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简述管理理论的演进与发展脉络
管理理论的演进：一般来说，管理学形成之前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）和管理理论产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）。
管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前）、现代管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段）和当代管理理论阶段（20世纪80年代至今）。
管理理论发展脉络
1、古典管理理论阶段
19世纪末、20世纪初。
代表人物：泰罗、法约尔、韦伯。
“泰罗制”的产生。
管理科学正式产生，由经验管理转向科学管理。
解决了技术先进，管理落后问题。
2、行为科学理论阶段
20世纪20年代以后。
代表人物。
梅奥、马斯洛，等。
行为科学的产生。
由人是“经济人”转向人是“社会人”。
发展、丰富了管理的人本原理
3、现代管理理论阶段
二战以后。
代表人物：麦格雷戈、西蒙、德鲁克。
等。
二战以后，系统论、控制论、信息论及计算机技术等应用，是管理理论更加完善。
4、文化管理、学习型组织理论阶段（新阶段）。
上世纪八十年代后。
代表人物：威廉.大卫、彼得圣吉。
企业文化、学习型组织理论的兴起。
对人的认识更加深刻，强调文化管理，强调企业的核心竞争力是学习力。
管理百年总结摘要本文以管理百年为主题，介绍了管理百年的变迁和发展趋势。
首先介绍了管理的基本概念和目标，然后分析了管理百年的三个阶段，并讨论了各个阶段的主要特点和影响因素。
最后，总结了管理百年的经验教训，并探讨了未来的管理发展方向。
1. 引言管理是组织和协调人力、物力、财力等资源，实现特定目标的过程。
作为一门学科，管理已经经历了百年的发展历程。
本文将回顾过去百年的管理发展过程，总结经验教训，并展望未来的管理发展方向。
2. 管理的基本概念和目标管理的基本概念是指通过计划、组织、领导、控制等一系列管理活动，协调资源，达到组织的目标。
管理的目标包括提高组织的效率、提高组织的质量、提高组织的创新能力等。
3. 管理百年的三个阶段3.1 第一阶段：科学管理科学管理是管理百年的第一个阶段，主要出现在20世纪初。
在这个阶段，经济的发展和产业的扩张需要更有效的管理方法。
科学管理的核心思想是通过科学的方法，合理规划工作流程，提高工作效率。
弗雷德里克·泰勒是科学管理的代表人物，他提出的时间和运动研究法对管理思想产生了重大影响。
3.2 第二阶段：行为科学行为科学是管理百年的第二个阶段，主要出现在20世纪40年代。
在这个阶段，人们开始重视人的因素对组织的影响。
人们发现，组织的成功不仅仅依赖于科学方法，还需要关注组织成员的行为和动机。
艾里森、麦格雷戈等人的研究对管理理论的发展起到了重要推动作用。
3.3 第三阶段：系统管理系统管理是管理百年的第三个阶段，主要出现在20世纪60年代。
在这个阶段，人们开始意识到管理是一个整体，各个部分之间存在着相互依赖和相互作用的关系。
管理不仅仅依赖于科学方法和人的因素，还需要考虑组织内外的环境因素对管理的影响。
彼得·德鲁克是系统管理的代表人物，他的管理思想深刻影响了整个管理界。
4. 管理百年的经验教训通过回顾管理百年的发展历程，我们可以得出以下经验教训： - 管理需要不断创新和进步，不能停留在某个阶段； - 管理需要综合考虑科学方法、人的因素和环境因素； - 管理需要适应不断变化的社会和经济环境。
管理思想百年脉络—影响世界管理进程的百名大师》——方振邦出版社：中国人名大学出版社出版时间：2007 年11 月赫伯特??A?西蒙（1916―― 2001 ）是美国管理学家，政治学家和社会科学家，在管理学，经济学，组织行为学，心理学，政治学，社会学及计算机科学等方面都有很深的造诣，他毕业于芝加哥大学，曾先后在加利福尼亚大学，卡内基一梅隆大学任计算机科学与心理学教授，伊利诺伊工业大学理工学院教授，从事过计量学的研究。
还担任过企业界和官方的多种顾问，他倡导的决策理论，是以社会系统为基础，吸筹古典管理理论，行为科学和计算机科学等内容而发展起来的一门边缘学科，由于其“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”，被授予1978 年度诺贝尔经济学奖。
属于决策理论学派。
1.管理就是决策西蒙认为，管理的全过程就是一个完整的决策过程，即决策贯穿与管理的全过程，管理就是决策，决策是一个复杂的循环往复的过程，组织的全部管理活动的中心就是决策，制定计划是决策；在两个以上的被则方案中选择一个，也是决策。
组织的设计，决策权限的分配等，是组织上的决策问题；世纪城就统计换的比较，控制手段的选择等，是控制上的决策问题，所以决策贯穿于管理的各个方面和全部过程。
管理就是决策、2.决策阶段的划分（ 1 ）搜集情报阶段（2）拟定计划阶段（3 ）选定计划阶段（4 ）审查活动阶段他认为信息是双向的。
3.决策准则的重新确立：西蒙认为，传统决策的“最优化准则”是一种寄托于现实的理想境界。
他主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化准则”4.程序化决策与非程序化决策的划分：西蒙把一个组织的全部活动分为两类：一类是例行活动，另一类是非例性活动。
根据这两类活动的特点，将决策区分为性质相反的两种形式：一种是程序化决策，即结构良好的决策，另一种是费程序化决策，即结构不良的决策。
区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的：制定非程序化决策的传统方式由于运筹学和数据处理等新的数字技术的开创和广泛应用而发生了革命；而制定非程序化决策的传统方式，包括大量的人工判断，洞察和直觉观察，还未经历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题，人类思维的模拟等。
激励理论在企业管理中的运用激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论，是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。
一、激励理论概述自从上世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论，这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。
所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。
主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。
修正型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。
主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。
其中马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。
它把人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展，从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
并认为低层次的需要只有得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素；高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的，当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
在企业中，员工的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。
只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
二、激励在企业管理中的作用激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
企业有了好的绩效才能生存。
在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人，可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，从“绩效函数”我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。
浅析管理科学发展脉络综述【论文关键词】科学管理管理科学管理学【论文摘要】首先阐述了管理科学的发展经历以及在管理活动中管理思想的形成，最后论释了管理科学发展的基本脉络和今后的发展趋势。
管理作为一门独立的、可以称其为“科学”的学科，历经一百多年的理论行探索和实证性研究，渐次地形成了属于自己的、独立的科学门类。
这主要从两个层次上去理解:一方面是说管理作为一门科学建立了属于自己的理论研究基础，即在独具特色的学科门类上逐步完善了本学科的理论研究方法和技术路线，完善了支撑本学科发展的理论研究基础;另一方面是说管理作为一门科学建立了独立的实证研究方法，即实证研究的技术、方法和工具逐步完善和成熟。
此时，管理可以称其为“科学”，即管理科学。
无论是管理诸学说的多维思辨和发展，还是理论工具、研究范式、技术方法的形成过程，无一例外都基于管理实践者脚踏实地的“实务性研究和基于数理思维的理论研究者的“科学性探索”的整合。
管理科学经历了长期不断的传承和创新，才开创了属于自己的学科体系和理论基础。
一、在管理活动中积淀了科学管理的思想1.早期的管理活动产生了科学管理的诉求在漫长的长达几千年的管理活动中，人类一直在探索行之有效的管人之术，当人们难以解释其根本之时总是加以神化或虚幻化，这也就带动了神学、哲学和巫术的发展。
当人类渐次地接受科学价值观以来的近100多年来，人们更相信管理是一门科学，更崇尚科学管理的手段，这也是管理科学理论建立的思想基础。
科学管理思想的建立，起源于企业管理者“实务性研究”的重大发现，他是美国费城的米德维尔钢铁工厂的总工程师，后来被誉为科学管理之父的泰勒(FrederickW.Taylor1856~1915)，长期的作业和作业管理实践，终身探索科学管理方法力图解决如何提升单个工人的生产率问题。
1881年，泰勒通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具等，这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到或者超过定额。
百年管理发展脉络当前国外企业管理理论与实践最新趋向[北京中美西格玛卓越技术有限公司总裁杨承路]管理一百年，我们怎么看？最近20年全球创新风起云涌，在这个阶段，管理起到什么样的作用？全球创新的新趋势又是怎么样的？我原来是清华大学毕业的，在国务院发展中心工作过一段时间，后来去海外，然后转入管理咨询行业，我所服务的机构英文名字叫SBTI，当时在管理创新中有一个方法，各位可能也知道，叫六西格玛方法，SBTI是六西格玛方法创始人的机构，今天我在它的中国区服务。
今天安排了这样几个主题：第一，对管理一百年结构性的回顾。
第二，全球最近二十年管理创新的最佳实践是什么样的状况。
我想通过人物脉络回顾第二部分。
每次谈创新的时候就会回到基本层面上：我们对企业怎么看。
现在全球CEO都在思考一个基本的问题，企业究竟是什么？这个问题其实已经思考了一百年，但今天还在继续思考。
再就是今天的主题，第三代的管理系统创新的趋势有一些什么样的特点，应该说没有完全形成，但是出现了一些特点。
今天非常感谢大会的安排，刚才从中观的角度、宏观的角度，现在从微观的角度，分析企业创新尤其是从管理角度推动的企业创新是什么样的状况。
在开篇之前用我自己的小体会开始，我们讲管理，什么叫管理？什么叫管理系统？为什么需要管理系统？我们到底对管理、管理系统怎么看？这里各位下面轻松一下，从这一组数字的图片中，找到1之后找2，找到2之后找3，30秒能找到数字几？不要看到80找到80，中间有一些数字会是有缺失的，看各位能数到几。
你数到了几？各位知道，不容易，因为事物是很复杂的。
管理是什么呢？首先有一些制度，管理最开始的阶段很简单，但是很有效，所以我们给这一组图片加上一点制度，其实很简单，各位看看，我们再用30秒钟，再数数看，是不是好数一些，其实什么也没有改变，只是加了一些框架性的制度在里边，我们看看能够用30秒钟时间数到几？第二轮有人超过18个？第二轮大家发现一点点规律了，有一个规律在里边，但不是很确切。
今天我们有了系统之后，系统究竟意味着什么？我再给各位一张图，通过这张图我们来看管理的价值在什么地方。
在这张图上，各位十秒钟数到30、40，都没有问题，这叫系统、管理。
我在来之前，正好在路上看一篇报道，特别有意思，讲到英国十年前发现了一个基因的图谱，这使人类发现某一种疾病致病机理的时间缩短了五年。
刚才数第一组数字也能数到80，但可能要多数五年，有这样一个管理系统之后可以非常清晰地找到问题，可能会节省五年的时间。
我们谈到创新的话，不管是从微观层面还是从宏观层面，管理它确实非常艰巨。
我们有了这样的体会再回过头看今天的主题，管理发展一百年。
从1900年开始，我们从没有管理系统到第零个级别，直到今天正在尝试发展第三个阶段。
第一个阶段各位很熟悉，保障系统的时代。
第二个阶段各位也很熟悉，国内导入过TQM，欧洲讲EFQM，美国叫MBNQA，这是代表第二个阶段的管理系统。
到第三个级别以上，今天出现了一个特点，管理当做利润中心驱动，这是第三个阶段显著的特点。
这几个方面我将一一展开。
在回顾管理一百年的时候，我们会发现管理过多关注了细节，而我们要更多地理解它的模式。
每个时期的管理模式是不同的。
这与模式的产生和时代背景是密切不可分的，如何理解管理在一百年中的模式？我们用战争做一个比方。
今年过春节的时候，正好去欧洲，再一次参观了马其顿防线。
在二战之后，其实离一战非常近，德国人创造了一种新的战争模式，使当时的马其顿防线的模式成为历史，攻击攻击再攻击形成一个模式。
我们知道在美国南北战争的时候，两支军队怎么接近，步兵齐步走接近，站到枪打到人停住，没有任何匍匐前进。
而美国人打伊拉克，地面部队不用出击，空中解决问题，这是新的模式。
实际上，在企业管理中，首先要对模式进行思考。
今天作为全球化的经济时代，管理模式到底是什么样的，其实需要回过头看看它的历程。
从1900年开始管理模式走了三代半，到现在可以说是第三代管理系统在起步。
最开始的模式各位非常清楚，其实没有系统，也叫系统，叫第零级，我们知道那时候基本的业务流程已经建立起来了，频繁救火是经营企业的主要模式，检验是那个时候通常的管理手段，所以那个时候有一系列的管理工具得到了运用。
包括那个时代，最显著的例子各位也知道，当时的福特，它成为世界产业的巨人，所以那个时代就是管理系统起步的开始。
到了第二阶段，事物开始发生变化，人们在企业中间走来走去的时候，突然发现其实有些地方不合理，为什么？因为他从供应商那里购买原料，发现有很多人员为自己的原料工作，做原料再次的检验。
他开始思考，我买的产品，我付了钱，就应该是好的，他开始思考一个问题说，我怎样认证供应商的系统，保证这个系统提供出来的产品就是我满意的？好比今天北京四中的毕业生，我们说前三名进清华、北大没有问题，系统是好的。
所以，以这个时期为起点，导入从英国标准开始，到后来福特的101，到今天形成的ISO，原来这个标准是针对不同的企业制定的，慢慢地，标准走向了整合，最后成为国际标准系统。
当时，管理系统在20世纪60年代得到了非常好的突破性的进展。
今天，我们看到ISO还是非常针对企业基础性的工作的。
到了70年代，那个时候很有意思。
管理的起步在美国；第二个阶段（保障这个系统阶段）当时在欧洲，欧洲人做这个做得非常好；后来改善阶段的时候又到了日本。
日本最显著地提出了TQC，指出作为管理模式，不能停留在现在的保障水平，我们要能够不断进步，通过十年、二十年、三十年的功夫让管理系统提升到新的水平，进而提出持续改善的思想。
70年代开始，这一代的管理模式开始起步的时候，管理模式从防御型的，慢慢演进成小步伐进攻型的。
可以说，这个起步也代表了当时应该说日本公司在全球的大行其道。
到了差不多80年代，美国企业被日本企业打得没有地方去的时候，重新开始思考这个问题，当时开始出现了新一拨的思考，我后面会介绍到一些关键的人物在里面，这个模式的特点就是战略性的进攻，以获取客户超额满意度为核心构建企业的管理模式。
这个中间发展了很多像我们今天熟悉的丰田精益生产系统、摩托罗拉SIGMA系统，同时这个阶段的创新还是在风起云涌之中，这个阶段的管理模式还初步得到了企业实践和成功的验证。
第三代的管理模式应该说起步在什么地方呢？在1986年。
1986年发生什么事情？一间美国的企业被日本收购，接手之后用一年的时间把管理水平，当时有一个流程的指标是核心指标，这就是产品的缺陷率，把缺陷率在一年之内提高了一百倍。
当时这个讯息传到了这家美国公司的管理层，CEO讲了一句话：我们不能够这样混下去了。
那是一个代表，从那个时候开始，欧美企业，尤其是以美国企业为核心，开始重新思考我们的管理模式应该怎么样运作。
当时这个企业的CEO，也就是摩托罗拉的CEO Bob Galvin，非常技术派的CEO，他的思考代表了这个阶段的突破。
下面这个人我们很熟悉，Deming，各位知不知道时代周刊的评选——影响西方世界的九个人？它目前排了有九个人，第一个人是谁呢？圣徒保罗。
第九个人是他，Deming，他在日本家喻户晓，他是日本国家质量奖戴明奖的代号。
他当时是促进日本经济复兴的关键人物，他本人回到美国的时候却是默默无闻的，继续在纽约地下室里面做研究。
当时，美国有一个媒体叫NBC，有时候国家兴旺匹夫有责，媒体起了非常大的作用，他们思考美国病，寻找各种各样的解决方案，遍访专家，做一档节目，选了很多的名字不满意，最后他们找到戴明，把他的思想跟这些媒体的主管们做了交流，他们说就是他，把戴明选出来做了一档电视节目，今天各位查还能查到：日本能，我们为什么不能？这一档节目之后，西方企业的管理层可以说变化非常大，在CEO中的影响是巨大的。
Deming是这个时代管理模式的奠基人。
管理依次传递，这个人各位可能不太熟悉，Larry Bossidy，但是所在的公司各位很熟，写的两本书各位很熟。
第一本书《执行》，各位已经非常熟悉了，三年前出来的，今天出版的执行系列，他就是创始人。
第二本书应该讲是一年半前出来的，叫做《转型》，各位也碰到过。
可以说，他的特点是非常管理派的CEO，他能够把很多好的管理工具和系统连接，最重要的贡献在于能够把管理改善和财务系统密切联系起来。
再往后就是我们讲的杰克•韦尔奇，最近二十年的人物有一个重要的特点，主要是CEO，为什么说管理系统创新主角一定是CEO呢？道理非常简单，管理科学是一门实践科学，有点像化学。
各位不要想象理论多么好，理论好是一个方面，也要看这件事情有谁做过。
今天没有一间企业能够讲，我超越了当年的杰克•韦尔奇的时代，也就是GE的时代，没有一个CEO说我超过杰克•韦尔奇本人，没有人把它做出来，曾经做出来的事情应该说就是一个很好的最佳的实践。
今天作为管理上来讲，只有CEO能调动这么多的资源去完成社会实践。
管理跟社会实践是一样的，需要消耗大量的资源去突破和创造。
另外一个特点，我们在管理中曾经问过很多的专家，这个方式、系统是不是当时你提出来的，他说不是，我们这些技术专家做一些支撑性的工作，真正的发明者是CEO。
为什么这样讲？我们知道在软件里面有一个职位叫做首席架构师。
今天微软的总裁比尔•盖茨把自己任命为首席架构师，相当于前一位同志讲的，他在做规划的工作，规划的工作不是任何一个层面的教授、学者、技术专家能够承担的，因为只有CEO每天坐在企业的火山口上面，每天受各种问题的烘烤，每一个具体问题都能够解决，但是问题的复杂性在于往往解决了这个问题，会牵扯到其它的问题，我们叫做“按住了葫芦起了瓢”，这就是企业系统的复杂性。
从来没有经历CEO火山口被烘烤的人，很难做一个系统架构师。
目前的管理专家往往很谦逊，说：“真正的系统架构师是CEO，我们在中间起了非常具体性的工具支撑作用。
”正是这两类人员的整合，使全球管理创新一拨拨地往前推进。
二十年前启发这一管理创新的背景是什么呢？其实背景是在思考一个问题，全球CEO都在想，其实今天我们中国的企业已经开始想了。
我碰到很多的企业，像南方的华为、美的，他们都在思考这样的问题，他们开始要融入全球化的进程之中，这个问题跟二十年前思考的是一样的，他们在思考什么？第一，我们企业越来越大，我们下面有很多组织成员。
美国人都在跟我讲一件事情，叫做有特色的，这个话非常好，对吧，我不同产业的企业群，有我的特色，我不同地域有我的特色，不同发展阶段有一个特色，但是特色最后到老板这里，到了董事长这里很犯难，讲完有个性化的特性之后，大家要的是一件事情，不要什么，不要钱，要资源，所以面对各种有特色的企业成员单位，如何分配资源？这是重要的思考。
这个资源不仅仅是钱，还包括人才本身，这次在广东碰到最大的红包，是在去年年底的时候。
企业的名字我不讲了，红包名额最大的给总经理，董事长给了他一千万。
