第八讲 激励原理
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管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
管理学基础 激励
管理学基础激励管理学基础-激励第八章激励第一节激励概述一、激励的意义（一）激励的定义心理学中的动机是指人们在外界条件的刺激下产生的心理紧张。
管理激励是指管理者运用各种管理手段，激发被管理者的需求，激发其动机，使其朝着预期目标前进的心理过程。
总的来说，就是调动人们的工作积极性，充分发挥他们的潜力。
激励具有两大特点：其一是内在驱动性，其二是自觉自愿性。
（二）激励的四个要素1.需要是激励的起点和基础2.动机3.外部刺激4.行为二、激励的作用（一）为企业吸引优秀人才（二）开发员工潜能（三）留住优秀人才（四）造就良性的竞争环境（五）它有助于激发和调动员工的积极性（六）激励有助于将员工的个人目标导向企业目标上来（七）激励有助于增强企业的凝聚力三、激励过程模型激励的过程模式表现为：在各种管理手段与环境因素的影响下，被管理者产生了未满足的需要，当实现这种未满足的欲望越来越强，从而造成心理与生理的高度紧张时，就会去寻找满足需要的目标，并产生实现这种目标的动机；由动机驱使被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完成。
第二节激励理论一、人性假设理论（一）马克思主义人性观马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。
（1）自然属性：人是自然的产物，主宰自然，积极改造自然。
（2）社会属性：就其本质而言，人是所有社会关系的总和。
（3）思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。
（二）西方人性假设理论1.“经济人”假设“经济人”又称“理性经济人”和“功利人”。
“经济人”假说最早由英国经济学家亚当·斯密提出。
该假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。
“经济人”假说的思想与麦格雷戈的“X理论”相一致，即：（1）一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。
（2）因为人类不喜欢工作，所以必须给他们以胁迫、控制、监督和惩罚的威胁，迫使他们朝着组织的目标努力。
第八章激励-(2)ppt课件
14
二、赫茨伯格的双因素理论
由美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年 代后期提出。 1.认为影响人们行为的因素主要有两类：保健 因素和激励因素。 （1）保健因素：（只能防病，不能治病） 是指那些与人们不满意情绪有关的因素。 保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同 他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工 资水平等等；
40
3.目标激励的内容
目标的具体性、参与决策、明确的时间规定、 绩效反馈。
四、目标管理
1.基本思想
通过制定员工可接受的目标来激励员工。
2.个体目标的设定过程
（1）确定所要达到的标准（2）判断判断该标 准是否能够达到（3）判断该目标与个体目标 是否一致（4）接受目标，开始为实现目标采 取行动。
41
4.设定目标的方法 （1）要制定具体的、有挑战性的、可实现 的目标 （2）绩效目标要根据群体需要来设定 （3）管理者不断延伸目标会更能激发员工 的积极性。
21
（3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、 为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2.早期的生活阅历决定着人们是否获得某种 需要。 3.具有不同需要的人成为不同的人。 有强烈成就需要的人倾向于成为企业家；有 强烈依附感的人的人是成功的整合者，有强 烈权力需要的人权力需要的人更有可能晋生 到高级管理层。
3
激励的本质是激发动机的过程。 动机：就是引起、维持、强化某种行为去实 现一定目标的主观原因。 2.激励研究的主要问题 1.什么因素引起人的行为； 2.什么因素指引着该行为指向目标； 3.这种行为如何坚持下去。
4
（二）激励的对象：员工
1.领导者对员工的激励，必须符合人的行为规 律。 2.激励的过程模式：需要产生动机，动机引起 行为，行为指向目标。 从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始 的循环过程。 3.人的行为是需要的追求过程。 需要是人类行为的基础，不同的行为引发不同 的行为。
二、赫茨伯格的双因素理论
由美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年 代后期提出。 1.认为影响人们行为的因素主要有两类：保健 因素和激励因素。 （1）保健因素：（只能防病，不能治病） 是指那些与人们不满意情绪有关的因素。 保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同 他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工 资水平等等；
40
3.目标激励的内容
目标的具体性、参与决策、明确的时间规定、 绩效反馈。
四、目标管理
1.基本思想
通过制定员工可接受的目标来激励员工。
2.个体目标的设定过程
（1）确定所要达到的标准（2）判断判断该标 准是否能够达到（3）判断该目标与个体目标 是否一致（4）接受目标，开始为实现目标采 取行动。
41
4.设定目标的方法 （1）要制定具体的、有挑战性的、可实现 的目标 （2）绩效目标要根据群体需要来设定 （3）管理者不断延伸目标会更能激发员工 的积极性。
21
（3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、 为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2.早期的生活阅历决定着人们是否获得某种 需要。 3.具有不同需要的人成为不同的人。 有强烈成就需要的人倾向于成为企业家；有 强烈依附感的人的人是成功的整合者，有强 烈权力需要的人权力需要的人更有可能晋生 到高级管理层。
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激励的本质是激发动机的过程。 动机：就是引起、维持、强化某种行为去实 现一定目标的主观原因。 2.激励研究的主要问题 1.什么因素引起人的行为； 2.什么因素指引着该行为指向目标； 3.这种行为如何坚持下去。
4
（二）激励的对象：员工
1.领导者对员工的激励，必须符合人的行为规 律。 2.激励的过程模式：需要产生动机，动机引起 行为，行为指向目标。 从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始 的循环过程。 3.人的行为是需要的追求过程。 需要是人类行为的基础，不同的行为引发不同 的行为。
激励的原理
需求工作满足 产生 新需求【激励的原理】◆ 激励的定义和实施时机定义---激励在心理学的解释是有机体在追求目标时的主观意愿度。
时机---作为一名管队团队者来说，如果团队成员中出现了以下现象 1. 有组员出现迟到或早退现象；2. 组员对额外分派的工作积极度不高，只愿意做分内的事情；3. 团队业绩停滞不前，并且看不到上升的趋势；4. 团队氛围死气沉沉，没有一种蓬勃向上的朝气。
就说明团队成员工作的意愿不高，士气出现问题，这个时候就需要团队管理者实施激励的手段。
◆ 激励的原理(一) 马斯洛需求原理根据马斯洛的需求原理，我们可以知道人的需求主要分为：生存、安全、社交、尊重、自我实现五个层次，分别由低到高，当低层次需求得到满足时就自然后追求高一层次满足。
从而实现一种“需求---工作----满足感---产生新的需求”的循环。
➢ 生理需求---饮渴、栖身、性和其它身体需求；➢ 安全需求---保护自己免受生理和心理上的伤害； ➢ 社交---希望得到友情、关爱、支持、接纳； ➢ 尊重---自尊和受到别人尊重；➢ 自我实现---(二) 赫茨伯格保健---激励双因素理论传统的理论满意的对面就是不满意，而赫茨伯格的理论是满意的对面是没有满意，不满意的对面是没有不满意，所以影响工作积极性因素可以分为保健因素和激励因素两种注：保健因素的满足可能降低员工的不满意度，却不能使组员感动满意而提升工作的积极性，因为这些因素是公司本来就应该做好的，所以保健因素也称为维持因素。
(三)斯金纳正负强化理论理论的基础：人的行为不受外界环境的影响与调节，所以通过改变外界环境刺激，就可达到改变行为。
种类：正强化、负强化、消退。
应用案例海尔在正负激励方面应用比较成功，刚开始海尔宣传：“人人是人才”，员工反应平淡。
但后来海尔把一个普通工人的技术革新结果以这名工人的名字命名为“启明焊枪”、“晓玲扳手”后，员工的积极性便被大大的调动起来。
海尔每月对于干部进行考评，分为表扬与批评，表扬得1分，批评减1分，年底才者相抵，如果总分达到负3分，就会进行淘汰，有效的提高的干部的危机意识。
激励原理
激励原理
一.激励的概念与对象
1.概念
在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。
主要是指人类活动的内心状态。
2.对象
从激励的定义看出，激励是针对人的行为动机二进行的工作。
因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象.
二.激励与行为
对激励对象的讨论说明,人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求.未得到的需要时产生激励的起点,进而导致某种行为.
三.激励产生的内因与外因
如何对组织中的员工进行激励,是建立在对人的运动规律的认识基础上的.而人不是孤立存在的,而是生活在特定的环境之中.
内因是人的认知知识构成,外因则是人所处的环境.。
激励原理ppt课件
11
激励的本质
三、激励本质 一个人的工作业绩（P）是能力（A）
与动机（M）的函数： P = f（A * M） 激励的作用（本质）就在于激发人
的内在动机，变消极为积极，充分发挥 其才能。
长远讲，激励还可以提升能力。
12
激励的本质
培训
宣传
结果感知
内在需求
个人能力
个人目标
价值观 教育
激励手段
动机
行为
行动条件 规章
代表性理论
内容型 激励理论
动机的形成。从研究需求入 需要层次论、 手，着重探讨什么东西能够 成就激励论、 使一个人采取某种行为。 ERG理论、双
因素理论
过程型 行为的过程。着重研究行为 期望理论、公
激励理论
的产生、发展、改变和结束 平理论 过程。
行为改造型
行为结果的控制。着重探讨 如何引导和控制人的行为。
5
激励的本质
一、关于人性的学说——对人性的基本认识
自然人
经济人
社会人
• 人是动物，具有 动物有本能
• 情欲、学习能力 、求生本能
• 人是高度理性的，其行为 • 人是社会人，其行为受 依据于他们的理性思考。 到社会群体规范的制约。
• 生性好争且很自私，力求 • 每个个体都受法律规章 以最小的代价获得最大的 和伦理道德的制约。 满足。
结果 奖惩 组织目标
激励机制
13
激励的本质
小结——激励的基本原则
• 激励的手段必须针对被激励
内容型 激励理论——
者没有得到满足的需求，而 且要随着被激励者需求的变 ——愿意做
化而变化。
• 通过合理分配任务、培训和
过程型 激励理论——
激励的本质
三、激励本质 一个人的工作业绩（P）是能力（A）
与动机（M）的函数： P = f（A * M） 激励的作用（本质）就在于激发人
的内在动机，变消极为积极，充分发挥 其才能。
长远讲，激励还可以提升能力。
12
激励的本质
培训
宣传
结果感知
内在需求
个人能力
个人目标
价值观 教育
激励手段
动机
行为
行动条件 规章
代表性理论
内容型 激励理论
动机的形成。从研究需求入 需要层次论、 手，着重探讨什么东西能够 成就激励论、 使一个人采取某种行为。 ERG理论、双
因素理论
过程型 行为的过程。着重研究行为 期望理论、公
激励理论
的产生、发展、改变和结束 平理论 过程。
行为改造型
行为结果的控制。着重探讨 如何引导和控制人的行为。
5
激励的本质
一、关于人性的学说——对人性的基本认识
自然人
经济人
社会人
• 人是动物，具有 动物有本能
• 情欲、学习能力 、求生本能
• 人是高度理性的，其行为 • 人是社会人，其行为受 依据于他们的理性思考。 到社会群体规范的制约。
• 生性好争且很自私，力求 • 每个个体都受法律规章 以最小的代价获得最大的 和伦理道德的制约。 满足。
结果 奖惩 组织目标
激励机制
13
激励的本质
小结——激励的基本原则
• 激励的手段必须针对被激励
内容型 激励理论——
者没有得到满足的需求，而 且要随着被激励者需求的变 ——愿意做
化而变化。
• 通过合理分配任务、培训和
过程型 激励理论——
激励的原理
激励的原理激励的原理激励是一种管理手段，通过对员工的表现给予奖励、承认等形式的反馈，以达到激发员工积极性和提高绩效的目的。
本文将通过列点的方式，探讨激励的原理。
基本原理1.需求满足理论：激励来源于人的需求，通过满足员工的内在和外在需求，提高其工作积极性。
2.公平理论：员工对工作投入与回报的公平感是激励的关键，要保持激励措施的公平性，避免出现不公平现象。
3.目标设定理论：设定明确、具体的目标，有助于员工集中精力，自主调整工作方式，提高工作效率。
内在激励1.自主性：赋予员工更多的自主权，让他们能够自主地安排工作，提高员工的满足感和归属感。
2.成就感：为员工设定可实现的挑战性目标，当达成目标时，员工将获得成就感，进一步提高工作积极性。
3.专业成长：提供培训、技能提升等机会，让员工不断地增长专业能力，提升职业发展的满意度。
外在激励1.薪酬激励：提供具有竞争力的薪资待遇，设定与绩效相关的奖金制度，让员工看到付出与回报的关联。
2.福利待遇：提供良好的工作环境、社会保险、健康关怀等福利，以保障员工的基本生活需求和安全感。
3.晋升机会：设立明确的晋升通道，为员工提供职业发展的空间，激发员工的上进心。
激励策略1.个人激励：根据员工的个性、需求和能力，制定针对性的激励措施，提高激励的有效性。
2.团队激励：通过团队建设、团队奖励等方式，增强团队凝聚力，提高团队整体绩效。
3.非物质激励：通过表扬、认可等形式，满足员工的心理需求，提升员工的自尊和自信。
激励的原理涉及多个方面，综合运用内在激励、外在激励及激励策略，能够有效地提高员工的工作积极性和绩效，从而推动组织的发展。
激励的难点与挑战1.个体差异：员工的需求、期望和价值观存在差异，需要针对不同员工制定个性化的激励方案。
2.激励与操控：激励手段应适度，避免过度操控员工，导致员工反感和抵触。
3.长期和短期激励：平衡长期和短期激励措施，维持员工的持续激励效果。
激励的实施原则1.全员参与：激励措施应覆盖到组织内的所有员工，避免产生排斥感和不公平感。
(培训课件)激励的原理
详细描述
激励因素是指那些能够激发员工工作积极性的因素，如工作成就感、晋升机会 等；保健因素则是指那些能够预防员工不满的因素，如工作环境、工资福利等。
公平理论
总结词
公平理论认为员工会将自己所付出的 努力与所得到的回报进行比较，并以 此来判断是否公平。
详细描述
员工不仅关注自己的绝对回报量，还 关注自己与他人之间的相对回报量。 如果员工认为自己的付出与回报不成 比例，可能会降低工作积极性。
03
激励的方法与技巧
奖励激励
01
02
03
奖励激励
通过给予物质或精神上的 奖励来激发人的积极性和 创造力，提高工作绩效。
奖励方式
包括奖金、奖品、荣誉证 书、晋升机会等，可以根 据实际情况选择合适的奖 励方式。
奖励标准
制定明确的奖励标准，确 保奖励的公正性和合理性， 激发员工的积极性和创造 力。
目标激励
谢谢观看
(培训课件)激励的原理
目录
• 引言 • 激励的理论基础 • 激励的方法与技巧 • 激励的实践应用 • 激励的挑战与未来发展
01
引言
什么是激励
激励是指激发人的内在动机，鼓励人们朝着目标努力的一种过程。它通过满足人 的需求、愿望和期望，促使人们产生积极的行为和态度，从而实现个人和组织的 目标。
激励的过程包括三个基本要素：需要、动机和行为。需要是激励的起点，是人们 从事某种活动的内在动力；动机是在需要的基础上产生的，是推动人们行动的直 接原因；行为则是人们为了满足需要而采取的行动。
目标导向
引导学生设定学习目标，提高 学习积极性和自我管理能力。
兴趣培养
根据学生的兴趣和特长，提供 多样化的课程和活动，激发学
生的学习热情和创造力。
激励因素是指那些能够激发员工工作积极性的因素，如工作成就感、晋升机会 等；保健因素则是指那些能够预防员工不满的因素，如工作环境、工资福利等。
公平理论
总结词
公平理论认为员工会将自己所付出的 努力与所得到的回报进行比较，并以 此来判断是否公平。
详细描述
员工不仅关注自己的绝对回报量，还 关注自己与他人之间的相对回报量。 如果员工认为自己的付出与回报不成 比例，可能会降低工作积极性。
03
激励的方法与技巧
奖励激励
01
02
03
奖励激励
通过给予物质或精神上的 奖励来激发人的积极性和 创造力，提高工作绩效。
奖励方式
包括奖金、奖品、荣誉证 书、晋升机会等，可以根 据实际情况选择合适的奖 励方式。
奖励标准
制定明确的奖励标准，确 保奖励的公正性和合理性， 激发员工的积极性和创造 力。
目标激励
谢谢观看
(培训课件)激励的原理
目录
• 引言 • 激励的理论基础 • 激励的方法与技巧 • 激励的实践应用 • 激励的挑战与未来发展
01
引言
什么是激励
激励是指激发人的内在动机，鼓励人们朝着目标努力的一种过程。它通过满足人 的需求、愿望和期望，促使人们产生积极的行为和态度，从而实现个人和组织的 目标。
激励的过程包括三个基本要素：需要、动机和行为。需要是激励的起点，是人们 从事某种活动的内在动力；动机是在需要的基础上产生的，是推动人们行动的直 接原因；行为则是人们为了满足需要而采取的行动。
目标导向
引导学生设定学习目标，提高 学习积极性和自我管理能力。
兴趣培养
根据学生的兴趣和特长，提供 多样化的课程和活动，激发学
生的学习热情和创造力。
(培训课件)激励原理
提升自信心
通过不断的激励，个人可 以逐渐增强自信心，更好 地面对挑战和机遇。
在团队建设中的应用
增强团队凝聚力
通过激励原理，团队成员可以更 加紧密地团结在一起，形成更强
的团队凝聚力和协作精神。
提高团队绩效
激励可以激发团队成员的积极性和 创造力，从而提高整个团队的绩效 和表现。
促进团队创新
在团队建设中应用激励原理，可以 激发团队成员的创新意识和创造力， 推动团队不断进步和发展。
02
激励原理的种类
物质激励
总结词
物质激励是通过给予员工物质奖 励来激发其积极性和创造性的方 法。
详细描述
物质激励包括奖金、福利、津贴 等，可以满足员工的物质需求， 提高其工作满意度和归属感，从 而激发其工作热情和动力。
精神激励
总结词
精神激励是通过赞扬、认可、鼓励等 方式来激发员工积极性和创造性的方 法。
了解个体差异
不同的人有不同的需求和动机，因此需要 根据个体的特点采取不同的激励方式。
创造良好的环境
良好的工作环境、组织氛围等都可以对人 的动机产生积极的影响，从而提高工作绩 效。
设置明确目标
目标应该具体、可衡量、可达成，并且与 个人的需求和价值观相一致，这样才能激 发人的动力去实现目标。
奖励与惩罚相结合
NBA总冠军球队往往拥有出色的团队精神，通过合理的激励措施，如球员之间的竞争、 荣誉共享等，激发每个球员的潜力，取得更好的成绩。
国际空间站的合作项目
国际空间站是一个国际合作项目，各国航天局通过制定明确的合作目标和激励机制，激发 参与者的积极性和创造力，推动项目的顺利实施和发展。
05
结论
总结激励原理的要点
阿里巴巴的绩效管理
第八讲 激励原理
前言• 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
• 组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。
• 如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。
人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事) 行为控制(如何使人做某事) 人性 动力机制 激励机制关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事) 行为控制(如何使人做某事) 人性 动力机制 激励机制人性模式行为理论 关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事) 行为控制(如何使人做某事) 人性 动力机制 激励机制每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相应的激励方法。
关于人性的认识• 理性的还是感情型的：人的行为是依据理性思考还是在周围环境下的无意识反应• 行为主义的还是人本主义的：人的行为形成取决于环境还是自身的觉悟• 追求个人利益还是追求自我实现：人的行为受自我利益支配还是渴望个人的、发展与自我完善• 人天生是懒惰的还是有责任心的：X理论和Y理论动机理论• 人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的• 一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。
• 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。
行为 个人目标动机 外在刺激行动条件内在需求个人能力 结果感知行为产生的原因动机的形成过程未知内容的新需求紧张不安知道内容意愿知道途径意向外界现实机会动机激励理论与方法激励理论 着重点 代表理论内容型 从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为需求层次理论成就激励论双因素理论行为改造型 从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为归因理论强化理论过程型 研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程期望理论公平理论马斯洛：需要层次理论• 人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升• 需要的存在是促使人产生某种行为的基础（例考大学） • 当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用（如考上了大学）需求相对强度心理发展水平生理 安全 社交 尊重 自我实现赫茨伯格：双因素理论• 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。
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• 方圆计算机公司是李军博士1988年创建的。人们一直认为 该公司的管理是极为成功的。目前，它每年的销售额达到 1.6亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。由于剧 烈的竞争环境和李军本人的管理天赋，方圆公司创造了一 套独特的管理方法。 • 他为职工创造了良好的工作环境。在公司总部有专门的网 球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。 他规定每周五下午免费为职工提供啤酒，公司还定期举办 酒会，同时学举办各种比赛等活动，除此之外，他还允许 员工自由选择灵活机动的工作时间。同时，他还注意用经 济因素来激励员工。他定期在员工中拍卖公司股票。目前， 公司员工已拥有公司100万人民币的股票。这大大激发了 大家为公司努力工作的热情。
社交需要
• 社交需要:即归属需要，指寻求他人接纳并 建立良好人际关系的愿望. • 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是 竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。 • 适合客户服务、客户关系这一类的工作岗 位。 • 较强的归属需求会破坏和削弱管理者的决 策能力。
权力需要
• 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动 力，高权力需要者喜欢承担责任，喜欢竞 争性和地位取向的工作环境。 • 权力需要是管理者取得成功的重要因素. • 归属需要与权力需要和管理的成功密切相 关。最优秀的管理者是权力需要很高而归 属需要很低的人，
PP
I PP
:
PL
I PL
付出：努力程度、工作经验、教育程度和能力水平等； 所得：薪金、晋升、认可等
当人们感觉不公平时，就会采取措施， 减少不公平感 • • • • • 曲解自己或他人的付出或所得 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所得 选择另一个参照对象比较 辞职
激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
期望理论的三种联系
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
A A
B
C
努力——绩效关系 绩效——奖赏关系 吸引力
B
C
• 效价和期望值的不同结合会产 生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 M：激励力 E 高 * V 低 = M 低 E：期望值 E 低 * V 高 = M 低 V：效 价 E 低 * V 低 = M 低 思考:管理启示
第八讲
激励原理
实战测试
• 你是公司的部门主管，你要去完成一项重要工作。 这项工作你一个人完成不了，还需要再挑三个人 协助你。你可以从本部门挑选，如果你觉得本部 门的人不合适，也可以从别的部门挑选。现在你 部门有以下三名员工： • 小王，工作能力强，有热情，但性格急躁，容易 冲动；小李，工作勤奋，做事谨慎，但工作能力 平平；老刘，公司老员工，有经验，工作踏实， 但思想僵化。 • 你可以从这3个人中挑选1个，或2个，或3个，也 可以一个也不挑。如果没有达到3个人，你也可以 从别的部门再挑选。你会挑选哪几个？
成就需要
激励力
权力需要 社交需要
成就需要
• 成就需要:指根据适当标准追求成就 而非成功后的奖励的驱动力,渴望事情 做得更完美. • 成就需要者喜欢能独立负责、可以获 得信息反馈和中度冒险的工作环境， 在这种环境下他们可以被高度激励。 • 高成就需要者并不必定是一个优秀的 管理者，尤其是规模较大的组织，但 却是最佳的领导者。
时间付酬与产量付酬 思考:管理启示
六、强化理论
• 由美国的斯金纳提出的,认为人 的行为是由外部因素控制的。 • 人具有学习能力，人们会通过 对过去的行为和行为结果的学 习影响将来的行为。 • 强化物是行为结果之后紧接着 的一个反应，它提高了该行为 重复的可能性。
• 强化理论的类型：
按照强化的性质和目的分为： 正强化、负强化、自然消退 按强化的方式不同分为： 连续强化、间断强化、随机强化 • 管理者应如何运用惩罚？
激励理论
• 激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其 心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一 种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动 人的积极性（激发和鼓励）。 激励的作用：增加组织绩效 绩效 = F（成员能力 • 激励程度 ）
激励的作用
• • • • 吸引优秀的员工 开发员工的潜力 留住优秀的人才 造就良性的竞争环境
三、双因素理论
1959年由美国的赫兹伯格提出，主要内容有：
• 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 • 传统的“满意 ——不满意”观念是不确切 的 • 导致工作满意的因素与导致工作不满意的 因素是不同的——激励因素与保健因素 • 保健因素与工作环境条件或外部因素有关, 而激励因素则与工作本身的特点和工作内 容有关 • 调动人的积极性要从激励因素着手
从理论到实践：关于激励员工的建议
• 认清个体的差异，使人与职务相匹配（如 大型官僚组织高权力需要和低归属需要的 个体，高成就需要有人要从事更具独立性 的） • 运用目标，并确保个体认为目标是可达到 的。 • 奖励与绩效挂钩，并实行差异化奖励。 • 检查公平性系统。 • 不要忽视钱的因素。
方圆公司的激励制度
七、激励方法
怎样给猎狗分骨头 • 动机 • 目标 • 动力 • 长期的骨头 • 骨头和肉兼有 • ………
激励方法
• 目标激励法（确保个体认为目标是可以达 到的） • 报酬激励法（如金钱、赞赏、特别福利、 持股、自由、发展晋升等，认清个体需求 差异，个性化奖励） • 奖惩激励法（检查公平系统） • 考评激励法（与绩效挂钩） • 竞赛评比激励法 • 组织文化激励法
• 李军要求每个员工都要订一人份具体的五年战略 规划。这样，每个人都了解公司，对公司有强烈 的责任心和热情。 • 李军本人是一个极为随和，喜欢以非正式身份进 行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管 理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述措 施，公司的绝大多数人员都赞同他的做法。公司 员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并 为此感到满意和自豪。 • 问题：方圆公司采用了哪些有效的激励方法？并 分析其为什么能起作用。
五、公平理论
由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括： • 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的 影响 • 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 QP Q0 : 他人所得/他人付出； I P I0 • 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； Q Q
自我实现需要：给予挑战性工作 尊重需求：授予荣誉称号、晋升职务职 称 社交需求：集体郊游、文体活动、发生 日贺礼 安全需求：退休金、医疗保险、工伤保 险、提供优越的工作条件 生理需求：工资、津贴、奖金、住房补 贴
二、激励需求理论
20世纪50年代麦克莱兰提出。认为在人的生存 需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需 要,包括： 成就需要；权力需要；归属需要
麦克利兰需求测评
主题统觉测验：根据受试者的支配性需求，帮助他识 别出最为适宜的工作。 根据这一测试，受试者被展示一系列主题模糊、含义 不明的图片，然后被要求据每一幅画面内容自由地讲 述和阐发他所看到的画面。 这一测试的假定是，当受试者在讲述故事时，他已经 把自己的需求投射到故事中去了。 根据最终判分， 即可推断出受试者所适宜的具体职位。
内容型激 励理论：
过程型激 励理论
一、需要层次论
• 马斯洛(1908-1970)美国人，管理心理学家 • 需要层次论是研究人的需要结构的理论 • 需要层次论的构成根据三个基本假设： ◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为 ◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序 ◆ 当人的低层次需要得到部分满足后才会 追求高一层次的需要（并非全部满足） ◆ 低级与高级需要的区分在于是从外部还 是从内部得到满足
传统模型与双因素模型的区别
传统模型： 满意 不满意
双因素模型： 满意
激励因素
没有满意 保健因素
不满意
没有不满意
赫茨伯格激励保健理论
激励因素 保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 极满意
监督 公司政策 与上司关系 工作条件 工资 与同事关系 地位 保障 极不满意
双因素理论评价
1、研究方法，人们倾向于将满意原因归因于 自己，而把不满意原因归因于外部。 2、评估者的解释带有主观性，容易搀杂偏见， 且后续研究没有支持他的观点 3、只考察了满意度，而没有涉及生产率。只 有在假设满意度与生产率紧密相关时这一研 究才有效。 4、虽然在研究领域没有得到尊重（过于简 单），但在实践中对管理者的意义却很大。
理论优点简单明了、易于理解、具有内在逻辑性 缺陷在于缺乏实证基础，缺少说服力
自我实现需要
自尊需要
社交需要 安全需要 生理需要
自我评估：哪种需要对你最重要
请将下列激励措施填到马斯洛需要层次图中：工 资、津贴、奖金、集体郊游、文体活动、住房补 贴、退休金、医疗保险、工伤保险、发生日贺礼、 晋升职务职称、授予荣誉称号、给予挑战性工作、 提供优越的工作条件。
理论评价
现实意义： • 通过测评一个人的主导需求对于人员的选拔和分 配具有重要意义； • 了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制； • 该理论认为动机可以训练和激发可以用于训练和 提高员工的成就动机。 理论意义： • 丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，但对如何 激励大多数低成就需求者没有深入研究。
需求
• 需求是指个体内部缺乏某种东西的状态。 • 需求是一种个体的内部状态，它使人感受 到某种结果具有吸引力。 • 需求并不能直接转变为行为，人的行为是 由动机直接驱动的。 • 动机是指为达到任何目标而付出的努力。
动机
• 当需求未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个 体的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标 的行为。
• 管理者应当将重点放在积极强化而不是惩 罚上； • 尽管惩罚对消除不良行为的速度远快于忽 视，但其结果经常是暂时的，并可能产生 不良的副作用，如冲突、缺勒或辞职。 • 管理者应当忽视而不是惩罚其不认同的行 为。
社交需要
• 社交需要:即归属需要，指寻求他人接纳并 建立良好人际关系的愿望. • 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是 竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。 • 适合客户服务、客户关系这一类的工作岗 位。 • 较强的归属需求会破坏和削弱管理者的决 策能力。
权力需要
• 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动 力，高权力需要者喜欢承担责任，喜欢竞 争性和地位取向的工作环境。 • 权力需要是管理者取得成功的重要因素. • 归属需要与权力需要和管理的成功密切相 关。最优秀的管理者是权力需要很高而归 属需要很低的人，
PP
I PP
:
PL
I PL
付出：努力程度、工作经验、教育程度和能力水平等； 所得：薪金、晋升、认可等
当人们感觉不公平时，就会采取措施， 减少不公平感 • • • • • 曲解自己或他人的付出或所得 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所得 选择另一个参照对象比较 辞职
激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
期望理论的三种联系
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
A A
B
C
努力——绩效关系 绩效——奖赏关系 吸引力
B
C
• 效价和期望值的不同结合会产 生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 M：激励力 E 高 * V 低 = M 低 E：期望值 E 低 * V 高 = M 低 V：效 价 E 低 * V 低 = M 低 思考:管理启示
第八讲
激励原理
实战测试
• 你是公司的部门主管，你要去完成一项重要工作。 这项工作你一个人完成不了，还需要再挑三个人 协助你。你可以从本部门挑选，如果你觉得本部 门的人不合适，也可以从别的部门挑选。现在你 部门有以下三名员工： • 小王，工作能力强，有热情，但性格急躁，容易 冲动；小李，工作勤奋，做事谨慎，但工作能力 平平；老刘，公司老员工，有经验，工作踏实， 但思想僵化。 • 你可以从这3个人中挑选1个，或2个，或3个，也 可以一个也不挑。如果没有达到3个人，你也可以 从别的部门再挑选。你会挑选哪几个？
成就需要
激励力
权力需要 社交需要
成就需要
• 成就需要:指根据适当标准追求成就 而非成功后的奖励的驱动力,渴望事情 做得更完美. • 成就需要者喜欢能独立负责、可以获 得信息反馈和中度冒险的工作环境， 在这种环境下他们可以被高度激励。 • 高成就需要者并不必定是一个优秀的 管理者，尤其是规模较大的组织，但 却是最佳的领导者。
时间付酬与产量付酬 思考:管理启示
六、强化理论
• 由美国的斯金纳提出的,认为人 的行为是由外部因素控制的。 • 人具有学习能力，人们会通过 对过去的行为和行为结果的学 习影响将来的行为。 • 强化物是行为结果之后紧接着 的一个反应，它提高了该行为 重复的可能性。
• 强化理论的类型：
按照强化的性质和目的分为： 正强化、负强化、自然消退 按强化的方式不同分为： 连续强化、间断强化、随机强化 • 管理者应如何运用惩罚？
激励理论
• 激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其 心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一 种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动 人的积极性（激发和鼓励）。 激励的作用：增加组织绩效 绩效 = F（成员能力 • 激励程度 ）
激励的作用
• • • • 吸引优秀的员工 开发员工的潜力 留住优秀的人才 造就良性的竞争环境
三、双因素理论
1959年由美国的赫兹伯格提出，主要内容有：
• 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 • 传统的“满意 ——不满意”观念是不确切 的 • 导致工作满意的因素与导致工作不满意的 因素是不同的——激励因素与保健因素 • 保健因素与工作环境条件或外部因素有关, 而激励因素则与工作本身的特点和工作内 容有关 • 调动人的积极性要从激励因素着手
从理论到实践：关于激励员工的建议
• 认清个体的差异，使人与职务相匹配（如 大型官僚组织高权力需要和低归属需要的 个体，高成就需要有人要从事更具独立性 的） • 运用目标，并确保个体认为目标是可达到 的。 • 奖励与绩效挂钩，并实行差异化奖励。 • 检查公平性系统。 • 不要忽视钱的因素。
方圆公司的激励制度
七、激励方法
怎样给猎狗分骨头 • 动机 • 目标 • 动力 • 长期的骨头 • 骨头和肉兼有 • ………
激励方法
• 目标激励法（确保个体认为目标是可以达 到的） • 报酬激励法（如金钱、赞赏、特别福利、 持股、自由、发展晋升等，认清个体需求 差异，个性化奖励） • 奖惩激励法（检查公平系统） • 考评激励法（与绩效挂钩） • 竞赛评比激励法 • 组织文化激励法
• 李军要求每个员工都要订一人份具体的五年战略 规划。这样，每个人都了解公司，对公司有强烈 的责任心和热情。 • 李军本人是一个极为随和，喜欢以非正式身份进 行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管 理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述措 施，公司的绝大多数人员都赞同他的做法。公司 员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并 为此感到满意和自豪。 • 问题：方圆公司采用了哪些有效的激励方法？并 分析其为什么能起作用。
五、公平理论
由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括： • 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的 影响 • 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 QP Q0 : 他人所得/他人付出； I P I0 • 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； Q Q
自我实现需要：给予挑战性工作 尊重需求：授予荣誉称号、晋升职务职 称 社交需求：集体郊游、文体活动、发生 日贺礼 安全需求：退休金、医疗保险、工伤保 险、提供优越的工作条件 生理需求：工资、津贴、奖金、住房补 贴
二、激励需求理论
20世纪50年代麦克莱兰提出。认为在人的生存 需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需 要,包括： 成就需要；权力需要；归属需要
麦克利兰需求测评
主题统觉测验：根据受试者的支配性需求，帮助他识 别出最为适宜的工作。 根据这一测试，受试者被展示一系列主题模糊、含义 不明的图片，然后被要求据每一幅画面内容自由地讲 述和阐发他所看到的画面。 这一测试的假定是，当受试者在讲述故事时，他已经 把自己的需求投射到故事中去了。 根据最终判分， 即可推断出受试者所适宜的具体职位。
内容型激 励理论：
过程型激 励理论
一、需要层次论
• 马斯洛(1908-1970)美国人，管理心理学家 • 需要层次论是研究人的需要结构的理论 • 需要层次论的构成根据三个基本假设： ◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为 ◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序 ◆ 当人的低层次需要得到部分满足后才会 追求高一层次的需要（并非全部满足） ◆ 低级与高级需要的区分在于是从外部还 是从内部得到满足
传统模型与双因素模型的区别
传统模型： 满意 不满意
双因素模型： 满意
激励因素
没有满意 保健因素
不满意
没有不满意
赫茨伯格激励保健理论
激励因素 保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 极满意
监督 公司政策 与上司关系 工作条件 工资 与同事关系 地位 保障 极不满意
双因素理论评价
1、研究方法，人们倾向于将满意原因归因于 自己，而把不满意原因归因于外部。 2、评估者的解释带有主观性，容易搀杂偏见， 且后续研究没有支持他的观点 3、只考察了满意度，而没有涉及生产率。只 有在假设满意度与生产率紧密相关时这一研 究才有效。 4、虽然在研究领域没有得到尊重（过于简 单），但在实践中对管理者的意义却很大。
理论优点简单明了、易于理解、具有内在逻辑性 缺陷在于缺乏实证基础，缺少说服力
自我实现需要
自尊需要
社交需要 安全需要 生理需要
自我评估：哪种需要对你最重要
请将下列激励措施填到马斯洛需要层次图中：工 资、津贴、奖金、集体郊游、文体活动、住房补 贴、退休金、医疗保险、工伤保险、发生日贺礼、 晋升职务职称、授予荣誉称号、给予挑战性工作、 提供优越的工作条件。
理论评价
现实意义： • 通过测评一个人的主导需求对于人员的选拔和分 配具有重要意义； • 了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制； • 该理论认为动机可以训练和激发可以用于训练和 提高员工的成就动机。 理论意义： • 丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，但对如何 激励大多数低成就需求者没有深入研究。
需求
• 需求是指个体内部缺乏某种东西的状态。 • 需求是一种个体的内部状态，它使人感受 到某种结果具有吸引力。 • 需求并不能直接转变为行为，人的行为是 由动机直接驱动的。 • 动机是指为达到任何目标而付出的努力。
动机
• 当需求未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个 体的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标 的行为。
• 管理者应当将重点放在积极强化而不是惩 罚上； • 尽管惩罚对消除不良行为的速度远快于忽 视，但其结果经常是暂时的，并可能产生 不良的副作用，如冲突、缺勒或辞职。 • 管理者应当忽视而不是惩罚其不认同的行 为。