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分析企业文化经典工具----Krumbholz和Maiden的研究
作者：宋联可
Schein（1992）用十个维度区别不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、思考习惯、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础象征。
Hofstede（1990,1994）用六个维度区别组织文化：过程——结果导向、员工——工作导向、依靠地区的——专业的、开放——封闭的沟通系统、宽松——严格控制、标准的——实际的组织。
Trompenaars（1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等——等级、人员——任务导向。
Krumbholz和Maiden（2001）综合分析三位学者的研究，设计了一份测量组织文化的量表。
量表分成三组，每组10道题，共30道题，每道题是一句陈述句。
根据回答者感知到的组织文化，在A到G间选择（A：强烈同意，B：同意，C：倾向同意，D：中立，E：倾向不同意，F：不同意，G：强烈不同意）。
Krumbholz和Maiden（2001）将此表用于研究组织文化对SAP影响的研究，并指出，此量表结果与15分钟的访谈结合，效果更佳。
组织文化评估在当今竞争激烈的商业环境中，组织文化已成为企业成功的关键因素之一。
一个积极、健康、富有凝聚力的组织文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高企业的绩效和竞争力；而一个消极、混乱、缺乏共识的组织文化则可能导致员工的不满和流失，阻碍企业的发展。
因此，对组织文化进行评估具有重要的意义。
组织文化是指组织成员共同遵循的价值观、信念、行为准则和工作方式等，它是一种无形的力量，影响着组织的运作和发展。
组织文化评估的目的是了解组织文化的现状，发现其中存在的问题和优势，为组织文化的变革和发展提供依据。
组织文化评估的方法有很多种，常见的包括问卷调查、访谈、观察、案例分析等。
问卷调查是一种比较常用的方法，通过设计一系列的问题，让员工对组织文化的各个方面进行评价。
访谈则可以更深入地了解员工对组织文化的看法和感受，观察可以直接观察组织成员的行为和工作环境，案例分析则可以通过对具体事件的研究来揭示组织文化的特点。
在进行组织文化评估时，需要明确评估的重点和目标。
例如，是要评估组织文化与企业战略的匹配度，还是要评估组织文化对员工满意度和绩效的影响。
不同的评估重点和目标需要选择不同的评估方法和指标。
评估组织文化的价值观是一个重要的方面。
价值观是组织文化的核心，它决定了组织的行为方式和决策模式。
例如，一个注重创新的企业，其价值观可能包括勇于尝试、鼓励冒险、接受失败等；而一个注重质量的企业，其价值观可能包括精益求精、严谨细致、追求卓越等。
通过评估员工对企业价值观的认同度和践行程度，可以了解企业价值观在组织中的传播和落地情况。
组织文化中的行为准则也是评估的重要内容。
行为准则是员工在工作中应该遵循的规范和标准，它体现了组织对员工行为的期望。
例如，是否存在明确的职业道德规范、沟通方式准则、团队合作要求等。
评估行为准则的执行情况，可以了解组织文化在实际工作中的约束力和影响力。
另外，组织文化中的领导风格也对组织文化的形成和发展起着重要的作用。
组织文化评定问卷答题指南：组织文化评定问卷主要用来评定组织文化的6个关键维度。
为了更好地完成这个评定，请将焦点转向你所在的组织，回顾一下它是如何运作的，以及它的价值观是什么。
对这些问题的回答没有对错之分，正如组织文化没有对错之分一样。
每个组织在每个问题的答案上会有所不同。
因此，在回答问题时力求准确，这样你对组织的文化诊断才会精准。
请根据你所在组织的实际情况，评价每个题目所描述的内容与你所在组织的相符程度。
组织文化评定问卷由6个问题组成。
每个问题有4个备选答案。
请将100分在这4个备选答案之间进行分配。
每个备选答案所分配的分数，取决于它与组织文化的相符程度。
某个备选答案与组织文化相符程度越高，其分配到的分数越高。
例如，在第一个问题中，如果你认为选项A与你所在组织的文化最相符，选项B和C有一定程度的相符，选项D几乎不相符，那么你可能会给选项A分配55分，选项B和C各分配20分，选项D分配5分。
务必保证每个题目4各选项所分配的分数的总和为100分。
注意，第一轮评定的问题是基于“当前”。
也就是说，第一轮是评定组织的当前文化与相关描述的相符程度。
完成第一轮评定后，将进入第二轮评定。
第二轮评定是基于你的期望，即：组织要获得更大的成功，今后5年内组织文化应该达到的状态。
第一轮对组织文化现状的评定1. 主导特征当前状况A组织是一个人情味很浓的地方，就像家的扩展，成员之间有很多的分享B组织是一个非常有活力、企业色彩浓厚的地方，人们乐于去冒险C 组织是强结果导向的，成员最感兴趣的一个方面是“完成工作”，成员有很强的竞争导向和成就导向D 组织是一个控制非常严格、结构十分严谨的地方，成员的所作所为都受正式流程的普遍控制总分2. 领导风格当前状况A组织的领导者被普遍看成是其下属的旁样、典范、促进者或照料者B组织的领导者被普遍看作是富有企业精神、富有创新精神、并乐于冒险的典范C组织的领导者被普遍看成是严肃的、富有侵略性的、结果导向的D组织的领导者被普遍看作是协调、组织、平稳运作的典范总分3. 员工管理当前状况A组织的管理风格以团队工作、一致性、参与性为特征B组织的管理风格以个人冒险、创新、自由主义、独特性为特征C组织的管理风格以强烈的竞争性、高要求、成就导向为特征D组织的管理风格以安全的雇佣关系、可预测性、稳定性为特征总分4. 组织凝聚当前状况A将组织成员凝聚到一起的是忠诚和相互信任，对组织的承诺被摆在首位B 将组织成员凝聚到一起的是对创新与发展的信奉，组织经常强调“我们正处于被淘汰的边沿”C 将组织成员凝聚到一起的是对成就和目标达成的强调，侵略性和胜利是组织共同的主题D将组织成员凝聚到一起的是正式的规则和政策，维持一个平稳运作的组织是重要的总分5. 战略重点当前状况A组织强调人的发展、高信任度、开放以及持续参与B组织强调获取新资源和创造新挑战，尝试新的事情、寻求新机会是组织所推崇的C 组织强调竞争性的行为和成就，对目标一击而中以及赢得市场在组织中居于统治地位D组织强调持久和稳定，效率、控制和平稳运作是非常重要的总分6. 成功准则当前状况A 组织对成功的定义基础是“人力资源的发展、团队工作、雇员承诺以及对人的关怀”B 组织对成功的定义基础是“拥有最多独特的或者最新的产品”，成功人士是产品的领先者和革新者C组织对成功的定义基础是“赢得市场、赶超竞争对手”，竞争市场的领先者是关键D 组织对成功的定义基础是“效率”，可靠的运作、平稳的程序以及低成本生产是至关紧要的总分第二轮对今后5年内，所期望达到的组织文化的评定1. 主导特征今后5年内A组织是一个人情味很浓的地方，就像家的扩展，成员之间有很多的分享B组织是一个非常有活力、企业色彩浓厚的地方，人们乐于去冒险C 组织是强结果导向的，成员最感兴趣的一个方面是“完成工作”，成员有很强的竞争导向和成就导向D 组织是一个控制非常严格、结构十分严谨的地方，成员的所作所为都受正式流程的普遍控制总分2. 领导风格今后5年内A组织的领导者被普遍看成是其下属的旁样、典范、促进者或照料者B组织的领导者被普遍看作是富有企业精神、富有创新精神、并乐于冒险的典范C组织的领导者被普遍看成是严肃的、富有侵略性的、结果导向的D组织的领导者被普遍看作是协调、组织、平稳运作的典范总分3. 员工管理今后5年内A组织的管理风格以团队工作、一致性、参与性为特征B组织的管理风格以个人冒险、创新、自由主义、独特性为特征C组织的管理风格以强烈的竞争性、高要求、成就导向为特征D组织的管理风格以安全的雇佣关系、可预测性、稳定性为特征总分4. 组织凝聚今后5年内A将组织成员凝聚到一起的是忠诚和相互信任，对组织的承诺被摆在首位B 将组织成员凝聚到一起的是对创新与发展的信奉，组织经常强调“我们正处于被淘汰的边沿”C 将组织成员凝聚到一起的是对成就和目标达成的强调，侵略性和胜利是组织共同的主题D将组织成员凝聚到一起的是正式的规则和政策，维持一个平稳运作的组织是重要的总分5. 战略重点今后5年内A组织强调人的发展、高信任度、开放以及持续参与B组织强调获取新资源和创造新挑战，尝试新的事情、寻求新机会是组织所推崇的C 组织强调竞争性的行为和成就，对目标一击而中以及赢得市场在组织中居于统治地位D组织强调持久和稳定，效率、控制和平稳运作是非常重要的总分6. 成功准则今后5年内A 组织对成功的定义基础是“人力资源的发展、团队工作、雇员承诺以及对人的关怀”B 组织对成功的定义基础是“拥有最多独特的或者最新的产品”，成功人士是产品的领先者和革新者C组织对成功的定义基础是“赢得市场、赶超竞争对手”，竞争市场的领先者是关键D 组织对成功的定义基础是“效率”，可靠的运作、平稳的程序以及低成本生产是至关紧要的总分示例对组织文化现状的评定今后5内期望达到的组织文化的评定A 55 A 35B 20 B 30C 20 C 25D 5 D 10总分100 总分100OCAI 计分第一步计算第一轮的得分1A 1B2A 2B3A 3B4A 4B5A 5B6A 6B总分(所有选项A的得分加总）总分(所有选项B的得分加总）平均分 (总分除以6) 平均分 (总分除以6)1C 1D2C 2D3C 3D4C 4D5C 5D6C 6D总分(所有选项C的得分加总）总分(所有选项D的得分加总）平均分 (总分除以6) 平均分 (总分除以6)第二步计算第二轮的得分1A 1B2A 2B3A 3B4A 4B5A 5B6A 6B总分(所有选项A的得分加总）总分(所有选项B的得分加总）平均分 (总分除以6) 平均分 (总分除以6)1C 1D2C 2D3C 3D4C 4D5C 5D6C 6D总分(所有选项C的得分加总）总分(所有选项D的得分加总）平均分 (总分除以6) 平均分 (总分除以6)SUMMARY ASSESSMENT DATABank:__________________________________Student:________________________________NOWPosition Position Position Position Position Position Position Position Position ScoresABCDTotal 100PREFERREDPosition Position Position Position Position Position Position Position Position ScoresABCDTotal 100出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
第1章管理与管理学1、什么是组织？组织的基本特征有哪些?组织：组织是一切管理活动的载体,是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的.其次，每个组织都是有一个明确的目的。
最后,每个组织都具有系统性的结构,用以规范和限制成员的行为。
2、如何理解管理的内涵管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标.(1)管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动; （2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3)效率和效果是管理活动追求的两大目标. 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
3、论述管理的性质及其一般特征管理的性质：1．管理的自然属性和社会属性. 2．现代管理的科学性和艺术性。
管理的一般特征:1. 管理最基本的任务是实现有效的社会协作. 2。
管理最基本的形式是组织。
3。
管理最主要的内容是处理人际关系。
4. 管理发展的主要动力是变革与创新.4、简述管理者在组织中扮演的角色1．人际关系.管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
2．信息传递。
在组织的信息传递过程中,管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人. 3．决策制定。
决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色.5、简述管理的环境.管理的环境：是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和,可以将其划分为内部环境和外部环境。
6、如何对管理的外部环境进行评估和管理根据外部环境的特点和客观形势的变换采取相应的技术和方法对其进行评估与管理。
（1）评估环境就是评估其不确定性程度。
pmp组织文化评估表PMP组织文化评估表随着项目管理的不断发展，越来越多的组织开始重视项目管理的文化。
组织文化是指组织内部共享的价值观、信念、行为规范等。
对于项目管理来说，组织文化对项目的成功与否起着至关重要的作用。
因此，评估组织文化对项目管理的影响成为一项必要的工作。
为了帮助项目管理人员评估组织文化对项目的影响，PMP（项目管理专业人士）组织制定了一套评估表，用于收集和分析与组织文化相关的信息。
以下是PMP组织文化评估表的主要内容和使用方法。
一、评估表的基本信息评估表首先包含了一些基本信息，如评估人员姓名、评估时间、所属组织名称等。
这些信息有助于标识和追踪评估结果，并为后续分析提供参考。
二、组织文化的价值观评估组织文化的价值观是指组织内部共同认同的核心价值观念。
评估表中列举了一些常见的价值观，并要求评估人员根据实际情况选择适用的价值观。
评估人员可以根据组织的宗旨、愿景、使命等来判断组织文化的核心价值观。
三、组织文化的行为规范评估组织文化的行为规范是指组织内部对员工行为的要求和期望。
评估表中列举了一些常见的行为规范，并要求评估人员根据实际情况选择适用的行为规范。
评估人员可以通过观察和了解组织的日常运作，判断组织对员工行为的要求和期望。
四、组织文化的沟通方式评估组织文化的沟通方式是指组织内部信息传递和交流的方式和渠道。
评估表中列举了一些常见的沟通方式，并要求评估人员根据实际情况选择适用的沟通方式。
评估人员可以通过观察和了解组织的沟通方式，判断组织内部信息传递和交流的效果和效率。
五、组织文化的决策模式评估组织文化的决策模式是指组织内部决策的方式和流程。
评估表中列举了一些常见的决策模式，并要求评估人员根据实际情况选择适用的决策模式。
评估人员可以通过观察和了解组织的决策方式和流程，判断组织内部决策的效率和透明度。
六、组织文化的风险管理评估组织文化的风险管理是指组织内部对风险的认识和处理方式。
评估表中列举了一些常见的风险管理方式，并要求评估人员根据实际情况选择适用的风险管理方式。
读书报告之组织文化研究方法----对奎因的竞争性文化价值模型的认识一、概念的提出20世纪七八十年代，日本及其企业的崛起对美国等欧美老牌资本主义的市场产生了强大的冲击和构成巨大的威胁。
管理学者开始关注日本企业成功的秘诀，并将焦点聚集于日美企业经营管理的差异方面——尤其是社会文化与组织管理相融合的产物，即企业文化。
理论界和实务界对企业文化普遍持“结构-功能主义”的观点，认为企业文化是企业自身在开放体系下、战略发展过程中形成的以价值观为核心的独特管理模式，对于企业构建核心竞争力至关重要。
现在普遍认可的企业文化的概念是由企业文化大师沙因提炼的：“企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
”而企业文化概念是日裔美籍学者William Ouchi于1981年在其《Z理论：美国企业如何迎接日本的挑战》最早提出的。
1981年，通过对日美企业的比较，大内阐明：日本企业成功的关键因素在于其独特的企业文化。
日本管理模式具有某些明显的宗法制度色彩，是一种大家庭或宗族式的管理；员工终身雇佣；共识式决策与领导班子集体负责制；较平均的分配制度；职务轮换以培养通才；对员工全面(包括私生活)关怀；管理过程既偏好统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，亦注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导等。
1985年，EdgarH Schein在其《企业文化与领导》对企业文化概念进行了系统阐述，提出了企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，并把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三种水平。
1988年，Robert Quinn提出了用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的“竞争性文化价值模型”，以测量组织文化的深层结构与组织的价值、领导、决策、组织发展战略有关的基本假设，并实证检验各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
通过“反映竞争需要即灵活-稳定维度”以及“产生冲突即关注内部-关注外部维度”概括了四种企业文化类型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提供了重要的理论基础。
奎因企业文化导向诊断模型详解作者：董贺超汉隆管理咨询一、模型简介美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发出竞争性文化价值模型。
该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。
该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。
上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。
二、模型的文化类型简介从内部——外部和控制——灵活两个维度的基础上，将企业文化划分为四种文化类型，即部落式、临时体制式、市场为先式、等级森严式，这四种文化类型的文化解释见图2.1。
图2.1四种文化类型详解三、模型的四个企业文化类型与指标体系在模型中，四个企业文化类型与六大类指标的关系（如图3.1）是模型的关键所在。
每大类指标对应4小项，共计24小项。
图3.1四类企业文化与6大类指标图四、模型的计算与绘制1、将四个小项（A、B、C和D）的平均分数绘制在轮廓表图上。
选择A的得分反映了部落式文化。
将这个得分绘制到左上角上。
选择B反映的是临时体制式文化，将这个得分绘制到右上角上。
选择C反映的是市场为先式文化，将这个得分绘制到右下角上。
选择D的得分则表示等级森严式文化类型，将得分绘制到左下角的对角线上。
2、将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。
这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案，如图4.1。
这个图案比前面中所得出的分数要形象得多，因为它能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。
图4.1组织文化轮廓图五、模型的应用范围（1）诊断企业文化的真实现状，确定企业的主导文化类型；（2）识别企业文化短板，明确企业文化重构方向；（3）明确现状文化与期望文化的差距，为未来的企业文化发展提供策略指导；（4）诊断管理者的领导力和领导状况，确定其改进的目标。
