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工程基建精益管理实施方案一、背景随着我国经济的快速发展，工程基建项目数量不断增加，项目规模也越来越大。
在这种情况下，如何提高工程基建项目的管理效率和质量，成为了当前亟待解决的问题。
精益管理作为一种高效的管理方法，可以有效地提高工程基建项目的管理水平，降低成本，提高效益，因此，精益管理在工程基建项目中的应用具有重要意义。
二、精益管理的基本原理精益管理是一种以价值流为导向，以减少浪费为目标的管理方法。
其核心原则是通过不断优化价值流程，消除各种浪费，实现高效生产，提高产品质量，降低成本。
精益管理的基本原理包括价值流分析、流程改善、质量控制、成本降低等。
三、工程基建精益管理实施方案1. 建立价值流分析体系首先，需要对工程基建项目的价值流进行分析，找出各个环节中存在的浪费和不必要的环节，然后通过价值流图的绘制，清晰地展现出整个项目的价值流动情况，为后续的改进提供依据。
2. 优化流程，消除浪费在价值流分析的基础上，针对发现的浪费和不必要的环节，制定相应的优化方案，通过流程重组、工艺改进等措施，消除各种浪费，提高生产效率。
3. 加强质量控制在工程基建项目中，质量是关乎安全和可持续发展的重要因素。
因此，需要建立完善的质量控制体系，加强对各个环节的质量管理，确保项目的质量达到标准要求。
4. 降低成本，提高效益通过精益管理的实施，可以有效地降低工程基建项目的成本，提高项目的效益。
在流程优化和质量控制的基础上，进一步降低生产成本，提高资源利用效率，实现项目的可持续发展。
四、实施效果评估在实施精益管理方案后，需要对项目的效果进行评估。
通过对比实施前后的项目数据，如成本、生产效率、质量指标等，评估精益管理的实施效果，为后续的改进提供依据。
五、总结工程基建精益管理实施方案是当前工程管理领域的一个重要课题，通过精益管理的实施，可以提高工程基建项目的管理效率和质量，降低成本，提高效益，具有重要的现实意义。
因此，各个单位应该重视精益管理的实施，并根据实际情况，制定相应的实施方案，全面推进精益管理在工程基建项目中的应用。
精益管理中五个基本原则中识别价值流的含
义
在精益管理中，识别价值流是实现高效运作与增加价值的关键步骤之一。
价值流指的是产品或服务从开始到结束所经历的所有活动和流程，以及在这些活动和流程中创造的价值。
识别价值流的过程包括以下五个基本原则：
1. 明确价值：在识别价值流之前，首先需要确定产品或服务的真正价值。
价值是指客户愿意为其付费的特定特征或功能。
通过明确价值，可以在识别价值流的过程中专注于关键活动，减少浪费和无意义的工作。
2. 描绘当前状态：了解当前的业务流程和实践是识别价值流的关键。
这包括了解各个环节的活动、资源投入和产出、工作时间等信息。
通过描绘当前状态，可以识别出不必要的环节和步骤，为精益改善奠定基础。
3. 制定未来状态：基于当前状态的分析，制定一个理想的、流畅的工作流程。
未来状态应该是以价值为导向，尽可能消除或减少浪费并提高效率的目标。
4. 识别浪费：在价值流中，浪费是指任何无价值的活动、时间或资源的使用。
通过识别浪费，可以找出其中的低效环节并采取相应措施，以提高整体业务效率和质量。
5. 持续改进：精益管理是一个不断改进的过程，目标是通过消除浪费和不断提高价值流程来实现持续的改进。
识别价值流只是开始，持续改进需要建立一个有效的反馈机制和跟踪系统，以便持续监测和改进整个业务流程。
通过识别价值流，企业可以更好地了解和优化自己的业务流程，提高效率，降低成本，提供更好的价值给客户。
这一基本原则是精益管理的核心，通过有效的实施，企业可以实现持续改进和增长。
【管理创新】以价值引领为核心的项目预算全过程闭环管控体系构建自2009年财力集约化方案率先提出项目储备制度以来，公司以价值创造为导向，以预算制度规范和预算信息系统为保障，围绕项目与资金全链条一体化闭环管理流程，从储备、编制、执行、考核四个核心环节出发，不断研究探索，建立健全“四个机制”，即项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制和投资回报挂钩机制。
根据投资与回报挂钩机制，确定各级单位下一年度经营效益目标；在既定的利润目标约束下，通过投资能力管控机制与项目储备管理机制对接，确定分专业资本性项目支出规模；通过项目执行控制机制与投资能力管控机制对接，保证无预算不开支，有预算不超支。
大力推进项目预算由敞口向闭环管理转变，实现“把住入口、科学安排、严控过程、有效约束”。
一、建立投资能力管控机制公司是典型的资产密集型企业，固定资产存量及投资支出金额巨大，2013年资产折旧、运维费用和财务费用是当年利润总额的5倍，对企业经营效益影响巨大。
长期以来，公司部分专业和单位“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”，盲目提报投资需求；部分单位对充分发挥预算的统筹平衡职能认识不够、重视不够，“事权”与“财权”划分不清，协同融合不畅，投资能力管控不力，致使新增资产未能带来预期的电量和效益增长，造成经营业绩下滑、财务状况恶化。
解决方案主要包括：1.建立并应用投资能力测算模型电网建设项目具有投资大、周期长、效益回收慢的特点，建立投资带动电量、电量促进效益、效益支撑投资的良性循环，关键在于如何科学确定投资能力，合理匹配投资需求。
公司建立投资能力测算模型，从财务现金流恒等式（投资活动现金流出（即投资额）=经营活动产生的现金流量净额+筹资活动产生的现金流量净额+投资活动现金流入-现金及现金等价物净增加额）出发，以“投资活动现金流出上限”作为电网投资能力衡量标准，根据资产负债率、利润等目标约束，在编制预算前先对公司整体和各单位的投资能力进行分析测算，提出投资规模控制意见，特别是资产负债率超过70％的单位，对其投资规模进行重点管控；各部门、各单位参考投资能力提报投资需求，并对提报项目按照轻重缓急排序，由总部按照需求与能力双向平衡原则确定预算方案。
M A N A G E M E N T IN N O V A TIO N I管理创新以价值创造为导向的流程型组织文/航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司■关键词：成飞价值创造导向流裎型组织全业务域流程地图为顺应产品升级换代、业务复 杂程度增加等内外部环境变化，航 空工业成都飞机r业（集闭）有限 责任公司（简称成飞）基于组织与 发展战略匹配、与业务流程适配及 精干高效的设计原则，推进以价值 创造为导向的流程型组织建设，提 升企业整体运营管理效率和价值创 造能力。
一、推进A O S体系建设，奠定 流程型组织基础近年来，随着产品升级换代、业务复杂程度增加，成飞现行组织 机构与业务流程出现不匹配现象，运营管理部门职能定位、责权利划 分和业务流程不够明晰等问题不同 程度地影响了公司运行效率，建立 以价值为导向的流程型组织成为公 司改革发展的紧迫任务1.梳理业务模式，明晰业务运行逻辑根据中W航空工业集团AOS管 理体系推进要求，成飞构建了“架构一模型一流程一 IT _标准”为一体的运营管理体系流程架构作为其中的核心部分，纵向上承接企业战略，衍生1T执行系统，是战略、业务和IT实现一致性对准的关键；横向上集成质量、风险等各种管理要素，融合多种管理方法和工具，增强管理的协同性按照AOS全生命周期流程管理方法的指引，成飞将流程管理全过程划分为分析一设计一构建_部署/实施一运行/维护一持续改进6个阶段=■在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上，对公司业务流程现状进行了全面诊断，并应用“九宫格”模型分析商业模式，呈现企业创造价值的核心业务；基于商业模式及核心业务，参考SCOK等最佳实践模型，梳理形成公司的主价值链，明晰公司未来几年的业务运行逻辑。
2.识别重点业务域，实现业务全覆盖借鉴业界标扦企业的架构模型，以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为Ei标，在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域，厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系，设计形成基于价值目标的12大业务域，实现核心业务与战略目标对准；按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法，明确各顶层业务域的价值定位，转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念3.设计全业务域流程地图，实现层次全覆盖按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则，分别定义各业务域的流程目标，梳理各业务域的运行模式，细化高阶业务流程，识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等，设计全业务域流程地图。
【市县一体化】价值引领的市县供电企业一体化预算管控体系构建（一）建设三集五大体系，实现市县公司协同运作的需要根据卓越公司“三集五大”体系全面建设要求，要按照“两级法人、三（四）级管理”的总体架构，统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，构建集团运作、协同高效、管控有力的运营机制，将县公司管理职能向地（市）公司集中，将地（市）、县公司业务进一步集约融合。
2012年，省电力公司的农电体制改革取得重大突破。
经国资委批复，省内61家地方供电企业全部国有产权无偿划转给浙江公司，全面纳入国网序列进行管控。
县公司的经营地位、管理模式、预算组织机构的职能均发生了根本性变化。
一是县公司经营地位变化。
县公司由上划前的独立个体，承担平衡省公司经营目标，为其盈余指标管理提供帮助的战略辅助地位，转变为直接占据全省60%市场份额的集团重要主体。
二是县公司管理模式变化。
原省市公司代管县公司的“三角六向”管理模式下，县公司重要的经营管理指标做为个体存在，与地市公司不存在直接的联动关系，县公司经营活动仍在省公司预算范围之外。
纳入国网管理序列后，预算资源在省公司分地区整体调配的基础上，县公司全部经营活动按照以地市公司为单元的预算管理集约调控模式，由地市公司全面管控。
三是预算组织机构职能变化。
农电体制改革后，县公司预算管理委员会由独立个体下的财务资源配置的最高决策机构地位，向通过协调组织本级业务活动，实现上级下达经营分目标的偏差全过程过程有效管控的职能转变。
因此，能否快速适应三集五大和农电体制改革的变化，提高市县协同的一体化预算管控的运作能力，将直接影响集团整体资源配置的效率和战略经营目标的实现。
（二）优化资源配置，实现集团价值最大化的重要保障根据国资委对卓越公司在内的中央企业提出价值创造的新要求，卓越公司深化以母子公司制为基本结构的三集五大体系建设，其中财务集约化管理是“三集五大”中的精华，其核心正是将财务预算管控深入业务活动全过程，并以此为价值导向，通过设定经营目标并结合生成经营计划来实现财务资源在各级业务端的有效配置，并以货币量化反映为财务经营目标与成果来实现集团效益最大化。
精益管理基础知识精益管理是一种管理思想和方法论，旨在通过消除浪费和提高价值创造能力，实现组织的持续改进和高效运作。
本文将介绍精益管理的基础知识，包括其起源、原则、工具和实施步骤。
一、精益管理的起源精益管理起源于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），由丰田汽车公司创始人丰田喜一郎和其团队在20世纪50年代开发。
丰田在面临资源短缺和竞争激烈的情况下，通过精益管理实现了高效、灵活、质量卓越的生产方式，并逐渐成为世界上最成功的汽车制造商之一。
二、精益管理的原则精益管理的核心原则是以价值为导向，通过减少浪费来提高效率和质量。
精益管理的原则包括以下几点：1. 价值流思维：关注整个价值流程，从供应链的角度来优化整体流程，实现价值最大化。
2. 浪费的削减：通过识别和消除各种形式的浪费，如过程中的等待、运输、库存、瑕疵等，以提高效率和质量。
3. 持续改进：精益管理倡导持续改进的文化，鼓励员工参与问题解决和改进活动，不断优化流程和提高绩效。
4. 人员的尊重和发展：精益管理强调人员的参与和发展，鼓励员工提出改进建议并给予肯定和支持。
三、精益管理的工具精益管理采用了许多工具和技术来实现流程改进和问题解决。
以下是几个常用的精益管理工具：1. 价值流图：用于分析和优化价值流程，帮助识别和消除浪费。
2. 5S：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养（Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke）的五个步骤，提高工作环境和工作效率。
3. Kaizen：即持续改进，通过小步改进来不断优化流程和提高绩效。
4. 标准化工作：制定标准化工作程序，确保工作一致性和质量可控性。
5. 一次性流程改进活动（Rapid Improvement Event，简称RIE）：通过团队合作，迅速解决问题和改善流程。
四、精益管理的实施步骤精益管理的实施通常遵循以下步骤：1. 识别价值：了解客户需求，识别组织价值创造的关键过程和环节。
价值导向的流程管理
2013年04月24日16:00 来源：《AMT前沿论丛》2013年第2期作者：陈立云字号
打印纠错分享推荐浏览量 102 价值导向的流程管理成功的关键在于：
1.正确把握流程的本质；
2.建立一种流程视角的管理方式。
许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就是作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。
在这种观念影响下，企业流程管理工作就会出现以下认知问题：
开展流程梳理就是把流程画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。
从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一。
从梳理成果来看，流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。
当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，企业会感觉到流程咨询的价值，增强踏实感。
随着时间的推移，企业会发现即使流程梳理进展状况令人满意，但一堆漂亮的流程梳理成果——流程文件并不能立即直接给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依然存在，经营业务与管理效率都不能得到改善。
流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员
在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，顾问经常会遇到中高层人员这样的评价：“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。
”这种对于流程管理——操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知，流程管理工作还被与制度管理划上了等号。
由于入不了领导眼，导致流程管理工作的境况就会与许多企业的ISO9000质量管理体系差不多：在初始建设期热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为了文件管理等鸡肋型工作。
流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于：
1.正确把握流程的本质；
2.建立一种流程视角的管理方式。
如果公司内对流程本质的认识达成了共识，那么流程管理就已经成功了一半。
流程图是流程的表现形式，流程本质才是流程的灵魂。
没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走肉，是毫无价值的无效工作，
它会破坏企业的价值。
把握流程的本质之后，企业可以根据内外部环境设计出适宜的流程图、流程管理文件。
那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们看到的流程图，往往认为流程是一个个流程活动的流转，而作为一个专业的流程管理顾问，就应当时刻思考，这个流程有价值吗？它的价值是什么？流程中的每一个活动是否都指向这个价值？”
以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程的过程是这样的：
A岗位申请——B岗位审核——C岗位会审——DEF等岗位审批。
在与咨询公司的沟通中，企业虽然能够在流程图里看到岗位的流转顺序，但却看不出这些人员究竟在做什么？为公司创造了什么价值？在给企业提供流程梳理咨询服务时，顾问应该在画流程图之前做的第一件事情就是要求企业把流程本质、价值想清楚。
当企业开始用价值导向的流程梳理方法时，通常会发生以下改变：
1.发现原来很多流程存在价值不清晰的问题，继而做很多目的不明确的工作。
从某种意义上来说，这些都是可疑的工作内容。
在一次流程管理培训中，我曾追问一位学员，其所负责的立项审批流程的价值是什么，他思考半天回答道：“流程的价值在于，不走立项审批流程，这件事情就办不了，流程就会走不下去。
”
2.发现原来的流程设计偏离了价值方向，真正体现流程价值的活动缺失或关注度不足，不增值活动一大堆。
某企业进行流程梳理咨询服务时，其薪酬发放的审批流程多达十多个审批环节，但HR对于这些环节的流程价值的解释竟是：“保证薪酬数据的准确性。
”试想如果仅仅是为了确保数据准确性的目的，是否需要这么多环节参与吗？需要每个高层领导都进行审批吗？
3.从原来为写流程文件而写流程文件到关注流程文件的价值导向。
企业在跨组织部门流程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么？这些问题挂在嘴上。
在对这些流程活动价值不断自检下，很多不合理的任务就能陆续被清除出去。
4.企业提升了跨部门协调的能力。
原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的办法包括：（1）找上级领导协调，谁声音大听谁的；（2）不对话，惹不起咱躲得起；（3）寸土必争，针锋相对，不欢而散。
而那些长袖善舞，个人影响力强的人往往能够有效解决跨部门争端。
在导入增值流程理念之后，跨部门争端就变得容易解决了。
我们曾经为某企业设计了导向流程评审会机制，将跨部门问题放在流程评审会上协调，把协调的方式从部门导向转变为增值导向。
在流程评审会之前，我们首先会让企业了解到：流程是公司的，流程价值也是企业的价值，这一点共同认知的达成可以帮助企业不同部门的思维方向从对立转变为平行。
在跨部门流程争端时，我们常常采用的协调句式包括“本流程的价值是什么？A方案的目的是什么？B 方案的目的是什么？哪个方案更有利于实现流程的价值？”所以从中可以看出把握流程的本质之后，流程管理的重点既不在流程图，也不在于通过操作程序实现简单的规范化：写你所做，将现状业务固化到流程里。
管理要求要求流程关注价值，要求能够直指四类关键客户：顾客、股东、合作伙伴、员工的价值，能够向上对接公司的战略，向外对接客户的需求。
流程文件不仅仅是规范，而要求战略导向及最优化设计，即减少甚至消除不增值环节，强化增值环节。
流程管理成功的另一个关键因素在于建立一种流程视角的管理方式，通过建立一个水平的流程视角，围绕着为客户创造价值的流程链条，我们去重新思考应当采取怎样的管理方式，此时流程管理方法就不再限于流程本身，可以扩散到管理的其它方面，简单而言，基于有利于端到端业务流程为客户增值的视角，去思考相关管理如何调整适应？
流程管理从狭义的“对流程的管理”转化为“以流程为中心的管理”。
狭义的流程管理理念会导向流程管理发挥空间非常有限，现实中的很多企业流程管理部门会逐渐沦落为文件管理、跨部门问题解决角色，很难与企业其他部门协同起来，流程管理成效非常有限。
基于端到端流程视角，对企业的战略管理、组织管理、管控授权、人力资源管理、IT管理等方面都会提出改进要求。
归纳变化如下：
基于流程的战略规划：关注如何将战略要求落实到核心的业务流程中，流程体现战略导向，通过流程变革实现战略转型要求；
基于流程的组织设计：组织架构设计的时候关注支撑核心端到端流程运作要求，实现端到端业务流程组织职责的拉通，提升组织的协同效率，包括跨部门端到端流程组织，如流程所有者、流程管理委员会等；
基于流程的管控授权设计：管控模式设计重点关注集团管控流程价值创造，管控授权基于业务流程进行差异化设计，更好的平衡效率与风险；
基于流程的人力资源管理：增值导向和客户导向的文化理念；流程管理任职资格管理；基于流程确定人员与能力匹配要求等；
基于流程的IT管理：基于流程架构的IT架构规划，基于流程梳理与优化的IT系统建设等。
（作者系AMT咨询高级经理、暨南大学管理学院MBA教育中心校外导师）。
