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大型企业流程管理体系建设及思考作者：严蓉蓉汪仕刚来源：《中国管理信息化》2014年第05期[摘要] 中国多数大型企业已进入“二次创业”期，即以流程、制度，而不是靠创业者个人的能力来支撑企业发展的阶段。
这些企业虽然已认识到流程管理的重要性，但是缺乏正确的流程体系建设方法，未形成真正的流程管理思想，导致流程管理徒有“形”而无“实”。
本文针对该问题，提出了大型企业流程管理建设“三步法”，并结合中国企业的现状和特点，对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。
[关键词] 大型企业；流程管理；体系建设doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 028[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0047- 04回顾我国流程管理短短20年的发展历程，可以看出，我国很多企业进行的流程管理侧重的是技术的运用，流程管理的思想没有完全形成。
企业内部还存在制约流程管理的因素，如组织结构仍沿用金字塔式的集权控制模式，所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程。
我国传统的大型企业，虽然为提高自身的竞争优势，开始进行企业管理信息化建设，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业从观念认识到操作实践，都未深入领会流程管理的精髓，导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。
本文在分析以上问题的基础上，提出流程管理建设“三步法”，并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。
1 大型企业流程管理存在的问题中国大型企业的流程管理建设主要有以下两个突出的问题：（1）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范。
流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职人员等。
（信息化方案）特大型国企巨化集团公司信息化建设整体解决方案4.2巨化集团公司信息化建设整体解决方案4.2.1整体解决方案设计由之上章节所描述的巨化信息化建设总体思路，能够推导出的巨化信息化建设的整体解决方案，由图4-1所示：图4-1巨化信息化建设整体解决方案图4-2巨化业务价值链各层面的信息化需求4.2.2战略层业务流程解决方案制订企业的运营方针、策略和计划，对整个企业的业务绩效进行监督和考核，处理和维护企业和股东的关系；制订企业的各项预算（如投资预算、销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、生产费用预算、销售费用预算、管理费用预算等），来协调各项生产要素，避免发生相互抵消作用；控制企业中各个部门、各种产品、每个项目的成本，最大限度地削减生产和运营的成本，实现企业的整体成本优势；对不同的产品/产品组、客户/客户群、地区、销售机构、分销渠道以及业务领域等进行获利能力分析，根据贡献和收入对市场分片进行评估，以使企业实现有效的利润规划，辅助管理决策，如决定价格、选择客户、开发新品、选择销售通道等；进行业务往来的帐务管理、报表核算、且帐等，且对日常财务情况进行监控；通过业务信息仓库提取企业业务有关的综合信息和数据，经过加工处理和模拟分析，为企业的各项决策提供参考依据；对企业的设备进行维护以及建立标准的质量体系，对产品和服务进行质量监控等等。
管理，考勤、补助和福利管理，员工招聘、发展和人事管理，人员开发和培训、组织机构管理，旅差费和支出管理等。
企业运营运作过程中的资金管理对企业于采购、销售等供应链业务过程及贷款、证券操作等财务业务所产生的、或可能产生的资金流进行预测和监控，从而使企业能够随时监控企业的现金流动情况且预测企业未来的资金情况，即企业有多大资金缺口或有多少富余资金，根据这些资金预测信息、企业财务业务目标和原则及市场信息来决定以什么样的方式参和货币市场，为企业业务运作及时、经济地筹集资金或合理安排资金投向，提高资金的使用效益。
公司品牌授权管理制度第一章總則第一條為加強公司品牌管理，規範品牌授權行為，保護公司品牌權益，保障公司產品品質和市場形象，制定本管理制度。
第二條本管理制度適用於所有需要進行品牌授權的事務，包括但不限於品牌授權的申請、簽訂授權合同、品牌使用的監督管理等。
第三條公司品牌是公司的重要資產，包括但不限於公司商標、標識、廣告口碑等，所有與公司品牌有關的行為必須遵循本管理制度。
第二章品牌授權的申請第四條申請品牌授權的申請人應詳細說明授權的目的、範圍、期限等事項，提供相關證明文件，經公司審核通過後，方可進行授權。
第五條公司有權對品牌授權的申請進行審核，必要時可以要求申請人提供相關資料，並據此做出是否同意授權的決定。
第六條公司可以根據實際情況對授權的範圍、期限等進行調整，並與申請人協商達成一致意見。
第七條未經公司授權的品牌使用行為將受到懲處，且公司有權追究其法律責任。
第三章品牌授權合同第八條公司與申請人簽訂授權合同時，應明確約定雙方的權利義務，包括但不限於授權事項、範圍、期限、授權費用等項目。
第九條授權合同應經雙方協商一致後簽訂，未經公司授權的合同不具有法律效力。
第十條授權合同的違約情況包括但不限於違反授權範圍、期限、未按時繳交授權費用等，違約方應承擔相應的損害賠償責任。
第四章品牌使用的監督管理第十一條公司對已授權使用公司品牌的單位進行監督管理，包括但不限於對品牌使用的方式、數量、質量等進行檢查。
第十二條未經公司授權的品牌使用行為將受到懲處，並要求其停止使用公司品牌，對已造成損害的，公司有權追究其法律責任。
第十三條公司品牌使用者應嚴格按照授權合同的約定使用公司品牌，並承擔相應的品牌保護責任。
第五章附則第十四條對於公司品牌的使用、保護和管理，公司所有人員都有責任，並應按照本管理制度的要求履行職責。
第十五條本管理制度自通過之日起正式實施，並對過去已簽訂的授權合同具有追溯效力。
第十六條對於未盡事宜，公司保留最終解釋權，並有權隨時對本管理制度進行修訂。
大型企业集团的管理与协同随着全球化的加速，越来越多的企业在扩大规模的同时，也面临着多地区、多业务线、多部门之间信息不对称、管理不协调等问题。
在这种情况下，大型企业集团的管理和协同问题就越来越凸显出来。
一、分工与协同分工是企业存在的前提，但过度分工却可能导致信息孤岛，造成跨部门、跨业务线之间的信息不通畅，层层部门之间的协同效率低下。
解决这一问题的方法是通过搭建大数据平台、ERP等系统实现信息集中、统一管理，构建“全流程、全功能、全覆盖”的协同工作网络体系，集决策、执行、评估等一系列工作与一体。
二、团队建设与权责分明在大型企业集团中，不同部门之间的协同需要建立强大的跨部门协作与沟通机制。
一方面，需要建立有效的信息交流机制，包括定期开会、信息共享等；另一方面，在权责分明的前提下，各个部门的工作需要相互协调，确保工作的流程和进展得以控制。
三、分权与授权对于企业集团来说，存在多元化的业务、广泛分散的资源，如果无法灵活处理，就会使得整个企业失去应有的活力和竞争力。
在这种情况下，分权和授权的方式就显得非常重要。
通过分权，可以挖掘出各个部门的人才和能力，让他们更多地发挥自身的专业性和主观能动性；而授权则可以加强各个部门的自主性和灵活性，在提高效率的同时，更好地应对市场变化和风险。
四、监督机制与激励机制在大型企业集团中，由于内部业务复杂、分配慢、责任缺失等原因，会出现选错人、学不会、不干活等多种问题。
为了解决这些问题，需要建立有效的监督机制，完善考核制度，制定切实可行的激励政策。
只有这样，才能在合理的时间内发现问题、定位问题、解决问题，确保企业集团内部的稳定和繁荣。
随着全球化深入发展，大型企业集团的管理和协同愈发重要。
只有充分挖掘内部优势、建立一套完整的协作机制，才能更好地应对外部环境的变化，实现内部协同和优势互补，确保企业持续发展和竞争优势。
某某集团体系化建设落地实施方案集团各中心、各板块、各专业公司：为进一步巩固体系化建设成果，促进体系化建设落地实施、生根发芽，根据集团2020年战略发展需要，特制订体系化建设落地实施方案，请各单位认真执行。
一、指导思想体系化落地是一项系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此集团建立了一套完善的体系化保障措施，使集团的运转有章可循、有迹可查，保证集团对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。
坚持围绕以“集团发展”为核心的思想，按照有利于经营规范、效益提升、管理水平提高、员工素质提升的总体思路，系统规划、分批实施；切合实际、逐步推行；突出重点、注重实效。
保证集团的可持续发展。
二、总体目标体系化建设落地实施就是要将集团的经营理念融入到经营管理实践之中，落实到全体员工的日常行为之中。
总体目标是：通过各种培训活动，使全体员工知晓、认同体系化建设理念及要求，并将理念转化成自觉地行为和习惯，渗透到日常工作与生活中，最终使体系化建设工作内化于心、外化于行、固化于制，为集团长远发展提供强有力的“软实力”保障。
具体目标：（一）完善体系化文件；（二）完成体系化文件宣贯和深入学习；（三）形成体系化落地考核机制；（四）通过主题活动月实施落地。
三、体系化落地实施领导小组：组长：副组长：组员：职责划分：1、各板块、各专业公司总裁、总经理或主持工作的负责人，为体系化建设落地的第一责任人；执行部门为计划运营各级管理人员。
2、体系化落地三级联动，各负其责，经验共享，逐项检查落实；3、对于在体系化落地中执行不力的单位，将追究第一负责人责任。
四、具体措施（一）主题活动月：学习月时间：X月X日-X月XX日活动措施：（1）动员部署阶段：集团X月份组织一次体系化建设落地实施启动大会，各板块、各专业公司可分别召开体系化落地启动大会。
完成时间：X月XX日前（2）改进完善阶段：各条线在X月份可根据工作实际情况，提出体系化文件修改或完善的建议，并由计划运营中心组织修改；完成时间：X月XX日-X月XX日（3）培训计划制定阶段：各板块、各专业公司分别上报3月份-6月份体系建设培训计划，组织专题培训会议，系统的培训体系化文件；完成时间：X月XX日前；（4）各条线分别制定3月-6月份条线培训计划，系统培训条线专业体系文件；完成时间：X月X日-X月X日。
国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）根据党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》的要求，为推动国有及国有控股大中型企业（以下简称企业）建立现代企业制度和加强管理，制定本基本规范。
一、政企分开与法人治理结构（一）政企分开。
政府通过出资人代表对国家出资兴办和拥有股份的企业行使所有者职能，不干预企业的日常经营活动，并努力为企业创造良好的外部环境。
（二）明确政府与企业的责任。
企业依法自主经营、照章纳税、自负盈亏，以其全部法人财产独立承担民事责任。
政府以投入企业的资本额为限对企业的债务承担有限责任。
（三）取消企业行政级别。
企业不再套用党政机关的行政级别，也不再比照党政机关干部的行政级别确定企业经营管理者的待遇，实行适应现代企业制度要求的企业经营管理者管理办法。
（四）分离企业办社会的职能。
位于城市的企业，要逐步把所办的学校、医院和其他社会服务机构移交地方政府统筹管理，所需费用可在一定期限内由企业和政府共同承担，并逐步过渡到由政府承担，有些可以转为企业化经营。
独立工矿区也要努力创造条件，实现社会服务机构与企业分离。
各级政府要采取措施积极推进这项工作。
（五）国有资产实行授权经营。
国有资产规模较大、公司制改革规范、内部管理制度健全、经营状况好的国有大型企业或企业集团公司，经政府授权，对其全资、控股或参股企业的国有资产行使所有者职能。
中央管理的企业由国务院授权，地方管理的企业由各省、自治区、直辖市及计划单列市人民政府授权。
其他企业中的国有资产，允许和鼓励地方试点，探索和建立国有资产管理的具体方式。
政府与被授权的大型企业、企业集团公司或国有资产经营公司等（以下统称被授权企业）签订授权经营协议，建立国有资产经营责任制度。
被授权企业应当有健全的资产管理、股权代表管理、全面预算管理、审计和监督管理制度，对授权范围内的国有资产依法行使资产收益、重大决策和选择管理者权利，并承担国有净资产保值增值责任。
大型企业授权体系建设方法
作者：严蓉蓉周鑫
来源：《中国管理信息化》2015年第21期
[摘要] 随着中国企业的逐步成长、规模越来越大，企业家认识到授权的重要性，但是如何有效地开展授权，避免“一放就乱、一管就死”的情况，是很多企业面临的难题。
文章着重介绍大型企业授权体系的构建方法，提出授权体系建设“三步法”，即管控模式分析、集分权原则制定、授权梳理，在制定授权具体内容后，还需注重授权的控制，避免授权空投。
该方法经企业实践检验，可供同规模企业参考。
[关键词] 大型企业；授权；集分权；管控模式
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 057
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0110- 04
中国企业经过三十余年的发展，从第一个十年的“抓机会”，到第二个十年的“抓资源”，再到第三个十年的“重经营”，每一个阶段都有其特定的成因与鲜明的成长路径，造就了一批又一批千万规模、上亿身家的企业家。
但是随着企业的逐步成长，规模越来越大，导致企业的问题越来越复杂，一把手看不到、盯不到的问题成堆，很多事情需要请示汇报，造成了企业管理的瓶颈。
与国内企业不同的是，西方企业管理就特别强调授权，并且把授权和人才培养联系起来。
欧洲SAS航空公司的总裁卡尔松说过这样一句话：如果我休假4周，没接到公司来的电话，就证明我成功了。
说明员工接受了责任并开始决策。
现在，越来越多的国内企业也认识到授权的重要性，但是在授权的同时面临“一放就乱”的问题，害怕授权带来的风险和无序。
如何实施科学有效的授权、如何成功的授权，成为企业家面临的一个难题。
本文着重介绍大型集团企业授权体系的构建方法，供同规模企业参考。
1 授权管理机制
1.1 授权工作团队组建
为有效推动授权工作，首先，需根据企业的治理结构组建授权工作团队，自上而下划分管理层级，明确不同层级的授权工作责任人。
一般，对于大型集团企业来说，自上而下可分为三个层级：第一，高层团队，包括股东大会、董事长、董事会、总经理；第二，经营管理层，包括总部各职能部门；第三，业务单元层，包括事业部、分子公司等。
由此，可制定三层级的授权框架，具体如下：
第一层级——公司决策层授权，包括股东大会对董事会、董事会对总经理授权，这一层级属于公司的上层建筑，掌握的权限决定了企业80%以上的资源，因此是至关重要的，其授权由公司董事会办公室牵头制定。
第二层级——对职能层的授权，主要包括人财物三个方面，涉及投资、人力资源、财务、采购、项目管理等职能业务领域，可成立授权工作组牵头推进。
成员单位可采取4+2的形式：“4”是授权工作的常设单位，包括财务部、人力资源部、投资管理部、采购部四个部门；“2”是授权工作的协助、配合单位，包括审计部、法务部，这两个部门需要对授权中的合规、合法性进行判定，审计部还需要对授权的实施情况进行检查，审计是否存在违规的情况。
第三层级——对业务单元的授权，包括总部对事业部、直属二级单位、分子公司的授权。
这一层级的授权也是由授权工作组推进，即以上“4+2”的成员单位组成的授权推进组。
1.2 授权制定流程
公司决策层授权的制定和变更需符合国家内控、上市公司审计等要求，并提交公司股东大会审议，经审核通过后，董事会办公室负责在公司内部下发。
职能层授权和业务单元的授权，由授权工作组牵头负责，组织各单位参与编制、审议，其制定的授权不能超越第一层级，即公司决策层的权限。
如公司决策层中规定总经理的决策金额上限是2亿，那么这一层级中的管理层，如各业务单元的一把手也不得超过2亿元的上限，只能在集团总经理的权限之下。
其制定的授权需经授权各成员单位的审核，并提交公司总经理签发。
2 授权梳理方法
授权梳理方法可概括为“三步法”：第一步，管控模式分析，明确业务单元或业务领域的定位是什么，是进行财务管控还是战略管控或是运营管控，即是作为利润中心，还是模拟利润中心，或者成本中心。
采用不同的管控模式，决定了授权的幅度。
第二步，集分权原则制定。
在管控模式的基础上，明确集团对下属企业的管控深度和范围，划分具体每个业务领域，总部需要管控什么，哪些授权给下属企业。
第三步，制定具体的授权内容。
有了集分权原则后，下属企业可以基于总部规定的授权范围，在内部划分明确的权限。
在制定授权的过程中，需要掌握授权原则，如责权利匹配、二八原则等，把合适的权责授给合适的人。
2.1 管控模式分析
依据母公司对下属企业的控制程度，管控模式的最佳实践通常分为财务管控、战略管控、运营管控三类。
财务管控是分权程度最大的一种模式，总部只负责集团的财务和资产运营，下属企业只要达成财务目标就可以，典型的财务管理型集团公司有和记黄埔。
在这种管控模式
下，业务单元是作为利润中心，在人力资源、投资、产品研发等方面，均享有完全的自主权，只要达成总部的利润指标即可。
战略管控模式下，总部负责集团的财务、资产运营和整体的战略规划，下属企业（或事业部）同时也要制定自己的战略规划，提出达成规划所需投入的资源预算。
运用这种管控模式的典型公司有壳牌石油、飞利浦。
采取该管控模式，业务单位的定位是模拟利润中心，部分关重权限要由总部决定。
运营管控型是集权程度最高的一种模式，下属企业主要是执行总部的各项政策，在人财物等关重领域上，没有决策权，该种模式下，业务单元的定位是成本中心。
如表1所示，三种管控模式下，业务单元在关重领域的权限示例。
2.2 集分权制定
接下来需要分析管控程度来明确集团和下属企业的关系，集分权原则即承接管控模式。
确定集分权原则需要回答三个方面的问题：集团需要管什么，深度如何？集团适合采取何种程度的管控？集团有无能力实施该程度的管控？通过“需不需要、适不适合、能不能够”三个方面的评估，设计每项业务的管控深度和范围，拟定集分权原则表。
以某个分子公司为例，表2中规范了投资、财务、人力资源、采购四个核心业务领域的集分权原则。
2.3 授权制定
通过以上管控模式、集分权原则分析，基本拟定了总部和下属企业的权限边界。
接下来，下属企业只需要在总部制定的集分权原则基础上，进一步制定内部的授权表。
如总部授权给下属企业500万元的投资决策权，那么下属企业需要对这500万元的投资权限进一步划分，规定副总经理、总监、科长的权限分别是多少，哪些必须经下属企业一把手审核，哪些可以进一步授权给下一级管理者等。
在制定授权的过程中，总部可以指导下属企业。
可遵循以下几点授权原则来梳理授权：
责权利匹配原则：被授权者所拥有的权力应当与其所承担的责任以及绩效指标相匹配；
授权并不能免责原则：授权者向下授权，依然对该业务负了管理责任；
计划、预算控制原则：总体计划、各类预算制定权限集中，预算内的执行业务可充分授权；
例外事项控制原则：计划内的事项充分授权，简化审批流程，计划外的事项要控制严格；
非结构事项控制原则：掌控非结构事务处理，结构性事务下沉；
人员分层管理原则：掌控核心人员人事权限，一般员工管理下移；
基于业务性质、管理要求等，确定一定的授权额度，如20/80”、“30/70”、“40/60”……其中，针对成熟的业务领域，可遵循二八原则，即80%的日常业务事项下沉，抓影响关键效益的20%；
把合适的权责授给合适的人：人员规模、能力、诚信度是授权需要考虑的核心要素，直接决定了授权的成败。
授权表示例如表3所示。
针对涉及项目金额的，可根据企业的管理现状、人员配备情况，来划分授权额度。
以某个项目为例，分析近几年来，不同金额的数量占比和投资金额占比分别是多少，从中找出临界点，如二八原则，将数量占比80%、但金额占比只有20%及以下额度的授权，因为这个额度以下的项目金额只占总投资的不到20%，不影响关键效益，但是这类事项次数却很多，应该将更为重要、影响关键效益的个别事项交由上层决策，其他可进行授权。
3 授权的控制
通过以上三步法，科学合理地制定出企业的授权，但是仅仅通过授权的制定、发布，不能保证实施的行之有效。
按照PDCA原则，还要对制定的授权进行监控，确保各项业务是按照授权来实施的，并且在监控的同时，评估授权的有效性，找出不合理的地方，不断完善企业授权体系。
针对授权的控制，要注意两个方面：一是，确保责权利的匹配，赋予被授权人相应的职责，使执行者能调动相应资源确保流程高效、顺利执行，避免授权空投。
如虽然授权给项目总监500万元的立项审批权，但其实项目总监不能有效调动项目团队，项目成员的绩效不归项目总监考核，项目费用又在行政部门领导管控下，这样的授权其实是有名无实的。
二是，针对授权内容，优化对应的流程，完善审批标准，控制授权风险。
如项目投资决策权授权给项目总监，那么应该有相应的评审标准，比如同意实施某个项目，该项目要符合哪些要求，其技术要求是什么、投资效益如何分析等。
另外，很多关重事项是由集体决策，那么需要规范集体决策团队成员有哪些，评审机制是什么。
通过一系列完善的标准，企业才能控制授权的风险，而不是一个人拍脑袋决策。
4 结语
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。
授权是管理人的重要任务之一，企业的成功离不开成功的授权。
