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项目经理的系统思维项目经理在进行项目管理的过程中，因为各种内外因素，对项目管理过程的认知和理解都是不一样的，这种差异化使得项目管理的过程和结果会因为不同的环境而不同，这也是为什么项目是独特的原因之一。
但是项目管理的成熟性也告诉我们，除了独特性之外，一些明显的共性也体现的很明确，对于项目经理而言，系统的思考这些问题，有利于成功踏入一个项目中去。
所谓系统思维，是指把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法(此概念来自《中国系统思维》，作者刘长林)。
项目经理在项目管理中应该如何认识“项目的系统思维”?我们通过以下几个方面来分析一下。
第一、明确项目的环境。
很多企业或者部门、个人，发起一个项目的初衷一定是很明确的。
或者因为战略的需求，或者因为业务的需求，总之每个项目一定都有一个环境，脱离了环境的项目，无法评估它的成功是否合理，有些看似非常成功的项目，但没有认清环境的存在，必然是失败的。
比如企业在执行战略的过程中，如果战略目标下的某一个行动在执行过程中严格按照项目知识领域的要求完成，但最终的结果没有支持到组织的战略，它成功的合理性就非常牵强。
再看一个因为业务而存在的项目，如果市场对某一个产品的需求是短暂而多变的话，这种基于业务层面的项目就必须考虑市场大环境，不单要分析产品能否快速上市，还要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否确保产品还要继续开发的必要。
很多项目之所以夭折或者残废，项目环境所造成的影响是巨大的，项目经理和组织必须认识到环境的重要性。
第二、认清项目的方向。
很多项目的成功往往是因为组织和项目的方向始终是保持一致的，项目经理必须在组织的角度中看问题。
项目经理应该在项目的整个过程中减少诸如：我以为、我觉得等词汇，因为这些词汇带有太多的个人主见，我们的目的是减少项目管理过程成为项目经理的个人舞台，如果等到项目结束再去评判一个人的功与过，岂不是对项目自身的一种严重浪费，这种代价比一个人或一帮人的功与过要沉重的多。
项⺫⽬目管理规划
项⺫⽬目管理规划⼤大纲
内容
项⺫⽬目概况各种规划
编制依据
可⾏行性研究报告
设计⽂文件标准规范与规定
招标⽂文件及合同市场与环境信息
编制程序
明确⺫⽬目标分析条件收集资料确定职责明确管理编制计划整理审批
项⺫⽬目管理实施规划
内容
项⺫⽬目概况
各种⽅方案各种计划控制措施技术经济指标平⾯面布置图
编制依据
项⺫⽬目管理规划⼤大纲
项⺫⽬目条件和环境分析资料⼯工程合同及相关⽂文件同类项⺫⽬目相关资料编制程序
了解要求分析环境熟悉法规组织编制履⾏行报批
组织管理层编制
项⺫⽬目经理编制
编制依据。
4项目整体管理4项目整体管理 (1)1. 4.1制定项目章程 (6)1.1. 1.关注点 (6)1.1.1.1.由发起人、高级管理层等发布或修改，项目经理可以参与甚至起草章程，但是不能发布或修改 (6)1.1.2. 2.项目经理最迟在规划之前确定，最好是在制定项目章程时 (6)1.1.3. 3.项目立项大会 (6)1.2. 2.作用 (6)1.2.1. 1.正式确认项目的存在，给项目一个合法地位 (6)1.2.2. 2.确定项目经理，给项目经理授权动用组织资源 (6)1.2.3. 3.规定项目的总体目标，包括范围、进度、成本、质量等 (6)1.2.4. 4.启动项目的理由，项目与组织日常运营、战略联系起来 (6)1.3. 3.内容（背） (6)1.3.1. 1.项目目的或批准项目的原因 (6)1.3.2. 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 (6)1.3.3. 3.项目总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求 (7)1.3.4. 4.概括性的项目描述和项目产品描述 (7)1.3.5. 5.项目的主要风险，如项目的主要风险类别 (7)1.3.6. 6.总体里程碑进度计划 (7)1.3.7.7.总体预算 (7)1.3.8.8.项目审批要求，项目成功标准，谁下成功结论，谁签署项目结束 (7)1.3.9.9.项目经理及职责和职权 (7)1.3.10.10.发起人或其他批准项目章程人的姓名和职权 (7)1.4. 4.ITTO (7)1.4.1.输入 (7)1.4.2.工具与技术 (9)1.4.3.输出 (10)2. 4.2制定项目管理计划（后面活怎么干） (10)2.1. 1.关注点 (10)2.1.1.综合计划 (10)2.1.2.整合其他子项的管理计划和其他内容 (10)2.1.3.指导项目执行、监控和收尾 (10)2.1.4.经批准的、现实可行的、正式的 (10)2.1.5.项目基准（基线） (10)2.1.6.启动大会、开工大会：规划阶段结束时 (10)2.2. 2.特点 (10)2.2.1. 1.渐进明细，自下而上制订 (11)2.2.2. 2.主要项目关系人批准后，才能实施 (11)2.3. 3.制定步骤 (11)2.3.1. 1.各具体知识领域制订各自的分项计划 (11)2.3.2. 2.整合分项计划成项目管理计划 (11)2.3.3. 3.指导项目执行和监控项目工作 (11)2.3.4. 4.必要变更，实施整体变更控制 (11)2.3.5. 5.经批准的变更请求，更新项目管理计划 (11)2.4. 4.主要作用 (11)2.4.1. 1.指导项目执行、监控和收尾 (11)2.4.2. 2.为项目绩效考核和项目控制提供基准 (11)2.4.3. 3.记录制定项目计划的假设条件 (11)2.4.4. 4.记录项目计划的有关方案选择 (11)2.4.5. 5.促进项目干系人之间的沟通 (11)2.4.6. 6.制定管理层审查项目的时间、内容和方式 (11)2.5. 5.构成（背） (11)2.5.1.3大基准 (11)2.5.2.11个项目管理子计划 (12)2.5.3.2个管控计划 (12)2.6. 6.ITTO (12)2.6.1.输入 (12)2.6.2.工具和技术 (13)2.6.3.输出 (13)3. 4.3指导与管理项目工作（按各计划干活，产生成果） (13)3.1. 1.关注点 (13)3.1.1.为实现项目目标，执行项目管理计划确定的工作过程 (13)3.1.2.实施已经批准的变更 (13)3.2. 2.ITTO (13)3.2.1.输入 (13)3.2.2.工具与技术 (13)3.2.3.输出 (14)4. 4.4监控项目工作 (14)4.1. 1.关注点 (14)4.1.1.跟踪、审查和报告项目进度，以实现项目管理计划中确定的绩效目标144.1.2.采取纠正或预防措施控制项目的实施效果 (14)4.1.3.监控工作贯穿项目始终 (14)4.2. 2.ITTO (14)4.2.1.输入 (14)4.2.2.工具与技术 (15)4.2.3.输出 (16)5. 4.5实施整体变更控制 (16)5.1. 1.关注点 (16)5.1.1.贯穿项目始终，必不可少 (16)5.1.2.变更请求必须是正式的，书面的 (16)5.1.3.变更都要走变更流程，但是不一定走CCB的审批流程？？ (16)5.2. 2.流程（背） (16)5.2.1. 1.对变更因素产生影响，防止不必要的变更 (16)5.2.2. 2.提出变更请求（正式的，书面的） (16)5.2.3. 3.对变更初审 (16)5.2.4. 4.变更方案论证（项目经理负责） (17)5.2.5. 5.项目管理委员会审查（CCB） (17)5.2.6. 6.更新变更管理计划或项目文件（变更日志） (17)5.2.7.7.发出变更通知并组织实施变更 (17)5.2.8.8.变更实施的监控：跟踪变更的实施情况（项目经理负责） (17)5.2.9.9.变更效果评估 (17)5.2.10.10.判断发生变更后的项目是否纳入正规 (17)5.3. 3.变更的原因 (17)5.3.1.1、2.产品范围（成果）、项目范围（工作）定义的过失或疏忽 (17)5.3.2. 3.客户提出的新需求 (18)5.3.3. 4.应对风险的进阶措施或规避措施 (18)5.3.4.5.项目执行过程中与项目基准要求不一致带来的被动调整（如范围、质量、进度等） (18)5.3.5. 6.项目团队人员调整 (18)5.3.6.7.技术革新要求 (18)5.3.7.8.外部事件（正常变动或自然环境变化等） (18)5.4. 4.变更的管理原则 (18)5.4.1. 1.基准管理：基准是变更的依据 (18)5.4.2. 2.变更控制流程化 (18)5.4.3. 3.明确的组织分工 (18)5.4.4. 4.评估变更的可能影响 (18)5.4.5.5.妥善保存变更产生的相关文档，确保完整、及时、准确、清晰、适当时可以引入配置管理工具 (18)5.5. 5.变更的分类 (18)5.5.1.1.按变更性质分：重大变更、重要变更、一般变更（通过不同审批权限控制） (18)5.5.2.2.按变更的迫切性分：紧急变更、非紧急变更（通过不同的变更处理流程进行控制） (18)5.5.3.3.按发生的领域和阶段分：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更等 (19)5.5.4. 4.按变更来源分：内部变更、外部变更等 (19)5.6. 6.ITTO (19)5.6.1.输入 (19)5.6.2.工具与技术 (19)5.6.3.输出 (19)6. 4.6结束项目或阶段 (20)6.1. 1.关注点 (20)6.1.1.作用：总结经验教训（全员参与）；正式结束项目工作；释放资源.206.1.2.移交——总结——解散 (20)6.2. 2.注意点 (20)6.2.1.1.项目经理审核以前各阶段的收尾信息，保证所有工作都完成，确保项目目标已实现（确定已完成） (20)6.2.2. 2.如果提前终止项目，还需要制订程序，调查和记录提终止的原因..206.2.3. 3.邀请所有和合适的干系人参与 (20)6.2.4. 4.涵盖进行行政收尾所需的全部计划或活动 (20)1. 4.1制定项目章程1.1.1.关注点1.1.1.1.由发起人、高级管理层等发布或修改，项目经理可以参与甚至起草章程，但是不能发布或修改1.1.2.2.项目经理最迟在规划之前确定，最好是在制定项目章程时1.1.3.3.项目立项大会1.2.2.作用1.2.1.1.正式确认项目的存在，给项目一个合法地位1.2.2.2.确定项目经理，给项目经理授权动用组织资源1.2.3.3.规定项目的总体目标，包括范围、进度、成本、质量等1.2.4.4.启动项目的理由，项目与组织日常运营、战略联系起来1.3.3.内容（背）1.3.1.1.项目目的或批准项目的原因1.3.2.2.可测量的项目目标和相关的成功标准项目目标特性具体的，可度量的、可达成的、与企业战略目标一致成功目标和约束目标之间常常产生矛盾，甚至发生冲突项目目标要量化项目通常有多个目标1.3.3.3.项目总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求1.3.4.4.概括性的项目描述和项目产品描述1.3.5.5.项目的主要风险，如项目的主要风险类别1.3.6.6.总体里程碑进度计划1.3.7.7.总体预算1.3.8.8.项目审批要求，项目成功标准，谁下成功结论，谁签署项目结束1.3.9.9.项目经理及职责和职权1.3.10.10.发起人或其他批准项目章程人的姓名和职权1.4.4.ITTO1.4.1.输入协议合同、协议、谅解备忘录MOUS、意向书、服务凭证协议SLA、口头协议、电子邮件等项目工作说明书SOW对项目交付的产品、服务或输出的叙述性说明提供人内部项目：发起人或项目启动着（也叫任务书）外包项目：客户提供（招标文件或合同部分内容）内容1.业务需求：做的理由（市场需求、技术进步、法律需求、政府法规、环境考虑等）2.产品范围描述：提供什么（记录项目所需产出的产品、服务或成果的特性）3.战略计划：组织的远景、目的和目标，组织战略商业论证从商业的角度提供必须信息，决定项目是否值得投资构成1.情景分析2.问题/机会3.估算4.建议事业环境因素一般带“系统”影响项目的项目团队不能控制的，一般为外部内容组织或公司的文化与组成结构；政府或行业标准；基础设施现有人力资源；人事管理；公司工作核准制度市场情况；项目干系人风险承受能力商业数据库项目管理信息系统；工作授权系统；组织过程资产一般带“程序”项目产生的项目团队可以控制的内容组织进行工作的程序与过程模板；财务控制程序；变更控制程序；风险控制程序；组织整体信息存储检索知库过程度量数据库；配置管理数据库；财务数据库；问题与缺陷管理数据库；项目档案；经验教训；历史信息；1.4.2.工具与技术1.引导技术制定内容，达成协议1.头脑风暴2.冲突处理3.问题解决4.会议管理2.专家判断人人都可以是专家1.组织内部或其他单位2.咨询公司3.客户或干系人等利害关系者4.专业与技术协会5.行业集团1.4.3.输出章程2. 4.2制定项目管理计划（后面活怎么干）2.1.1.关注点2.1.1.综合计划2.1.2.整合其他子项的管理计划和其他内容2.1.3.指导项目执行、监控和收尾2.1.4.经批准的、现实可行的、正式的2.1.5.项目基准（基线）基准（基线）：批准的项目计划，正式变更批准后才可以调整绩效测量基准：批准的范围、进度、成本计划，测量和管理绩效2.1.6.启动大会、开工大会：规划阶段结束时2.2.2.特点2.2.1.1.渐进明细，自下而上制订2.2.2.2.主要项目关系人批准后，才能实施2.3.3.制定步骤2.3.1.1.各具体知识领域制订各自的分项计划2.3.2.2.整合分项计划成项目管理计划2.3.3.3.指导项目执行和监控项目工作2.3.4.4.必要变更，实施整体变更控制2.3.5.5.经批准的变更请求，更新项目管理计划2.4.4.主要作用2.4.1.1.指导项目执行、监控和收尾2.4.2.2.为项目绩效考核和项目控制提供基准2.4.3.3.记录制定项目计划的假设条件2.4.4.4.记录项目计划的有关方案选择2.4.5.5.促进项目干系人之间的沟通2.4.6.6.制定管理层审查项目的时间、内容和方式2.5.5.构成（背）2.5.1.3大基准1.范围基准2.进度基准3.成本基准2.5.2.11个项目管理子计划1.范围管理计划；2.需求管理计划；（范围）3.进度管理计划；（进度）4.成本管理计划；（成本）5.质量管理计划；6.过程改进计划；（质量）7.HR管理计划；（人力资源）8.沟通管理计划；（沟通）9.风险管理计划；（风险）10.采购管理计划；（采购）11.干系人管理计划；（干系人）2.5.3.2个管控计划1.配置管理计划2.变更管理计划2.6.6.ITTO2.6.1.输入1.项目章程2.其他过程的输出（整合其他过程）3.事业环境因素；4.组织过程资产；2.6.2.工具和技术1.引导技术2.专家判断2.6.3.输出项目管理计划3. 4.3指导与管理项目工作（按各计划干活，产生成果）3.1.1.关注点3.1.1.为实现项目目标，执行项目管理计划确定的工作过程3.1.2.实施已经批准的变更3.2.2.ITTO3.2.1.输入1.项目管理计划；（执行计划的过程）2.批准的变更请求；（实施批准变更）：纠正措施、预防措施、缺陷补救3.事业环境因素；4.组织过程资产；3.2.2.工具与技术1.项目管理信息系统：属于事业环境因素借助信息化手段进行控制记录等自动收集和报告关键绩效指标KPI进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、2.会议：讨论和解决问题。
工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。
浮现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。
上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下：项目人力资源管理要做好以下几点：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清晰，更要说清晰，最好以项目红头文件的形式进行明确。
要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每一个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每一个人的岗位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每一个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。
明确每一个人的薪酬待遇，要让每位员工清晰自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清晰自己的上级、下级工资标准情况。
项目部要打造良好的学习氛围，要建立项目人材梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主学习相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。
现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。
项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯学习到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。
要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。
检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。
施工阶段“系统思维，精细管理”理念在工程建设项目管理中的运用作者姓名：张勇报送单位：中国建设监理摘要：要想成为工程建设项目管理的顶级优秀人才，就必须精通其基本规律、熟悉其基本程序、穷尽其基本方法，更为难得的是能针对不同的工程、不同的环境条件、不同的参建各方等等状况下，针对其本工程特点、难点、要点，有针对性地对其基本规律、基本程序、基本方法的灵活运用与变通，并在工程建设过程中，善于发现问题与善于解决问题的能力的培养。
而树立“系统思维，精细管理”的管理理念能做到这一点。
关键词：项目管理系统思维精细管理1.引言千古无同局，即便是同样两个人对弈也是如此，这是由于环境不同、时间不同、更由于是两个人的思维每时每刻都不断变化的缘故，而万变不离其宗的是基本棋理、基本规律及基本方法。
要想成为下棋高手，就必须精通其棋理、掌握其规律、穷尽其方法、更难得的是对棋理、规律、方法的因环境的不同及对手的不同状态下的灵活运用与变通，并在行棋过程中善于捕捉对手的致命弱点，针对其弱点拟定行之有效的制胜方案而一举获胜的能力的培养。
同样，世上没有相同的工程建设项目，这是由于工程项目的目的不同、要求不同、环境条件不同、更由于是参与工程建设的行为主体不同所致，但是万变不离其宗的是工程建设的基本规律、基本程序和基本方法。
要想成为工程建设项目管理的顶级优秀人才，就必须精通其基本规律、熟悉其基本程序、穷尽其基本方法，更为难得的是在不同的工程、不同的环境条件、不同的参建各方等等背景条件下，能针对其本工程建设的特点、难点、要点，有针对性地对其基本规律、基本程序、基本方法的灵活运用与变通，并在工程建设过程中，善于发现问题与善于解决问题的能力的培养。
而树立“系统思维，精细管理”的管理理念能做到这一点。
如，火电工程建设，是将各种不同功能的建构筑物、各种不同功能的设备和各种不同功能的系统，通过业主、设计院、设备厂家、材料供应商、施工承包商、调试单位及监理单位等等参建各方的共同努力而建成，这本身就是一个庞大的系统工程。
项目管理项目思维与管理关键课程设计前言在企业、组织、团队等各个领域中，项目管理已经成为一项重要的工作。
对于项目经理而言，掌握项目管理思维和管理能力，至关重要。
因此，本篇文档将着重介绍项目管理的项目思维和管理关键课程设计。
一、项目管理思维1. 项目管理思维概述项目管理思维是指以项目为中心，从系统、综合、服务、创新等方面综合应用多种知识、技能、工具和方法，对项目进行规划、实施和控制，以实现项目目标和结果的一种管理思维方式。
它在项目的全过程中起到非常重要的作用，对于项目的成败都有至关重要的影响。
2. 项目管理思维的特征项目管理思维具有以下几个特征：•系统性：强调从系统角度考虑问题，对项目进行系统化的规划、实施和控制；•整合性：强调对多种知识、技能、工具和方法进行整合，以实现项目目标和结果；•服务性：强调项目管理是为客户服务的过程，旨在满足客户的需求；•创新性：强调在项目管理过程中，需要注重创新思维，以更好地解决问题。
3. 项目管理思维的应用项目管理思维在实际项目管理的过程中应用广泛。
它主要应用于以下方面：•规划阶段：强调从全局的角度思考问题，制定全面的项目规划；•实施阶段：强调从细节的角度思考问题，实现项目的具体操作；•控制阶段：强调从数据的角度思考问题，对项目进展进行全面、及时的监控和调整；•总结阶段：强调从经验的角度思考问题，总结经验，提高项目管理的能力。
二、项目管理关键课程设计1. 项目管理的核心课程•项目管理基础知识：包括项目管理的理论、方法、过程等基本知识；•项目规划与控制：包括项目的范围、进度、成本、风险管理等；•项目人员管理：包括团队合作、领导力、沟通等；•项目质量管理：包括质量保证、质量控制等；•项目采购管理：包括采购计划、采购合同管理等。
2. 项目管理关键课程设计原则在进行项目管理关键课程设计时，应当遵循以下几个原则：•内容具有前瞻性：课程内容要与时俱进，紧跟项目管理领域的最新发展；•突出实践与案例教学：综合应用案例教学、课堂演练、实地考察等方式，突出项目管理的实践性；•强化动手能力：通过模拟项目管理实践、角色扮演等方式，提高学生的项目管理能力；•注重团队和沟通培养：强调学生团队协作和良好沟通能力的培养，提高学生的人际交往与领导力；3. 项目管理关键课程设计核心内容•理论知识教学：介绍项目管理的基本概念、原理和方法；•案例教学：引入实际项目案例，让学生了解项目管理实践；•课堂演练：设计项目管理场景，进行角色扮演，提高学生的应变能力、协作能力和领导力；•实地考察：组织实地考察，让学生对不同项目管理场景有更深入的了解。
