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砍掉成本——企业家的12把财务砍刀一、砍价专家二、砍人手1、目标建立，利润数字导向2、通过绩效评估找差距3、电网设置4、末位淘汰业务人员工资：低工资+高绩效后勤人员工资：个人绩效+公司绩效人员工资是要花钱的，奖金要和成本挂钩，和企业绩效挂钩。
三、砍机构机构臃肿的原因：盲目扩大侏儒政策设有绩效量化措施：不设副总，上下兼职职责明确，独挡一面每一个部门都是利益中心、价值中心四、砍固定资产尽量不买固定资产资本性开支要慎重注意外包、租赁、合作五、砍采购成本1、主要商品和材料最少储备5家供应商，每年增加一家2、核心业务、核心产品、核心服务3、领导出马4、直捣源头购买六、砍预算分析→预算七、砍库存1、先客户，后产品2、先感应，后回应3、库存率与管理者、营销人员、库存管理者奖金利益挂钩例如：戴尔电脑→先市场，后产品，21世纪是客户世纪八、砍劣质客户无限的满足客户会破产，满足客户要有标准。
签订合同签，要确定赢利点。
1、砍欠款客户应收账款管理（收款越多越好）：A、对客户进行诚信分类B、规定授信金额60天未付款措施：①当事人扣除30%奖金，其他奖金停止②财务专管介入90天未付款措施：①当事人奖金全部停止②财务专管扣30%奖金③律师介入④公司高层介入2、砍无诚信客户3、砍小客户付款时间的控制：要集中付款，便于管理，保证现金流、节约人力。
九、砍企业日常开支1、砍电话费电话费单打出来分析2、砍借款员工借款金额≦员工工资3、砍汽车费用4、砍办公费用、接待费用等每一成本→列支每一业务开支→按人头计入业务成本十、砍会议、聚会会议要有时间规定，聚会按效益大小，有无必要举行、参加十一、砍面子砍车辆品牌，虚荣增加成本，砍办公面积责任除以2=0，责任分给两个人承担，就是都没有责任。
十二、封砍刀给企业家的忠告：1、企业家要懂财务2、紧盯三个数字：收入、成本、利润3、财务优先4、奖励高手沃尔玛创始人山姆沃尔顿说：在财务的问题上，我不相信人，我只相信制度！企业发展一定要建立在财务规范的基础上，企业家的终极目标→利润！。
财务的十二把砍刀(转)第一把砍刀， 砍价专家1.找专业的财务砍价杀手2.建立砍价制度和方法3.总经理要亲自管理第二把砍刀，砍人手砍人手的5项原则1.目标明确2.数字量化3.具有挑战性4.目标合理5.目标要有时间限制第三把财务砍刀 砍机构机构臃肿来自3个方面1.盲目扩大2.侏儒政策3.没有绩效量化1.扁平化，一专多职不设副总，上下兼职对每个岗位利润量化数字量化，把每个部门变成利润中心第四把财务砍刀 砍固定资产固定资产等负债一部车五年折旧，一部电脑三年折旧忠告：1.尽量不买固定资产2.资本性开支严格审核第五把财务砍刀 砍采购成本竞高比价，借刀杀人1.招标，不断开发供应商2.主要商品或材料供应商最少储备五家 每年新增一家3.全国或全球购买外包或合作联盟，做自己最擅长的事。
4.找到您的刀 核心业务 核心产品 核心客户5.直捣黄龙，源头购买6.动之以情感恩图报7.斧底抽薪原始单据第六把财务砍刀 砍预算一、设立预算制度 主要有四个步骤1.1就是你的财务总监。
预算往往责任就是财务总监全权负责，责任者财务总监，他要必须通过第一个是首先和分管市场的营销总裁或者和总经理沟通，下一个年度，比方说，今年是2005年，那么沟通2006年，我们的下一个年度我们的客户情况，我们的产品线有没有新产品开发，我们的竞争对手，我们的市场供求关系，我们的整个资本性开发，有没有新的项目创新产品，新兴业务发展，首先对营销，市场竞争以及商业环境做彻底的分析和预测，了解，有没有定2006年的销售业绩和2005的销售业绩，有没有增加还是减少。
砍掉成本的12把砍刀（一）砍掉成本的第一把财务砍刀—砍价专家1、建立专人专岗，专业审核每一分钱，把每一份成本当成魔鬼杀死。
2、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。
所谓的砍价专家,就是专业的砍价杀手,因为企业的成本控制从开业第一天起,是长期工作的大事，与营销同等重要。
我们的企业家重视营销，但是没有重视我们在房间，在后台的管理，就是财务控制这一块。
所以10进来以后，自然就得不到一个好的结果。
那么既然成本那么重要，它是从我们一开始，就伴随着我们每一天，伴随着我们企业的生命。
为什么要用专家，要用杀手，因为这件事是长期的，从你一开始就业就应该有的，而且它伴随着你。
专家是什么，专家是长时间在这个工作岗位上，他专心、他专人、他专一，他专注、长时间一旦积累，就成为职业杀手。
我们知道职业的和业余的完全不一样，所谓不能比，你的水平和技术根本不能和他超越。
所谓的职业就是因为他专注、专心、专一，而且专人。
因为在砍成本的过程当中，还有品质问题，还有一些陷井的问题。
比如说有的企业供应商，你砍得太多，他为了获得这个业务，最后为了达到他的目的，他还是答应了你，但是最终结果他偷工减料，他没有这个钱来得到他应该有的品质保障。
第二个是，专业杀手法。
李践举了个例子，他的公司装修，对方说成本花了357万，没有利润，由于风驰传媒公司有严格的财务管理制度，有专业财务砍价人员，评审后只需157万，其余200万因施工方没有管理好财务，在施工的整个过程当中，包括他外包出去，没有控制成本，没有做好管理，没有追根究底，没有专业杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上他可能多余了，或者在采购上出现失误了，在外包上没有严格审核等等，全是在无形中流失的。
我们有句古话，“赚钱如针挑土，花钱如水推沙。
”家庭、企业都是如此，花出去的钱，如泼出去的水，无法挽回。
所以重点是，第一、你要找专业的砍价杀手；第二、你必须要建立一个滴水不漏、严丝合缝的砍价制度和方法；第三、必须总经理，财务总监，砍价杀手一定要有高度的成本意识，把成本当作魔鬼，要达到这种程度。
《砍掉成本—企业家的十二把财务砍刀》课程介绍(2006-11-20)第一把砍刀——砍价专家设立一个砍价专家，专门负责审计所有的财务支出，审计专家用有一票否决权，可以对任何人说的价格都一票否决，没有通过他的话，公司所有的钱无法直出。
企业有长板和短板，水的承载量是决定短板，而真正能够载多少水取决于木桶的缝隙和漏洞，如果木桶下面有洞，那么什么水都装不进去，所以审计专家的目的就是为了解决这个问题。
第二把砍刀——砍人手人力资源是企业最宝贵的财富，也是企业里最昂贵的成本。
员工每个月拿一千块的工资，在企业成本上反映出来，就不只是一千块，而是五千块甚至八千块。
一个员工进来，要有办公桌、椅子、房间，要用电脑，电话等很多的办公耗材；同时还要有很多的管理成本，还要福利待遇，保险、医疗，还有很多的风险成本。
那意味着什么呢，人力资源成本是很高昂的，一个企业要用绩效管理衡量员工有没有创造财富，把量化指标与薪酬挂钩，留下能够创造价值的员工，砍掉没有价值的员工。
第三把砍刀——砍机构一个真正的成功型团队要能够一专多能，很多的企业在它做大以后出现了很多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越复杂，我们认为最好的方式是游击队模式。
保持每个员工独立自主，自我负责，同时人与人之间又能够相互配合，游击队模式就我们说的特种兵模式，我们追求要一专多能，换句话一个人能当两个人甚至几个人来用。
这样每个员工的效益才会高，对公司贡献才会大。
第四把砍刀——砍固定资产固定资产占用了流动资金，增加了我们的成本。
当你买了一台电脑，财务报表里的成本就增加了，而且电脑会折旧，折旧后就会贬值，汽车也是这样，购买汽车在使用过程中会贬值，而不会增值，因此固定资产的投资都需要慎重。
但不是所有的固定资产都要砍，不能盲目，更不能偏激。
第五把砍刀——砍采购成本李践老师的课程中介绍的砍采购成本有许多方法，比如说招标竞价、借刀杀人，每年开发新的供应商，通过竞标获取最低价格或者是最好的性价比。
李践：企业家的12把财务砍刀李践：企业家的12把财务砍刀一、企业的管理公式收入-成本=利润数字就是10-9=1，如何增加10，如何降低9，如何提高1。
二、企业家的最大障碍1、不懂财务：很多企业家认为财务很简单，有收入就有利润。
2、不看帐目：企业死前没有财务管理，死后再翻帐。
3、害怕数字：专业术语听不懂，财务数据看不懂，活在盲目乐观中。
4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。
三、第一把砍刀——砍价专家1、设立专人专岗，审核每一分钱。
2、建立专门的财务制度和砍价方法，滴水不漏。
四、第二把砍刀——砍人手1、千斤重担人人挑，人人头上有指标。
2、用利润导向，让数字说话，结果导向。
3、学会使用时间接点图和圆饼图。
4、目标分解，任务到人，通过绩效考核找到差距，奖罚分明。
5、设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。
五、第三把砍刀——砍机构1、机构扁平化，专多职，不设副职。
2、部门数据化，以利润为导向，以成本控制为基础。
3、每个部门都是利润中心和价值中心。
六、第四把砍刀——砍固定资产1、固定资产等于负债。
2、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报。
3、谁购买谁负责。
4、建立严格的流程和审核标准。
七、第五把砍刀——砍采购成本1、竟标砍价——借刀杀人2、过关斩将——高层出马3、直捣黄龙——源头购买4、动之以情——感恩图报5、釜底抽薪——原始单据八、第六把砍刀——砍预算1、向供应商要求砍掉20%。
2、向所有花钱的人要求削减20%。
九、第七把砍刀——砍库存1、库存是利润的杀手。
2、先客户，后产品。
3、先感应，后回应。
4、库存率与奖金挂钩。
十、第八把砍刀——砍劣质客户1、砍亏损客户，不是所有的客户都带来利润。
2、砍欠款客户，建立一套应收帐款管理办法。
3、砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。
4、砍小客户，企业只为一部分大客户服务，无限满足所有客户就会破产。
十一、第九把砍刀——砍日常开支1、砍电话费，严格管理。
李践__砍掉成本——企业家的12把财务砍刀李践――――――――砍掉成本――企业家的12把财务砍刀主持人：企业不盈利就是死亡；企业家不赚钱就是犯罪！增加收入、砍掉成本，企业盈利有规律、利润倍增有方法！《砍掉成本――企业家的12把财务砍刀》本篇将教给您一套简单、实用、可操作的盈利工具。
（李践：目前企业家最大的障碍在哪里？企业获取利润最快的速度那就是控制成本，想尽一切办法砍掉成本。
利润是要求成本，你要求什么你就得到什么。
）一听就明白，一用就见效，成本控制立竿见影、吹糠见米；每砍掉一分钱，企业增加一分利；每杀死一个成本，企业增加一倍利润。
现有2000多家企业正在使用这套工具，已经收到了百分之一百的盈利效果。
（企业家1：到现在为止，已经做了七年前的那个……企业家2：就按照他讲的话，做过到了……）本篇主讲人――企业盈利教练李践博士，李嘉诚旗下TOM户外传媒集团总裁；香港“紫荆花杯”全国杰出企业家；中国最有影响的培训师之一；行动成功学创始人；中国企业新盈利模式创始人。
他，1992年白手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列盈利工具，短短8年的时间，企业资产增长1500倍，股东投资回报率高达292倍，是中国最赚钱的广告公司之一，培养出77位总经理，产生了56位百万富翁。
2000年，华人首富李嘉诚用2.78亿元收购风驰传媒，2003年12月委任李践为TOM户外传媒集团总裁。
TOM户外传媒集团现有16家企业，在李践的领导下，2004年利润比上一年度增加118%。
当年排名中国广告业10万家公司前三强，目前是中国最大的户外传媒集团。
让我们相约李践，学习盈利模式，运用财务工具、让企业利润倍增！让我们提高经营能力，提升管理水平、让企业基业长青！李践系列之《砍掉成本――企业家的12把财务砍刀》李践：各位企业家，女士们先生们，大家早上好！很高兴有这样一个机会来跟大家分享企业倍增利润和削减成本的方法。
WTO前总干事莫尔说，中国企业的管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年。
企业家的12把财务砍刀砍掉成本一看就明白，一用就见效，成本控制立竿见影吹糠见米！——简单的才是最有效的！——节俭管理的方法、降低成本的手段、财务知识的运用！第一部分企业家要勇敢地拿起刀来在商场上，企业家刀兵相见，没有武器，就是被杀戮的对象！你不拿起刀，别人就会一刀杀了你。
一、企业家要刀枪并用增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷！1、介绍我用什么武器2、每个企业家都有两种武器（一、增加收入，二、降低成本）收入－成本＝利润3、“工欲善其事，必先利其器”二、刀法你让获利更直接1、弱点被看穿就会送命2、现金流会一刀杀了你3、成本是你的大后方4、成本降低10%，利润就翻一番微利经营的时代，拼的就是节俭！5、成本可以掌握在自己的手中6、学会和成本赛跑7、把成本当成魔鬼杀死企业有三大成本：一、直接成本。
包括产品制造成本，采购成本，人工，直接的经营税，佣金…二、费用。
包括企业的房租，水电，员工的工资，福利，保险，还有通讯，彩礼，培训，库存，折旧，应酬…三、税收。
三、企业家要克服的最大障碍1、不懂财务，不看账目，害怕数字2、喜欢事后算账而不是事前控制、事中控制3、企业家用形容词太多，数字太少4、企业家要懂得四张表（损益表、资产负债表、现金流量表、生产日报表）5、管理者应抓住几个重要的数字（1）现金流（2）损益平衡点（3）银行对账单（4）积压的订单（5）产品的库存（6）退货记录（7）员工人数（8）产品销售量第二部分削减成本——李家十二路刀法第一式砍价——慧眼识刀1、使用财务人员的误区财务问题：一是总结；二是控制控制预算，提前做好预算，能有效控制投资方向控制过程，避免浪费控制费用，采购费、办公费、库存费、光电能耗2、“豢养”职业杀手——专职的人来负责“职业杀手”的八项修练Ø现代企业管理知识Ø成本理论Ø价值分析Ø财务管理和会计知识Ø流程知识Ø产品制造技术和生产工艺Ø成本预警系统理论Ø投资分析和可行性分析3、给职业杀手应有的地位——授予“尚方宝剑”一、财务总监和财务助理；二、人力资源副总4、建立杀手“黑名单”杀手的职责：建立专业财务制度，运用专业工具和方法防范风险。
杀手“黑名单”：价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点5、只相信数据，相信制度落实情况“赚钱如针挑土，花钱如水推沙”选择职业杀手遵循的三个标准：一、作风正派。
二、有敬业精神。
三、对企业忠诚。
第二式砍人手—让每个人都能听到刀声1、三个员工只有一个是创造价值的“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”2、一个员工的成本是他工资的五倍员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入的那部分，一个员工一旦进入团队，各种成本接踵而至。
3、请神容易送神难4、人人头上一把刀，人人头上有指标，绩效量化，用利润导向用数字说话。
一、不管任何员工，目标必须是明确的；二、必须有可以量化的数字；三、具有挑战精神四、要合理，不能好高骛远，脱离实际；五、目标要有时间限制，确定完成时间。
5、让你的员工无处可逃6、每个员工都要佩把砍刀7、10－1＞10（量化指标，量化数字，量化时间，量化职责……每一次解雇，你都会切实地感受到，其他的所有人在工作表现上将迈向更高的台阶，那些表现平庸的人会担心失去自己的工作，表现优异的人会害怕被赶上，这会让他们更加精力充沛地履行团队的使命，认为公司是公平的）8、令人生畏的高压电网（制定标准，设置底线！）9、低工资+高绩效=高利润※管理者对成本的总体战略1、不断对员工强调降低成本对公司成功的重要性；2、雇佣高品质的员工；3、授权给员工；4、增加员工的能力；5、鼓励员工打破范例，突破陈规，合理创新；6、采取水平沟通；7、将成本降低与奖酬挂钩；8、将成本降低后的收益反馈给员工。
第三式快刀斩乱麻1、不要一个人站在高处（会被欺骗，要经常走基层，找到砍的突破口！）2、要巨人不要侏儒（即要干才，不要庸才；精干团队，拒绝臃肿）3、砍掉专职的副总，让组织扁平化4、把所有经理的椅子靠背锯掉（推行“周游式管理办法”，如沃尔玛，惠普，在敞开式的大办公室里办公…节省了办公空间…创造无拘束和合作的环境，少了大机构和官僚的作风）5、清空你的办公室（挪空间，省房租，砍机构，砍人手…赶人下基层…）切忌高高在上的、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是使企业青春不老的秘方。
——美国·达纳公司·麦斐逊6、瘦身是一场大革命（如同中国古代的“削藩”要能力和勇气，风险也大）7、砍机构要巧借外力，小心用刀，注意策略你砍机构想达到“扁平化管理”的目的不能过于明显，最危险的做法是在平衡各种利益关系之后，断然宣布新的组织架构和人员任命。
直接削减下属权力的后果，有可能会激化企业内部的矛盾，甚至天下大乱，这样的办法不可取；在这种情况下，集团公司应该考虑另外一个工具——流程的变革，就是在过程中，引入客户导向、利润导向的理念，转移矛盾焦点，也是为业务重组提供理论依据，以规避风险。
通过流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。
第四式砍固定成本——手起刀落砍固定成本的诀窍——外包一切用别人的！一切外部消化！你要有心胸，让一点利给你的合作者！这样，你会降低风险，提高效率，你会得到更多！1、购买固定资产，你要承担“七宗罪”一、你的资产占用了大量的资金，这些资金就不能拿来作别的投资，机会成本的耗费太大；二、不管是使用不使用，它都要产生大量的折旧，每天都在发生；三、固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损；四、你一旦转产，或者使用不足导致的损失，无法估量；五、固定资产本身在建造当中，比如盖厂房，建生产流水线，也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间；六、固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费；七、随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断维护、修理的花费。
2、资本性开支是旋涡※降低固定成本的重点一、清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；二、必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；三、分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
3、把生产线建在别人的厂房里第五式砍采购成本——借刀杀人1、磨尖你的刀，越尖越好，这把刀就是企业的核心竞争力（……把你的精力和时间聚焦在你最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上，其他的全部外包给别人）2、竞合时代，“不战而屈人之兵”（从麦当劳最赚钱的产品是可乐想开的…）3、鲶鱼是你借来的刀（在加拿大一海滨城镇，所有的人都以打沙丁鱼为生，但是，让渔民们懊恼的是，沙丁鱼一出水面就死掉了，所以每个人卖的都是死鱼。
但是惟独有一个人能卖活的沙丁鱼！为什么？后来发现，这个让沙丁鱼活下来的人，是他在在渔网里放上沙丁鱼的死敌——专吃沙丁鱼的鱼，叫鲶鱼。
鲶鱼一进去，就开始攻击沙丁鱼，沙丁鱼就东躲西藏，四处逃命。
一条鲶鱼能吃多少鱼？吃不了多少，最多两条就饱了，那么其他的沙丁鱼因为有这个鲶鱼的威慑在这里，所有的鱼都能够生存下来！！）管理有时候要学会无事生非，向那个渔夫学习，制造危机感！给员工以危机感！给客户以危机感！给你的供应商（五家以上）以危机感！这样，你才能生存下去。
☆资料收集的方法根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有工作时间的27%可见采购信息的重要性。
1、上游法。
了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本。
2、下游法。
了解你采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。
3、水平法。
了解你采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料。
☆资料收集的渠道1、杂志、报纸等媒体；2、信息网络和产业调查服务业；3、供应商、顾客及同行；4、参观展览会或参加研讨会；5、加入协会或公会。
4、供应商的选择是中心任务。
最合适的供应商除了能提供合适质量的货品、及时的交货、充足的货物数量、合适的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件。
家乐福、沃尔玛经验之借鉴：1、信用情况：是否准时收款发货、履行采购合同的情况、以及遵守交货期限。
2、品质保证：（……对不同供应商提供的货品进行比较）3、价格4、费用（……选择采购成本最低的）5、时间（了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等）6、服务情况（将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比，包括是否送货上门，是否负责退换问题商品、是否提供修理服务、是否负责广告宣传、是否负责介绍商品性能、使用方法、用途等）5、让采购员和供应商保持对立（在成熟的企业里，采购员和供应商天生就是对立的。
采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣，在业余时间里，也不得与任何供应商有交往；另一方面是要管理好你的采购合同）6、永远做供应商眼中的“坏孩子”（……买的永远算计不过卖的……）7、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪家乐福培训中宣讲的采购员与供应商谈判的原则1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。
2、要把销售人员作为我们的一号敌人。
3、永远不要接受第一次报价，让销售员乞求。
这将为我们提供一个更好的交易机会。
4、随时使用口号：“你能做得更好。
”5、保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。
6、永远把自己作为某人的下级；而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。
7、当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是可轻易得到的，那就进一步提要求。
8、聪明点，可要装得大智若愚。
9、在没有提出异议前不要让步。
10、记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。
11、记住销售人员不会提要求，他已经在等待采购提要求，通常也从不要求任何东西作为回报。
12、注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况。
13、不要对那些销售人员心生内疚，坚持玩“坏孩子”游戏。
14、毫不犹豫地使用论据，即使他们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。
15、不断重复同样的反对意见，即使它们是荒谬的。
你越多重复，销售人员就会越相信。
16、别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心也将输掉。
17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，应尽可能了解其性格和需求，试图找同其弱点。
18、随时邀请销售人员参加促销。
提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。
进行快速促销活动，用差额销售来赚取利润。
19、用不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少人的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间作决定。
