美国通用电气公司的战略管理模式

班级：会计1203 学号：20121504559 姓名：李慧姗所选企业：美国通用电气公司(又称GE)企业介绍：美国通用电气公司是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。

它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭，雷神号火箭就是这家公司生产的。

企业管理经验与做法：这样一个庞大的跨国公司能取得这样举世瞩目的成绩，原因有很多，不得不说，GE组织结构的科学合理是他事业的助推剂。

哈罗德·孔茨说过，为了能使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

通用电气公司正是在全球化的浪潮下不断调整其组织结构使得公司立于不败之地。

一．组织设计原则组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门极其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着一些原则。

组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。

组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来使整个系统有机运转起来。

部门化是将整个管理体系分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。

分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。

组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能，产品，地区。

在通用电气公司，既有根据职能划分的部门，也有根据产品划分的部门。

我们不难发现，通用电气公司没有从单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个以上的部门化方式。

组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。

其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。

下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。

1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。

GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。

这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。

2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。

这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。

GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。

3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。

GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。

通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。

4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。

除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。

这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。

5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。

GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。

在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。

GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。

这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。

案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的合理。

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。

这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。

尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。

（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。

因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。

并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。

2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。

集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。

集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。

3.通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则运用了：一、因事设职与因人设职相结合的原则：1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。

二、权责对等的原则：1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。

所谓”对等”就是相互一致。

不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。

2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。

合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。

6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。

随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。

但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。

该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。

而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。

值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。

韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。

更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

通用电气：战略计划的制定与演变通用电气公司是美国最大的电器公司。

该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。

1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。

一、战略计划的由来由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。

为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。

为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。

但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。

在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。

这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。

这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。

最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。

这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。

随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。