百年管理发展脉络当前国外企业管理理论与实践最新趋向[北京中美西格玛卓越技术有限公司总裁杨承路]管理一百年，我们怎么看？最近20年全球创新风起云涌，在这个阶段，管理起到什么样的作用？全球创新的新趋势又是怎么样的？我原来是清华大学毕业的，在国务院发展中心工作过一段时间，后来去海外，然后转入管理咨询行业，我所服务的机构英文名字叫SBTI，当时在管理创新中有一个方法，各位可能也知道，叫六西格玛方法，SBTI是六西格玛方法创始人的机构，今天我在它的中国区服务。
今天安排了这样几个主题：第一，对管理一百年结构性的回顾。
第二，全球最近二十年管理创新的最佳实践是什么样的状况。
我想通过人物脉络回顾第二部分。
每次谈创新的时候就会回到基本层面上：我们对企业怎么看。
现在全球CEO都在思考一个基本的问题，企业究竟是什么？这个问题其实已经思考了一百年，但今天还在继续思考。
再就是今天的主题，第三代的管理系统创新的趋势有一些什么样的特点，应该说没有完全形成，但是出现了一些特点。
今天非常感谢大会的安排，刚才从中观的角度、宏观的角度，现在从微观的角度，分析企业创新尤其是从管理角度推动的企业创新是什么样的状况。
在开篇之前用我自己的小体会开始，我们讲管理，什么叫管理？什么叫管理系统？为什么需要管理系统？我们到底对管理、管理系统怎么看？这里各位下面轻松一下，从这一组数字的图片中，找到1之后找2，找到2之后找3，30秒能找到数字几？不要看到80找到80，中间有一些数字会是有缺失的，看各位能数到几。
你数到了几？各位知道，不容易，因为事物是很复杂的。
管理是什么呢？首先有一些制度，管理最开始的阶段很简单，但是很有效，所以我们给这一组图片加上一点制度，其实很简单，各位看看，我们再用30秒钟，再数数看，是不是好数一些，其实什么也没有改变，只是加了一些框架性的制度在里边，我们看看能够用30秒钟时间数到几？第二轮有人超过18个？第二轮大家发现一点点规律了，有一个规律在里边，但不是很确切。
今天我们有了系统之后，系统究竟意味着什么？我再给各位一张图，通过这张图我们来看管理的价值在什么地方。
在这张图上，各位十秒钟数到30、40，都没有问题，这叫系统、管理。
我在来之前，正好在路上看一篇报道，特别有意思，讲到英国十年前发现了一个基因的图谱，这使人类发现某一种疾病致病机理的时间缩短了五年。
刚才数第一组数字也能数到80，但可能要多数五年，有这样一个管理系统之后可以非常清晰地找到问题，可能会节省五年的时间。
我们谈到创新的话，不管是从微观层面还是从宏观层面，管理它确实非常艰巨。
我们有了这样的体会再回过头看今天的主题，管理发展一百年。
从1900年开始，我们从没有管理系统到第零个级别，直到今天正在尝试发展第三个阶段。
第一个阶段各位很熟悉，保障系统的时代。
第二个阶段各位也很熟悉，国内导入过TQM，欧洲讲EFQM，美国叫MBNQA，这是代表第二个阶段的管理系统。
到第三个级别以上，今天出现了一个特点，管理当做利润中心驱动，这是第三个阶段显著的特点。
这几个方面我将一一展开。
在回顾管理一百年的时候，我们会发现管理过多关注了细节，而我们要更多地理解它的模式。
每个时期的管理模式是不同的。
这与模式的产生和时代背景是密切不可分的，如何理解管理在一百年中的模式？我们用战争做一个比方。
今年过春节的时候，正好去欧洲，再一次参观了马其顿防线。
在二战之后，其实离一战非常近，德国人创造了一种新的战争模式，使当时的马其顿防线的模式成为历史，攻击攻击再攻击形成一个模式。
我们知道在美国南北战争的时候，两支军队怎么接近，步兵齐步走接近，站到枪打到人停住，没有任何匍匐前进。
而美国人打伊拉克，地面部队不用出击，空中解决问题，这是新的模式。
实际上，在企业管理中，首先要对模式进行思考。
今天作为全球化的经济时代，管理模式到底是什么样的，其实需要回过头看看它的历程。
从1900年开始管理模式走了三代半，到现在可以说是第三代管理系统在起步。
最开始的模式各位非常清楚，其实没有系统，也叫系统，叫第零级，我们知道那时候基本的业务流程已经建立起来了，频繁救火是经营企业的主要模式，检验是那个时候通常的管理手段，所以那个时候有一系列的管理工具得到了运用。
包括那个时代，最显著的例子各位也知道，当时的福特，它成为世界产业的巨人，所以那个时代就是管理系统起步的开始。
到了第二阶段，事物开始发生变化，人们在企业中间走来走去的时候，突然发现其实有些地方不合理，为什么？因为他从供应商那里购买原料，发现有很多人员为自己的原料工作，做原料再次的检验。
他开始思考，我买的产品，我付了钱，就应该是好的，他开始思考一个问题说，我怎样认证供应商的系统，保证这个系统提供出来的产品就是我满意的？好比今天北京四中的毕业生，我们说前三名进清华、北大没有问题，系统是好的。
所以，以这个时期为起点，导入从英国标准开始，到后来福特的101，到今天形成的ISO，原来这个标准是针对不同的企业制定的，慢慢地，标准走向了整合，最后成为国际标准系统。
当时，管理系统在20世纪60年代得到了非常好的突破性的进展。
今天，我们看到ISO还是非常针对企业基础性的工作的。
到了70年代，那个时候很有意思。
管理的起步在美国；第二个阶段（保障这个系统阶段）当时在欧洲，欧洲人做这个做得非常好；后来改善阶段的时候又到了日本。
日本最显著地提出了TQC，指出作为管理模式，不能停留在现在的保障水平，我们要能够不断进步，通过十年、二十年、三十年的功夫让管理系统提升到新的水平，进而提出持续改善的思想。
70年代开始，这一代的管理模式开始起步的时候，管理模式从防御型的，慢慢演进成小步伐进攻型的。
可以说，这个起步也代表了当时应该说日本公司在全球的大行其道。
到了差不多80年代，美国企业被日本企业打得没有地方去的时候，重新开始思考这个问题，当时开始出现了新一拨的思考，我后面会介绍到一些关键的人物在里面，这个模式的特点就是战略性的进攻，以获取客户超额满意度为核心构建企业的管理模式。
这个中间发展了很多像我们今天熟悉的丰田精益生产系统、摩托罗拉SIGMA系统，同时这个阶段的创新还是在风起云涌之中，这个阶段的管理模式还初步得到了企业实践和成功的验证。
第三代的管理模式应该说起步在什么地方呢？在1986年。
1986年发生什么事情？一间美国的企业被日本收购，接手之后用一年的时间把管理水平，当时有一个流程的指标是核心指标，这就是产品的缺陷率，把缺陷率在一年之内提高了一百倍。
当时这个讯息传到了这家美国公司的管理层，CEO讲了一句话：我们不能够这样混下去了。
那是一个代表，从那个时候开始，欧美企业，尤其是以美国企业为核心，开始重新思考我们的管理模式应该怎么样运作。
当时这个企业的CEO，也就是摩托罗拉的CEO Bob Galvin，非常技术派的CEO，他的思考代表了这个阶段的突破。
下面这个人我们很熟悉，Deming，各位知不知道时代周刊的评选——影响西方世界的九个人？它目前排了有九个人，第一个人是谁呢？圣徒保罗。
第九个人是他，Deming，他在日本家喻户晓，他是日本国家质量奖戴明奖的代号。
他当时是促进日本经济复兴的关键人物，他本人回到美国的时候却是默默无闻的，继续在纽约地下室里面做研究。
当时，美国有一个媒体叫NBC，有时候国家兴旺匹夫有责，媒体起了非常大的作用，他们思考美国病，寻找各种各样的解决方案，遍访专家，做一档节目，选了很多的名字不满意，最后他们找到戴明，把他的思想跟这些媒体的主管们做了交流，他们说就是他，把戴明选出来做了一档电视节目，今天各位查还能查到：日本能，我们为什么不能？这一档节目之后，西方企业的管理层可以说变化非常大，在CEO中的影响是巨大的。
Deming是这个时代管理模式的奠基人。
管理依次传递，这个人各位可能不太熟悉，Larry Bossidy，但是所在的公司各位很熟，写的两本书各位很熟。
第一本书《执行》，各位已经非常熟悉了，三年前出来的，今天出版的执行系列，他就是创始人。
第二本书应该讲是一年半前出来的，叫做《转型》，各位也碰到过。
可以说，他的特点是非常管理派的CEO，他能够把很多好的管理工具和系统连接，最重要的贡献在于能够把管理改善和财务系统密切联系起来。
再往后就是我们讲的杰克•韦尔奇，最近二十年的人物有一个重要的特点，主要是CEO，为什么说管理系统创新主角一定是CEO呢？道理非常简单，管理科学是一门实践科学，有点像化学。
各位不要想象理论多么好，理论好是一个方面，也要看这件事情有谁做过。
今天没有一间企业能够讲，我超越了当年的杰克•韦尔奇的时代，也就是GE的时代，没有一个CEO说我超过杰克•韦尔奇本人，没有人把它做出来，曾经做出来的事情应该说就是一个很好的最佳的实践。
今天作为管理上来讲，只有CEO能调动这么多的资源去完成社会实践。
管理跟社会实践是一样的，需要消耗大量的资源去突破和创造。
另外一个特点，我们在管理中曾经问过很多的专家，这个方式、系统是不是当时你提出来的，他说不是，我们这些技术专家做一些支撑性的工作，真正的发明者是CEO。
为什么这样讲？我们知道在软件里面有一个职位叫做首席架构师。
今天微软的总裁比尔•盖茨把自己任命为首席架构师，相当于前一位同志讲的，他在做规划的工作，规划的工作不是任何一个层面的教授、学者、技术专家能够承担的，因为只有CEO每天坐在企业的火山口上面，每天受各种问题的烘烤，每一个具体问题都能够解决，但是问题的复杂性在于往往解决了这个问题，会牵扯到其它的问题，我们叫做“按住了葫芦起了瓢”，这就是企业系统的复杂性。
从来没有经历CEO火山口被烘烤的人，很难做一个系统架构师。
目前的管理专家往往很谦逊，说：“真正的系统架构师是CEO，我们在中间起了非常具体性的工具支撑作用。
”正是这两类人员的整合，使全球管理创新一拨拨地往前推进。
二十年前启发这一管理创新的背景是什么呢？其实背景是在思考一个问题，全球CEO都在想，其实今天我们中国的企业已经开始想了。
我碰到很多的企业，像南方的华为、美的，他们都在思考这样的问题，他们开始要融入全球化的进程之中，这个问题跟二十年前思考的是一样的，他们在思考什么？第一，我们企业越来越大，我们下面有很多组织成员。
美国人都在跟我讲一件事情，叫做有特色的，这个话非常好，对吧，我不同产业的企业群，有我的特色，我不同地域有我的特色，不同发展阶段有一个特色，但是特色最后到老板这里，到了董事长这里很犯难，讲完有个性化的特性之后，大家要的是一件事情，不要什么，不要钱，要资源，所以面对各种有特色的企业成员单位，如何分配资源？这是重要的思考。
这个资源不仅仅是钱，还包括人才本身，这次在广东碰到最大的红包，是在去年年底的时候。
企业的名字我不讲了，红包名额最大的给总经理，董事长给了他一千万。
