

工作岗位分析1：工作分析的概念：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合管理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。

2：工作分析分为两个方面{组织层面、岗位层面}。

3：岗位层面：具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程。

4：岗位体系：是组织内所有岗位按照一定结构的有机结合。

5：岗位：即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。

6：职责：是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。

7：任务：是个体从事工作活动德单元。

8：组织层面分析的内容：就是站在企业的角度，侧重于宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系。

9：岗位层面分析内容：What\Why\When\Where\How\Which10：组织：是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。

11：组织结构：是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间建立的一种人与事、人与人的相互关系。

12：组织结构的优化：⑴企业的组织结构优化⑵保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。

13：组织结构优化原则：⑴目标统一性原则⑵分工与协作原则⑶管理幅度原则⑷权责利一致原则⑸命令统一原则⑹集权和分权相结合原则⑺精于高效原则⑻稳定性与适应性原则⑼均衡性原则14：效能：是指实际产出与预期产出的比例。

15：效率：是指实际产出与实际投入的比例。

16：安全：是现在对未来的投资。

17：组织结构常见的问题：①部门定位不清晰②结构设计不合理③因人设岗现象较为严重④权责设计不匹配18：流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动的集合。

19：业务流程：是面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、用户为中心的流程。

20：管理流程：是管理工作之间的传递或转移的动态过程。

第一章工作分析概述工作分析的概念：一种活动或者过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接搜集、比较、综合有关的工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

工作分析的流程设计计划信息分析结果表述运用指导工作分析的相关术语（职位和职务）要素：最小单位任务：要素的集合职责：任务的集合，职位：工作的描述职务：职责和职位的表述职业：职业生涯：职系：职组：职门：职级：职等：工作分析的性质和作用1、是整个人力资源开发与管理科学化的基础2、是提高现代社会生产力得需要3、是组织现代化管理的客观需要4、有助于实行量化管理5、有助于工作评价、人员测评、人员招聘、薪酬管理以及人员培训、定员、定额、职业发展设计与指导的科学化、规范化和标准化6、对于人力资源管理研究者也是不可缺少的工作分析结果表述的四种形式：1）工作描述：内容：工作识别【内容：名称、工作地隶属关系、职业代码、职位等级、分析人名/单位、分析时间】工作概要、工作手段、工作材料、技术和方法、任务行为、环境、补充信息等。

2）工作说明书3）资格说明书4）职位说明书四种工作分析结果的关系工作描述是最原始、最直接、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生出来的和开发出来的。

工作描述：最直接、最基础工作说明书：事为中心，具体岗位、人员资格说明书：任职资格条件职务说明书：最全面、相对复杂【课后习题】一）填空1、从分析的切入点划分，工作分析有（岗位导向型）、（人员导向型）、（过程导向型）三种类型。

2、工作分析的流程包括（计划）、（设计）、（信息分析）、（结果表述）、（运用指导）五个环节。

3、工作分析的表现形式有（工作说明书）、（资格说明书）、（职务说明书）等。

4、在四种工作分析的结果中，（工作描述）是最直接、最原始、最基础的形式。

5、一般而言，任何复杂的工作系统都是从（产出）、（投入）、（过程）、（关联因素）四个层面进行分析的。

岗位分析之功能性职务分析法功能性职务分析法（Functional Job Analysis，简称FJA），起源于美国培训与执业服务中心的职业分类系统，又称为功能性工作分析法或职能工作分析法。

FJA聚焦于岗位工作本身，是一种以工作为中心，以工作为导向，以任务为分析单元的岗位分析方法。

FJA以岗位任职者应承担的职能为核心，对岗位的每项工作任务和具体要求进行详细的分析，对岗位工作内容进行全面和细致的描述。

一、FJA分析内容在实践中应用FJA需要理解其方法的内涵，把握分析内容的要点，这些要点主要表现为以下几个方面。

（1）区分“完成什么”与“做什么”。

“完成什么”是指工作的结果，“做什么”则是指完成工作任务的具体工作行为。

FJA必须将工作结果和工作行为进行区分，在任务描述时必须是以代表工作行为的特定动词开始，以“为了”、“达成”、“目的是”等代表工作结果的词汇描述工作任务成果。

例如：文字录入员的任务可以描述为“利用计算机等设备完成文字录入工作，目的是为了形成文件待打印或待发送”。

（2）强调技能划分。

完成某项工作任务必须要区分出通用技能、专业技能和环境适应性技能，通用技能和专业技能在岗位分析中体现在培训时间单元中的通用部分和专业部分。

例如：文字录入员的通用技能是文字录入准确，专业技能是具有一定的文字录入速度，没有错误或遗漏，能够录入特殊字符和复杂表格及数学计算公式等，对于环境适应性技能则没有特殊的要求。

（3）以职能为核心。

岗位任职者的职能围绕着信息、人员和事物之间的相互关系展开，工作行为的难度与所需要的能力成正比。

（4）强调任务的系统性。

每项工作任务都是工作、人和组织的有机结合。

工作层面上可以用职责、权限、制度规范和绩效标准描述；岗位任职者层面可以用通用技能、专业技能和环境适应性能力以及任职条件来描述；组织层面则可以用战略、策略、计划和目标等描述。

工作、岗位任职者和组织相互联系与作用构成了标准化的系统。

二、FJA实施步骤FJA的实施步骤分为：分析准备，任务描述，确定任务职能等级以及提炼任务绩效标准和培训要求等。

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。

它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。

设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。

目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。

①职位分析问卷的项目。

PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。

所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。

信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。

②职位分析问卷的评分标准。

PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。

表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。

在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。

这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。

二、1、简述工作分析的内涵及特点：工作分析是管理学上的一个定义。

简单的说就是对一件工作、岗位进行分析。

常常说到工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h:用谁做（Who）、做什么（what)、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做(How）、为什么做（Why)、为谁做（Whom）.这样做就是可以使得员工对该岗位的工作有一个明确的了解，使得企业里头团队能分工协作.更好的完成团队目标。

减少不必要的重复和遗漏。

（如果要更具体的书面回答建议去看人力资源管理的书籍）2、简述传统工作的产出量度与激励面临的困难与问题？在激励制度下，员工会因为松散的标准而获利,管理层建立严格的工作标准时有得有失。

首先，当员工运用其才智与能力来改进方法时,时间标准变松散,一些改进是用来使其得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间,使其出于一个“安全线”下,而防止工作标准不断提高。

其次,个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，这种制度鼓励人们挣更多的钱，而没有必要去提高整体生产率。

实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减的，他们拒绝与管理层合作将生产率提高到自己能力的极限.第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。

第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳人工作内容。

员工往往只做工作范围内的事情。

第五，抱怨和不满容易产生，那些低效率的工作者让工作标准变得松散。

第六，只有50％左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算,而余下的员工由于缺乏激励动力而不积极提高工作效率。

3、试述工作要素法的特点与步骤工作要素法（Job Element Method,简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统,它的发明者是美国人事管理事务处的E。

S.普里默夫（E。

S。

Primoff)，该系统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt)所提出的基本原则,即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。

人力资源职位分析的方法和步骤人力资源职位分析是一项非常重要的人力资源管理工作，它对于企业的人力资源管理和组织人事安排都有着非常重要的意义。

本文将介绍人力资源职位分析的方法和步骤。

一、人力资源职位分析的方法1.问卷调查法：通过设计职能问卷，收集职位相关的工作内容、工作特征、工作环境等信息，从而识别出职位的主要职责和要求。

2.访谈法：对具有相关工作经验的工作人员进行访谈，了解职位具体内容、任务、专业知识、技能等方面的信息。

3.观察法：通过观察职位持有者的日常工作、工作任务和工作流程，了解职位特点和职位的职责要求等方面信息。

4.文件分析法：通过查阅相关文献、规章制度等文件和资料，了解职位的主要职责和要求。

二、人力资源职位分析的步骤1. 定义分析职位：确定需要分析的职位。

2. 收集职能资料：通过问卷调查法、访谈法、观察法和文件分析法收集职位相关资料，例如工作描述、职位要求、工作特点等。

3. 列出关键职责：将收集到的资料进行整理，列出每一个职位的主要职责和关键职责。

4. 量化职责：通过对每一个职责进行量化，得出每一个职位的总量化职责，从而帮助企业确定招聘要求和员工绩效的评估标准。

5. 确定岗位要求：根据每一个职务的量化职责，确定该职位的专业技能、能力和素质要求等。

6. 建立职位描述：通过上述步骤，建立每一个职位的详细描述，其中包括了该职位的主要职责、量化职责、专业技能、能力、素质要求等。

7. 分析职位间关系：通过分析每一个职位的描述，确定每一个职位的级别、职责范围，以此建立一个体系，有助于组织人事安排和人才选拔等方面的工作。

8. 评估职务价值：通过对职位的分析，确定职务的价值范围，从而帮助企业按照职位价值进行薪酬和晋升等方面的管理。

结语人力资源职位分析是一项高度重要的人力资源管理工作，可以为企业提供依据，辅助企业制定薪酬、晋升、招聘和培训等方面的管理策略。

因此，企业需要引起足够的重视，采用科学的方法和步骤进行人力资源职位分析，才能为企业的人力资源管理提供可靠的保障。

一、工作分析的重点工作分析是一种活动或者过程，它是分析者使用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的进展战略、组织规划，为人力资源管理与其他管理行为服务的一种管理活动。

二、工作分析的时机1、新成立的组织2、职位的变动3、组织没有进行过工作分析三、工作分析的表现形式1、工作描述（有基础作用与直接作用）2、工作说明书（又叫职位描述）3、资格说明书（又称之工作规范）4、职务说明书（最完整的一种）5、四种工作分析结果的关系（工作描述最直接，最原始最基础的形式，工作说明书以事为中心，资格说明书以人为中心，职务说明书又包含人，又包含事）四、人际关系运动的概念人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定五、什么叫正式组织正式组织是指在一个正式集体中，有意形成的角色职务结构六、什么教非正式组织非正式组织并不是由正式组织所建立或者所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的人与社会关系的网络。

七、组织设计的概念组织设计是企业变革的重要手段，为有效实现组织目标，规划并确定员工工作职能及其相互影响，联系，协作与沟通模式的过程。

八、组织设计的内容1、岗位设计2、层次关系设计3、组织结构设计九、岗位设计的原则1、因事设岗原则2、规范化原则3、系统化原则4、最少岗位原则十、岗位设计的内容1、充实工作内容2、工作扩大化3、以员工为中心的工作再设计十一、充实工作内容应遵循的五项原则1、增加工作要求2、给予员工更多的责任3、给予员工工作自主权4、反馈5、培训十二、层级关系图的横坐标是按照职能划分的企业各职能部门，纵坐标是员工层级及层级系数，层级关系图的基本要素包含职能部门、层级、职位等级及层级系数十三、组织结构的设计1、直线式组织结构模型2、职能式组织结构模型3、矩阵式组织结构模型4、区域式组织结构模型5、事业部式组织结构模型十四、组织设计与工作分析的思路1、仅按照人数进行设计2、按照时间设计3、按地域设计4、按照企业职能设计5、按照顾客设计6、按照工艺流程设计十五、工作分析的客体是工作岗位，工作分析的对象是与工作岗位有关的因素及其相互关系。

工作分析方法概述工作分析是一种对工作和岗位进行系统评估的方法。

其目的是为了有效构建和维护一个组织的人力资源管理系统，以便有效地进行招聘、培训、员工评估、绩效管理和职业规划等方面的工作。

本文将介绍工作分析的不同类型和方法，以便更好地理解这种技术的价值和应用。

1. 任务分析任务分析是创建工作描述和规范的基本工具。

它是通过分析一个工作或岗位所需的职责和职能来确定应该评估的技能和知识。

其重点是识别谁在执行任务，使用的工具、设备、材料、技术和环境。

这些分析的结果可以用来确定候选人的招聘标准，并依此来构建培训计划。

2. 行为事件分析行为事件分析是一种更加重视员工行为和行动的工作分析方法。

这种方法主要关注的是工作中员工的行为、技能和提交任务的方式。

它是根据员工的实际表现来确定应具备的技能和知识。

这种分析方法可以用于员工评估、绩效评估和职业规划。

3. 直接观察法直接观察法是一种通过观察员工的工作行为和行动来获得有关工作的信息的方法。

这种分析方法可以通过观察员工和描述工作环境中的许多细节得到非常详细和准确的信息。

尽管这种方法通常导致非常详细和准确的信息，但是它可能会干扰员工在工作中的正常表现，因此必须谨慎使用。

4. 设计、模拟和故事板设计、模拟和故事板方法通常是通过一些迭代的过程来分析某些特定工作，以便更好地理解和描述这个工作的过程，并详细说明这个工作包含的所有步骤和要素。

这些步骤和要素可以通过使用模型、流程图或故事板来描述和展示。

5. 联合分析联合分析是通过让具有相关知识和经验的专家（如员工、管理人员和培训师）组合进行讨论来收集、分析和提供关于某个工作的信息的方法。

这种方法的主要优点是可以获得专业领域知识和不同角度的观点。

6. 决策分析决策分析是通过分析岗位和工作的目标和要求来确定应该评估的技能和知识。

这种方法的重点是确定工作所需的标准和价值评估，以便选择和培训适合职位的候选人。

总的来说，工作分析涉及收集关于一个工作的所有相关信息，以帮助组织建立更加有效的人力资源管理系统，从而确保组织在各个方面都保持竞争优势。