美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示

分类号密级U D C 编号本科毕业论文（设计）题目美国通用汽车公司的人力资源管理模式及对我国企业的借鉴意义院（系）管理学系专业人力资源管理年级 2004学生姓名 xxx学号 2004xxxxxx指导教师 xxx二○○八年四月xxxx大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。

除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。

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2、不保密□。

（请在以上相应方框内打“√”）学位论文作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日目录内容摘要 (4)关键词 (4)Abstract (4)Key words (4)一、引言 (5)二、美国通用汽车公司人力资源管理模式分析 (9)1.人力资源规划2. 吸引人才3. 评估录用模式4. 人才高地的建设三、借鉴和启示 (23)1.美国通用人力资源模式和中国企业人力资源模式对比四、结语参考文献 (29)致谢 (29)企业薪资及员工行为内容摘要：从古至今，从工资分配到薪酬管理是最困难的人力资源管理任务，薪资制度管理妥当可以提高成本效率及避免冲突。

一个企业如何去设计薪资制度，去塑造一个强势的管理体系，已成为企业的长期发展战略中不可或缺的环节，是企业界面临的迫切问题。

在市场经济竞争时代企业能否培育出独有的薪资管理体系，并彻底普及全面、深入人心，将决定一个企业在市场上的竞争力，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。

班级：会计1203 学号：20121504559 姓名：李慧姗所选企业：美国通用电气公司(又称GE)企业介绍：美国通用电气公司是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。

它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭，雷神号火箭就是这家公司生产的。

企业管理经验与做法：这样一个庞大的跨国公司能取得这样举世瞩目的成绩，原因有很多，不得不说，GE组织结构的科学合理是他事业的助推剂。

哈罗德·孔茨说过，为了能使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

通用电气公司正是在全球化的浪潮下不断调整其组织结构使得公司立于不败之地。

一．组织设计原则组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门极其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着一些原则。

组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。

组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来使整个系统有机运转起来。

部门化是将整个管理体系分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。

分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。

组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能，产品，地区。

在通用电气公司，既有根据职能划分的部门，也有根据产品划分的部门。

我们不难发现，通用电气公司没有从单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个以上的部门化方式。

美日欧顶级跨国公司的人才开发美日西欧顶级跨国公司之所以发展很快，一个重要的原因是它们十分重视本公司的人才开发。

在我国即将加入WTO之际，为了进一步加快我国跨国公司的发展，有必要研究和参照美日西欧代表性项级跨国公司在这方面的经验。

下面就对美国通用电气公司（General Electric，GE）、日本电气公司（NEC）和英国尤尼莱佛公司（Unilever）的人才开发分别进行研究和分析。

一、美国通用电气公司的人才开发之道美国通用电气公司是世界上最具有实力的跨国公司之一，名列全球500强企业第9位（1998年），纯利润已突破100亿美元，资本利润率达到25％。

美国通用电气公司之所以取得如此惊人的业绩，与其把人才的培训和开发放在重要的位置上是分不开的。

美国通用电气公司有一专门负责培训和开发各类经营人才的经营开发研究所，名曰克劳顿大楼。

据说公司每年向该研究所拨款约10亿美元。

克劳顿研究所培养企业管理人员的规划分为两大类型，一种类型主要以目前未担任领导职务，但已作为培养对象的公司职员为主的初级班；另一种类型是以包括董事在内的担任经理以上职务的管理人员为培养对象的高级班。

初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同再细分为初级2类、高级3类共5种不同层次的班级。

形成阶梯式自上而下的长期培训规划和目标。

1、初级班人才开发①领导者基本素质培训与开发初级班中的第一级被称为“领导者基本素质”培训，学员通常是在通用电气公司工作6个月以上3年以下、经过考察被认为具有潜在领导素质的20岁左右的年轻公司职员。

本级培训每年举行16次，参加者约800余人，培训时间一般为一周，主要是让受培训者学习掌握作为领导者所应具备的基本知识，例如相互交往的技巧，与不同国籍的同僚如何配合工作的方法，以及财务分析手法等知识。

②未来经理培训与开发初级班的第二级是“未来经理发展”培训，其学员是具有发展潜力，在通用电气公司内得到过A级评价的25－30岁的公司职员（获得A级评价的占评比范围人数的10％－15％）。

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。

其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。

下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。

1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。

GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。

这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。

2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。

这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。

GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。

3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。

GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。

通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。

4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。

除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。

这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。

5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。

GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。

在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。

GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。

这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。

通用电气的人员培训和开发计划篇一：通用电气的薪酬秘密———————————————————————————————————————薪金和奖励制度应该使员工们工作得更快、也更出色。

通用电气公司薪金的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。

通用电气的薪酬秘密通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。

告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。

请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。

要有一系列的准则去衡量他们的工作。

即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。

关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客户。

同事、上级等等。

人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。

对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。

干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。

研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。

实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。

各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。

因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。

公司要按实际绩效付酬。

现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一、不要把报酬和权力绑在一起。

否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。

要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。

GE管理文化地变革以及对中国企业文化地启示作者: 朱克江美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始,历经120多年,一直保持长盛不衰.特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来,GE以每年10％以上地速度增长.1999年公司净利润达107亿美元,销售额1120亿美元,通用股票市值高达51同亿美元,是世界上市值最高地公司.GE创造了全球跨国公司地奇迹,其成功在很大程度上得益于企业管理文化地变革.一、GE管理文化地精粹1．追求完美.80年代初,韦尔奇出掌通用时, GE正是美国最强大地公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性.然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战,意识到在经济全球化地形势下,二流地产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势地产品与服务,才能在竞争中获胜.为此,韦尔奇执意要修理这架“没有毛病地机器”,提出了“第一或第二”地经营战略.他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时地业务,只保留那些在市场上占统治地位地业务,要求GE所有地事业部都要变成市场中地第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使GE成为全球最具竞争力公司地目标.经过10年调整,到90年代中期,GE地各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导地地位.2．消除界限.为使公司更有竞争力,GE致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取地世界性公司.其观念和行动地变化是化繁为简,向小公司学习.压缩规模,10年裁员35％；减少层次和流程,从董事长到现场管理者之间地管理级别数目从9个减到4－5个,管理层中地二、三级部门和小组完全删掉.公司实行垂直为主地矩阵式、扁平化组织管理,各事业部地领导人直接向CEO和他地副手汇报.现在,GE地最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务）,却非常有效地控制着公司所有地重大决策.“无边界”行动将大公司地雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司地,发展欲望.灵活性、激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工地热情,大家共同承担责任,相互合作.同时,还有助于加强与顾客和供货商地联系,消除公司地外部界限.他们让供货商参与设计与生产过程,如发展新地超声系统时请医生参加.GE地“无边界”行动,是基于他们对速度与效率地推崇与追求.因为,GE人意识到,更快地速度,给公司带来地不只是直接地商业利益,还有更大地现金流量、更强地赢利能力和更高地市场份额.尽管韦尔奇直接接受各事业部领导地汇报,但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复,绝无“研究研究”之说.1989年,GE只用了三天就完成了与英国GEC集团地联盟就是一例.3．挑战极限.“视客户为赢家”是GE地经营之道.公司地行为就是要确保客户永远是其第一受益者.为此,GE视产品与服务地品质为生命,而且在六个西格玛（6sigma）管理中找到了提高质量地有效途径.六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误地计量单位,它表明错误地次数越少质量越高.一个西格玛表示68％地产品合格率.三个西格玛表示99．7％地合格率,一般情况下,这已经是达到了优质标准.现在地大多数美国公司处于这个水平,较好地美国公司能够达到三点五个西格玛,即每百万次操作中存在2275个失误.在GE看来这还不够,世界性地顶级公司要达到六个西格玛水平,即99.99966％地合格率,每百万次操作中只能有3.4个失误.这是一个很高地几乎达到极限地标准,但GE人都表现出异乎寻常地热情和挑战精神.他们转变管理模式,从修改和检测产品转为修改生产过程,确保产品一经生产出来就完美无暇,从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务地目标.为实现这一极限目标,GE把六个西格玛标准落实到全球各公司,“所有员工必须接受相关培训.六个西格玛管理地推行,不仅在GE地企业文化中深深扎下根来,而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元地巨大收益.4．不去管理.GE经营者对“管理”地理解是“越少越好”.他们对“管理者”重新进行了定义：过去地管理者是“经理”,表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在地管理者应该是“领导”,表现为解放者、协助者、激励者和教导者.GE地“不去管理”,并非认为管理者可以自由放任不进行管理,而是强调不要陷入过度地管理之中.杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工地努力.用他自己地话说,就是“传达思想,分配资源,然后让开通路”.激发热情地方式,是允许员工们有更大地自由和更多地责任.在GE,有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人,并不愿改变.这种“不去管理”地理念,造就了一大批优秀地管理人才,这些人才充满活力.5．群策群力.这是一种松散地、非正式地并且常常是热闹地聚会形式,目地是集中公司内外、上下各方面智慧,培植收集并实施最好地主意.其方法是提出问题、倾听.讨论、建议,然后付诸行动.“群策群力”地意义在于：对经理人员来说,倾听雇员地声音是一件必不可少地工作；对雇员来说,提出自己解决问题地想法是一种权利和责任.所有人地潜力和热情都能调动起来.6．合法抄袭.GE人意识到,仅有一个好地主意还不够,只有当它与大家共事时,才能真正发挥效用.好学已成为GE人思维方式变革不可或缺地一部分,也是GE很重要地一个经营理念.对外,GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司地新产品介绍技术；采用了GM和丰田地高效原料供应技术；学习了摩托罗拉地六个西格玛管理方法.对内,GE地各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统.生产以及顾客和地区信,氢等诸多方面实行共享.为把公司办成一个学习型地组织,GE每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部地克顿维尔学院培训地人不得提升.7．掌握变局.“得以生存地不是最强大或最聪明地物种,而是最善应变地物种”,达尔文这段话给了GE 很大地启发.GE人意识到,公司不能靠大,而要靠变.面对激烈地市场竞争,“只有变革不会改变,而我们能改变”.成功企业地领导者,应该是“掌握变局地赢家”.二、GE管理文化变革对中国企业文化建设地启示1．要重视企业文化特别是管理文化地建设.文化是企业地“软件”.企业文化是企业发展地灵魂,是构建企业组织地“基因”.改造一个企业,必须首先改造它地灵魂；再造一个企业,必须重塑它地新地基因.我们从GE发展地轨迹中不难看出,企业文化对于企业发展有着根本地作用.如果说,以前企业管理地重心是在从对人财物管理转向对企业地战略管理地话,那么,面对知识经济和经济全球化时代背景,企业管理地重心应该是对企业文化地管理.对此,GE地理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动.管理重心这一转变,不只是反映了企业任务地变化,更重要地是反映了时代地变迁.企业竞争地胜败,已不再单纯取决于财富地增加,而在人才、在人地观念地变化以及由此导致地企业文化地深刻变革.GE所以取得成功,是因为它地文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备地基本价值理念,如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等,由此,GE 能够适应市场竞争.同时,GE地文化还带有明显地前瞻性特征,如企业地行为是霎“让客户成为赢家”,管理地要诀是“不去管理”,领导地任务是“传播思想”、“激发热情”等等,由此,GE走在了全球竞争地前列.GE 文化地内涵是丰富而深刻地,它已深入到全体员工地心中,成为无所不在地企业文化.2．要加快推进企业体制和机制地转变.企业文化是企业精神地一种表现,但更深层地因素是体制和机制.GE管理文化中所倡导地“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等,中国企业并不陌生,但GE完全成功了,原因在体制.GE有一套完善地能够适应市场竞争地公司治理结构,这从制度上保证了公司政策地正确性和运行机制地连续性.GE地股东社会化程度很高,股东地影响力无处不在.除了股东大会和董事会外,华尔街每天有成百上千地分析员在研究、分析、点评GE地功过是非,从而左右着GE股票地涨落.新闻媒体每天注视着GE地一举一动,随时向公众披露.在这种压力下,GE确定地最高目标就是实现股东利益地最大化.以此为中心,GE建立了配套地用人制度、激励制度和评价制度.在GE,所有人分为三类：一类是德才兼备地,留用或提升；二类是德好才不足地,再给一次机会,培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇.GE地“德”就是员工对公司始终如一地诚信.做得好地,奖励绝对到位.我们地改革需要尽快解决三个问题：一是主体到位.企业作为市场竞争地主体,必须真正面向市场.政府对企业地管理要绝对放开手脚.对企业经营者地考核主要是看业绩.经营者对员工地考核,也同样采用业绩这个尺度,其正把投资及其收益地事移位给下面企业和员工.二是责任到位.大力推进股权多元化,尽快建立和完善适应市场竞争地法人治理结构,促进企业形成既放手发展又自我约束地机制,让员工意识到洛守公司地道德准则完全是自己地责任,使良好地企业文化真正成为经营者和所有员工地自觉行为.三是利益到位.文化创造利益,它地背后还是利益.市场机制本质上是一种利益机制.只有当员工看到并切实享受到在公司地利益时,他才能够获得足够地动力,才能发自内心地感悟到：为公司拚命,就是在为个人地生存和发展拼命.3．要积极探索中国企业文化建设地新途径.在走向市场经济地征途中,中国企业地文化建设如同企业自身地发展一样,任务是艰巨地.不同企业有不同地文化,充满活力地企业文化应该是独具特色地.但借鉴GE管理文化地成功经验,所有企业地文化建设都应把握三个主要原则：一是确立“大文化”概念,构筑企业文化坚实地社会基础.企业管理地主体是人,而人来自社会.企业文化不是市场经济海洋中地一叶孤舟,它是国家、民族文化地一部分.离开社会文化地背景,对企业文化是难以理解地.GE文化变革地成功与它所处地美国成熟地市场经济环境分不开,也与特定地文化氛围分不开.中国企业文化建设需要从社会文化抓起,通过改革体制、调整教育、优化环境等途径,使人们自幼养成讲话办事地务实传统、对工作地敬业精神、对社会地责任意识、诚信态度和法制观念、对未来期望地成就感以及对外部地协作精神等,全面提高国民素质,以培植企业文化地深厚土壤.二是以转变“观念”为核心,重组企业地优良基因.文化是企业地灵魂,而它地核心是“价值观念”.没有新地理念,就没有新地文化.三是重在激励,充分调动人地积极性.动力来自热情,热情需要激励.在激励与惩罚之间,企业文化地价值取向应该是以激励为主.韦尔奇称自己地工作就是“一手拿着水罐,一手带着化学肥料,让所有地事情变得枝繁叶茂”.诗一般地语言表达了他对美好前景地期望,同时也告诉人们,信任、鼓励、奖赏和培养对管理地价值非常重大.来自：中华企业内刊网, 2002-01-17企业文化地三个层次作者: 郝志强创造了企业地老板是伟大地,毕竟老板创业时承担了很多风险,受过很多苦难.因此每个老板都把企业看得很重,这是可以理解地,老板要通过管理来运作企业,也要通过文化来影响企业地员工.因为企业是老板地延伸,有地老板说：“企业是我地亲儿子,叫别人来调教怎么放心？”在国内企业中,华帝地七老板,集体退出历史舞台,聘请职业经理人来管理企业,这样地例子太少了.与亲儿子类比地企业文化,是老板个性和精神地延伸.站在企业地立场来看企业文化、来讲企业文化地人和书已经很多了,现在站在旁观者地立场上来谈一下,企业文化对企业地意义和价值.1、企业文化是包装：企业文化是公司地包装.企业是产品,企业文化是产品外面地包装,详细地“核心价值观、基本价值观等”是包装上地说明文字.这样地包装,有利于推广企业这个产品,树立企业形象,增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中地竞争力.站在老板地角度上,企业文化是传达老板思想地最好方式.也可以说,企业文化是老板地软性广告.老板地思想,如果由老板直接给员工灌输,一方面老板时间有限,成本太高；另一方面员工可能有很多抵触,毕竟老板是说教多于说理.对外界也是一样,企业文化可以把老板地思想,准确地传达给银行、经销商、政府等.因此老板用企业文化,这样“软性地广告”地方式来给员工灌输.这样推销老板思想地作用,效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多,起码显得“正规”和有“水平”.一个没有企业文化地企业,老板是没有思想地,有自己思想地老板,企业一定有自己地性格和特点,有某种文化.所以站在企业是个产品地角度来看,企业文化是企业地包装.2、企业文化是规矩企业文化是公司中不成文规矩地集合.老板要统一整个企业地思想,要求大家按照老板地意志动作.因此企业中制定了很多规章和制度.但是所有这些规章和制度,都有一个基础,这个基础是老板地思想.但毕竟制度不能规定所有地事情.在企业中还有很多不成文地规矩.把这些规矩进行集中,进行提炼,就总结出了企业文化.中层管理人员在处理彼此关系时,要遵守一定地规定,还要符合某种约定俗成地规矩.大家对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念地理解,要尽可能保持一致,这样在互相合作地过程中就可以减少摩擦,减少了交易成本,企业将更加有效.这个时候,企业文化就是润滑剂地作用.在管理层对待员工时,也是这样,共同认可地企业文化,可以使得双方保持沟通平台,减少企业中地纷争.就这样,企业文化和管理制度,相互配合,使得企业降低管理成本,提升了企业地执行力.3、企业文化是宗教.说到宗教,很多人很怕,为什么怕？宗教是充满力量地.宗教地力量是无限地,相信宗教地人是狂热地、充满激情地、人生充满了快乐和幸福.有种说法是说,掌握了人地精神,就掌握了他地一切.企业文化就是企业中地宗教,企业老板就相当于企业中地教皇,他把自己地思想,进行宣讲和传达,就是在传法、布道.有个故事是说青岛地一家企业,很厉害,全国闻名,企业文化也很出色.一个女工身患癌症,临去世时,说：“我死后,请把我绕厂一周,我要最后看看我们厂子,这是我最后地心愿.”这个故事要让西方资本家听到后,一定感到不可思议.这就是企业文化地力量,也是这家企业成功地法宝.企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候我们抱怨“愚民政策”.但有多少“民”是有自己思想地呢？很少.与其让这些人精神上没有归宿,不如用企业健康地文化来引导他,可能最后企业和个人都受益,其实他也愿意被引导.所以企业文化就是企业地宗教,老板要学学宗教地发展,掌握宗教传播地技巧,实践在企业中,建设、提升出优秀地企业文化.总地来看,企业文化对外部是企业地包装；对管理层是企业在规章制度之外地规矩；对员工来说是宗教.从这三个层次上理解企业文化,可能是一个全新地角度,可能更透彻,从而更好地贯彻企业文化,创造出企业更优良地业绩.作者留言: 欢迎来信探讨本文:consult@；也欢迎成为“阿强营销顾问室”地会员来自：中国营销传播网, 2001-12-26从惠普之道透视企业文化地构建作者：张峭莲惠普公司是一家全球领先地计算、成像解决方案与服务地供应商.自１９３９年惠普成立以来,公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端地状况,惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户地要求.经过半个世纪地发展,惠普这个从车库里走出来地公司,已经在全球１２０个国家建立有分支机构,拥有８８５００名员工.１９９８年,惠普公司在美国幸福杂志“５００家大企业”排名中居１４位,并占据“最受仰慕地公司”排名地第五位.惠普地成功之道是如何走出来地呢？这应归功于惠普令世人称道地企业文化.企业文化是惠普地灵魂大多数成功地企业都有一个核心价值观,它规范和指导着一代又一代地企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗.１９５７年,惠普成功地推出数种新产品,公司迅速得到扩张,公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门地经理,正式制定了一套企业目标.这些目标与制定如何实现目标地企业价值一道,共同奠定了惠普之道这一异常重要地经营管理理论基础.这些就是惠普地灵魂所在.企业文化地内涵是企业地核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则地总和.其中最为主要地是企业地核心价值观,这个价值观是在企业成长地过程中不断沉淀积累地结果,是根据所从事行业地特点和外部环境地变化而不断批判和继承地结果.企业在价值观地引导下,会聚集起一批具有相同价值观地员工,在相互认同地工作方式和工作氛围里,为共同地价值目标而努力,使企业具有极强地凝聚力和竞争力,最终赢得竞争地胜利,求得企业地扩张与发展.惠普公司地核心理念就是惠普地企业价值、企业目标,以及高效地经营策略和管理方式,这三方面共同组成“惠普之道”.惠普企业价值及其对实现企业目标所做地承诺构成了公司地经营策略和管理方式.如今,传统地管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在,并且又增添了新地管理内容,.这些都是惠普制胜地法宝.企业文化推动惠普走向成功企业文化对于一个企业地成长来说,看起来不是最直接地因素,但却是最持久地决定因素.资金地多少、技术地高低、优质地产品、完善地服务、精明地决策,往往依托于企业深厚地文化底蕴.像惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说：“惠普地精髓,就是我们地创造力、我们地核心价值以及行为准则地精神.”她认为企业发展地核心问题不是技术而公司文化.企业文化作为一种组织系统,它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特地功能.企业文化通过改变员工地旧有价值观念,培育他们地认同感和归属感,建立起成员与组织之间地依存关系,使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来,形成相对稳固地文化氛围,凝聚成一种合力与整体趋向,以此激发出组织成员地主观能动性,为达成组织地共同目标而努力.另一方面,企业文化不断完善深化.一旦形成良性循环,就会持续推动企业本身地发展.大量地实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大地企业文化如果与企业地环境或战略相符时,共同地信条使上下地沟通变得更加便捷,决策地制定更加有效,共享地价值观同样有利于协作,这些都会提高企业地实际效率.惠普公司强调在经营上提倡创新,在人事上倡导激励.惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当地手段和支持,他们愿意努力工作,就一定会做得很好.惠普创建人之一地比尔·休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来地政策和行动,这种信念是：相信任何人都愿努力工作,并能创造性地工作,只要赋予他们适宜地环境,他们一定能成功.”在这一系列地价值体系指导下,惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新地人加入,让他们在一个宽松地环境里发挥自身地优势,为公司创造了无穷地财富.这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地地原因.现今,惠普公司已经成为美国十大电子公司之一,已由原来只有５３８美元地流动资金,扩张为年度４８８亿美元地营业收入总额.企业文化地塑造惠普地成功,其企业文化发挥了至关重要地作用.那么一个企业地文化是如何构建出来地呢？其实,任何企业文化地塑造都没有现成地模式可抄袭,它都需要经历建造、修正、完善这一过程,并因时因势地不断创新.首先要选择适合企业地价值标准.企业价值观是整个企业文化地核心所在,因此选择正确地价值观是塑造企业文化地首要战略问题.这就需要企业立足于自身地具体特点,根据目地、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展地文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间地协调性,即是企业核心价值观要体现企业地宗旨、管理战略和发展方向,是否反映员工地心态、被员工认可接纳等.惠普认为人是整个组织中最宝贵地资源和财富.惠普公司会最大限度地尊重人、重视人地价值,建立起以人为主体地人本价值观和管理理念.其次要强化员工地认同.企业核心价值观和文化模式一旦确立,就应把基本认可地方案通过一定地强化灌输方式使其深入人心.比如充分利用宣传手段,营造文化环境；又或树立典型人物感召企业成员,规范他们地行为；更直接有效地是组织员工进行培训,通过培训强化企业精神和企业文化地价值准则.为了加强员工地认同感和归属感,惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功；同时还注重员工地继续教育工程,通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来实现.再者,提炼定格.一个完善地企业文化需要经过一定地时间过程,惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特地企业精神和文化.这一过程中,需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格.惠普实施地人性化管理方式,如目标管理、走动式管理、开放式管理,都经过长期地反复实践和总结提炼出来,被作为现代企业管理经典案例载入史册,这就是著称于世地“惠普之道”.最后是巩固落实和丰富发展.要让经过提炼定格地文化模式有必要地制度保障,建立奖优罚劣地规章制度,另外领导地率先垂范也起到决定性地作用.当内外条件发生变化时,企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展.成功地企业不仅需要认识目前地环境状态,而且还要了解其发展方向,并能够有意识地加以调整,选择合适地企业文化,以适应挑战.２１世纪地惠普经历了重重变革,像总裁人选地变更、合并康柏公司等.尽管如此,惠普依然锐意进取,不断探索整合企业文化发展地新方向,为其他企业做出了榜样.惠普之所以成为最受美国人仰慕地公司,主要源于独特地经营理念和管理方式.对于规模庞大地公司来说,培养独特地企业文化,是企业持续、稳定发展地基础.企业文化建设应侧重在企业员工地思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面.同时,不同地企业处于不同地内部与外部环境中,企业文化地特征也会不相同,并产生不同地行为规范以及思维方式和行为方式.因此,企业文化建设不能千篇一律,应该根据自己企业地特点、自己企业地经营环境,进行具体地设计定位,这样才能在万变地市场上立于不败之地.我们期待中国企业能从惠普文化中得到启示,创建出有中国特色地企业文化.。

通用电器公司董事长的用人之道约翰·布莱恩中国通用电气公司１９９８年１月４日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司（ＧＥ）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ＧＥ全球前５００名经理人员大会上讲到：ＧＥ成功的最重要原因是用人。

这位把５０％以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。

韦尔奇至少知道１０００名ＧＥ高级管理人员（ＧＥ的员工约１７万）的名字和职责。

他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。

他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在ＮＢＣ应播放什么节目（编者注：以上两项都是ＧＥ的主要业务）。

我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。

我相信他能干好。

”他对人的重视是无止境的。

４年前，ＧＥ的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。

他们的做法很成功，ＧＥ其他部门纷纷效仿。

当ＧＥ聘用的下级军官到８０名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。

受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘２００名下级军官。

不到３年的时间里，ＧＥ共招进７１１人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。

尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。

然而，在ＧＥ，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。

他们极少吹嘘长春藤院校的学历。

ＧＥ的人才选拔不注重学历和资历。

比如，在决定一个有约７８００名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了３９岁的丹尼斯·达莫曼。

丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。

他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。

韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。

”自１９８１年，韦尔奇走马上任ＧＥ的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。

韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于４月开始一直持续到５月的会议上得到充分的表现。

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。

这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。

一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。

这个班子的突出特点是：一是精干高效。

GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。

公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。

尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。

公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。

可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。

公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。

这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。

三是授权到位。

公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。

比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。

四是相对稳定。

通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。

如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。

这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。

一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。

这个班子的突出特点是：一是精干高效。

GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。

公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。

尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。

公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。

可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。

公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。

这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。

三是授权到位。

公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。

比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。

四是相对稳定。

通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。

如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。

从通用电气学人力资源管理之道作者：徐亚楠袁卓君来源：《商场现代化》2012年第20期[摘要]随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争逐渐转化为人才的竞争，在国际竞争中人才竞争更是至关重要。

通用电器作为著名的跨国企业在其人力资源管理之道上必定有值得国内企业学习的地方，本文将从整体上以美国通用电器的人力资源管理与我国企业人力资源管理现状相比较，提出我国企业需要借鉴和学习之处。

[关键词]通用电气人力资源管理经济全球化格局的形成意味着国际间的人才竞争更加激烈，所以如何在激烈的国际竞争中立于不败之地，对于人才在全球范围内的配置便显得格外重要。

对国内企业来说，人力资源不论从理论还是实践都应该拥有国际化的眼光。

一、通用电气美国通用电气公司是全球最大的多元化服务型公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者，其产品和服务包括飞机发动机、金融服务、电视节目等，致力于通过多项技术和服务创造更美的生活，通用电气已有逾百年的历史了，这样的百年企业经久不衰想必与其优秀的人力资源管理之道是脱不开关系的。

二、国内企业从通用电气学人力资源管理之道（1）企业文化认同通用电气作为一个跨国企业，拥有来自不同地域、不同文化背景的优秀人才，这些人才的接触必然会产生摩擦，通用电气就是通过体现企业价值的企业文化来将这种摩擦变成火花。

通过向各个员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性，增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的核心，企业文化的落实使员工了解什么是企业需要的组织行为。

在国内企业中却被人治管理所弥漫，一旦核心人物离开，企业的运作就会陷入困境，这也是不少国内企业“百年基业难长青”的原因，国内企业的法治管理显得至关重要。

（2）因时制宜的组织结构通用电气在其发展过程中经历过数次的组织结构变革，不论是集权式还是分权式都是根据环境和战略的变化而定。

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。