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荣程集团班组长培训大纲课程前言培训主题：《引导下属能力》培训时长：180min(3h)培训性质：√必修□选修培训形式：小班授课培训师：管然培训收益：1.激励机制为企业管理难题之首2.激励机制是深化企业生命力的根本保障3.高绩效激励式人力资源管理模式4.员工激励的特点5.“三位一体”的思维方法6.了解员工真正需求7.制定有效激励政策8.员工激励的一般原则9.员工激励的高级原则培训内容培训内容培训方式内容一以激励机制为核心的人力资源管理模式（一）激励机制为企业管理难题之首《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。
讲解图示这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。
因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。
【案例】英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。
这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。
这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。
正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。
企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。
一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。
只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
1提高企业经理人的自身素质有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。
识才之眼需要功力和经验的积累。
因此经理人本身的素质亟待提高。
企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。
柳州五菱柳机动力有限公司管理教练与下属培养学习手册目录说明 (3)理论篇 (4)第一章：企业学习管理教练的意义和价值 (5)1.1 企业管理创新与突破 (5)1.2 管理教练（Coach）理论基础 (5)1.2.1 人本理论 (5)1.2.2 管理教练的核心原理心智模式 (6)1.2.3 以道格拉斯.麦格里格X理论和Y理论发展出来的管理教练理论 (6)1.3 企业管理者教练工作的定义 (8)1.4 企业管理者成为管理教练的价值 (9)1.5 企业管理者成为管理教练的核心目标 (10)第二章：企业管理者企业内部教练培养模式 ......................... 错误！未定义书签。
2.1 企业企业内部教练培养模式............................... 错误！未定义书签。
2.2 企业企业内部教练选拔专业部分 ........................... 错误！未定义书签。
2.2.1 企业内部教练的核心能力素质模型 ..................... 错误！未定义书签。
2.2.2 内部企业内部教练的选拔来源 ......................... 错误！未定义书签。
2.2.3 内部企业内部教练的申报条件 ......................... 错误！未定义书签。
2.3 企业内部教练实习阶段教练能力辅导项目表 ................. 错误！未定义书签。
2.4 内部企业内部教练的培养流程： ........................... 错误！未定义书签。
实操篇.. (11)第三章：企业管理者教练工作的关键能力与操作流程 (13)3.1 企业管理教练的有效对话能力 (14)3.1.1 有效对话之一：聆听 (15)3.1.2 有效对话之二：发问 (17)3.2 管理教练的框架——管理教练五个步骤 (18)3.2.1 第一步建立合约 (19)3.2.2 第二步确认目标 (22)3.2.3 第三步理清现状 (23)3.2.4 第四步完整计划 (25)3.2.5 第五步跟进学习 (26)第四章：典型企业教练案例示范及注意事项 (29)4.1 任务一：企业绩效管理案例 (29)4.1.1 案例背景描述 (29)4.1.2 背景问题分析 (29)4.1.3 准备工作 (29)4.1.4 案例教练对话过程与点评 (30)4.1.5 教练过程总结 (33)4.2 任务二：聚类客户公关案例 (33)4.2.1 案例背景描述 (33)4.2.2 背景问题分析 (33)4.2.3 准备工作 (33)4.2.4 案例教练对话与点评 (34)4.2.5 教练过程总结 (36)4.3 任务三：拓展渠道案例 (36)4.3.1 案例背景描述 (36)4.3.2 背景问题分析 (37)4.3.3 准备工作 (37)4.3.4 教练对话过程与点评 (37)4.3.5 教练过程总结 (40)4.4 任务四：工作部署与完成案例 (40)4.4.1 案例背景描述 (40)4.4.2 背景问题分析 (40)4.4.3 准备工作 (41)4.4.4 教练过程对话与点评 (41)4.4.5 教练过程总结 (43)4.5 任务五：计划管理案例 (43)4.5.1 案例背景描述： (43)4.5.2 背景问题分析 (43)4.5.3 准备工作 (43)4.5.4 案例教练对话过程与点评 (44)4.5.5 教练过程总结： (47)4.6 任务六：大客户维护案例................................. 错误！未定义书签。
2012年经理级必修课程——承诺式管理之培养及带教下属//2012/6/21【课程内容】•一、课程背景•二、课程目标•三、培养及带教下属的共识主题导入经验分享案例剖析研讨自悟教学相长•四、培养及带教下属的认知•五、培养及带教下属的理念•六、培养及带教下属的模型•七、培养及带教下属的技巧•八、培养及带教下属的陷阱/一、课程背景•企业社区•承诺式管理•优秀企业/•“孩子是否出现问题，孩子是否优秀，大部分决定于父母的教育理念和教育方式。
优秀的孩子是教出来的，关键在于父母如何做。
”----《优秀，就是这样教出来的》优秀的企业、员工也是一样！/蓋洛普民調（Gallup Organization Study）員工的成功首要的原因是他的上司，而上司亦是員工辭職的主要原因./二、课程目标•正确认识培养及带教下属的价值•提升培养及带教下属的管理能力•透过一个模型，学习如何培养及带教下属提升•对工作的感悟力以及作为管理者的感召力和影响力/三、培养及带教下属的共识“你自己做事的时候，你是个技工。
让别人做事的时候，你就成了领导”管理意味着正确地指挥别人干活。
“你更需要你的员工，而不是相反。
”员工是你创造业绩的惟一希望，一个人的时间是有限的，只有团队才能做好一切。
“你是从员工的工作中得到回报，他们是在帮助你创造业绩。
”/四、培养及带教角色的认知•员工该由谁培养及带教•何谓传、帮、带•培养及带教下属的角色•培养及带教下属的价值/•大学教育与企业培训的区别。
•带教下属的能力不是与生俱来的，是可以通过学习和锻炼出来的。
/•传就是自己在工作中所积累掌握的业务知识、工作方法、工作经验、工作习惯或流程传授给下属或同事（强调分享）•帮就是在工作和生活上给予下属或同事力所能及的帮助或照顾（强调支持）•带就是在工作上以身作则，言传身教，以个人的工作魅力来带动下属或同事积极开展工作（强调榜样）/【个案研究】•你愿意到哪一个培训小组？•理：利用自己的经验，为下属制定甲经工作样板，提供成型的目标和标准。
•乙经理：让下属学习自己的成长轨迹，参与每天的组织工作。
/【练习】带教中你扮演的角色是什么？教练、导师、督导的定义是什么？/•教练：激发与鼓励•导师：用榜样说话•督导：指出问题，督促改正/【讨论】从带教的价值上，如何理解“教学相长”的含义？/【记住】“下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。
”一个人的力量总是有限的，成功30%靠自己，70%靠别人。
人脉就是财脉，每一个管理者都是通过组建一个团队来实现自己伟大梦想的。
/五、培养及带教下属的理念•行为是建立在内心想法之上的•没有勇气就没有上进心•兼听不同声音，鼓励个性化的发展•你给予他责任，他才能承担责任•目标决定了工作成绩/“行为是建立在内心想法之上的。
”•了解员工的“人生哲学”；•用“企业文化”来影响他；•花时间了解他的动机、理解它的个人思维和办事态度。
•观念的建立（承诺式管理成功的六个方面之一）/“没有勇气就没有上进心。
”•一个人不积极主动的原因往往是因为没有勇气，而不是懒和笨；•鼓励；•RAP会议法：1.审视过去Review2.分析现在Analyze3.计划未来Plan/“鼓励个性化的发展。
”•有争论和异议不是一件坏事；•团队中的每个人都是一个创造源泉；•让员工在目中显示他们的个性；项•“创建有活力的企业文化”“成立创意投资基金”（----企业社区化）。
/“你给予他责任，他才能承担责任。
”•把员工看成是负责任的人，他们才会承担责任。
•给予员工责任，能帮助员工建立自信、自尊和诚信。
•承担责任是获得尊敬的办法。
•培养勇于承担责任的精神。
“承担感”----企业社区化/“目标决定了工作成绩。
”•提高成绩的最好办法就是制定合适的目标。
•目标管理（优秀企业）•目标导向（承诺式管理成功的六个方面之三）/目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。
----美国潜能大师：伯恩•崔西今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士/目标管理是美国管理学家德鲁克1954年提出的。
•目标管理的含义：目标管理是让23主管人员和员工共同参与目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度和方法。
•目标管理的优势：权力责任明确；强调职工参与；注重结果。
/六、培养及带教下属的模型•清晰沟通•主动支持•公平•耐心•树立信心•团队意识•立体观察•参与•保密•尊重/1、清晰沟通•清晰沟通是管理的首要工具。
•问题是经理人往往自以为讲清楚了，但事实上只是简单的陈述了一下。
•多说：“还有什么不清楚的吗？”“你看还会遇到哪些问题？”“告诉我你的想法，也许我会同意。
”•【记住】反复沟通才能更清晰，不要以自我为中心。
/繁体的听字，从这个“聽”字可以看出，不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听，用心去听，也就是不仅要听到说话的内容，而且要留意说话者的表情、动作，同时要发自内心地去理解所听到的内容。
/2、主动支持•支持的过程强调协作。
•要时刻与员工站在一起，并支持他们的工作。
•举例：对待员工的抱怨……•多说：“还需要什么支持？”“在给你两个人怎样？”“希望我怎么帮你。
”•【记住】是主动支持他们，而不是强迫他们。
发现问题不是终点，解决问题才是根本。
积极主动（承诺式管理成功的六个方面之二）/3、树立信心•让员工知道你信任他们----产生责任感。
•让员工自信----产生超常业绩。
•方法：公开表扬、成就表……•多说：“这个主意太棒了，谁想出来的？”“你的表现真不错，加油！”•【记住】让你团队中的人知道你相信他们和他们所做的一切。
/4、团队意识•团队意识就是对目标的共识。
•步骤：1.对目标进行详细的剖析；2.让员工知道团队目标的优势所在；3.对个人的好处；4.实现目标应采取的步骤和开始的时间；5.目标实现后对员工的奖励。
•【记住】没有目标就难以建立团队意识。
/5、立体观察•从内到外的了解员工。
•当领导对员工的生活漠不关心时，他们会很沮丧。
•举例：《吕氏春秋·审分览·任数》孔子与颜回•多说：“小李，对生活有什么新体会？”“一起吃饭，边吃边聊”•【记住】要全面了解一个人，就要询问他问题。
/6、公平•赏罚公平（承诺式管理成功的六个方面之五）。
•分配公平。
“不患贫，只患不均。
”•公平理论的启示：1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值；2.激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；3.在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
【记住】人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
/期望实际比较内在公平外在公平内心感到付出与收获成正比内心感到自己与别人的激励成正比/7、耐心•时间和耐心是员工发展的关键。
•避免短期行为，着眼于长期的工作成绩。
•要把时间花在：1.客观评估当前形势；2.确认正反两方面的意见；3.采纳正确的意见；4.正确实施；5.评估结果并适时修改工作方式。
•【记住】有的员工会很快领会你的意图，有的则必须你费尽口舌。
/8、参与•与员工一起工作，离开办公桌，融入员工中。
•对员工生活的了解可以使员工心悦诚服地与你一起工作。
•培养员工管理自己的工作。
•【记住】了解员工，知道他们的动力所在。
/9、保密•适时地保持沉默。
•一旦失去员工的信任就很难失而复得。
•尊重个人隐私。
•【记住】要为员工严守他们的秘密，彼此相互信任，才能形成一个和睦的团队。
/10、尊重•对员工的认可态度。
•你可能尊重你的员工，但如果他们对此毫无察觉，也会觉得你不尊重他们。
•【记住】员工一旦认识到你的尊重，他就会全身心地投入到工作中。
/【案例】没有吃完的牛排•素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。
等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。
”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。
•……•对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。
/高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视？-与工作伙伴分享公司的成就-和公司内每一阶层沟通授权【练习】--拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。
-强调员工个人整体的价值-让员工知道你的关心-……/认识自己总是通常有时很少从不清晰沟通主动支持树立信心团队意识立体观察•确定出三个最主要的方面，投入80％的精力去发展他们，30天后，检查评定你的进步。
公平耐心参与保密尊重/七、培养及带教下属的技巧•培养及带教下属是一个长期持续的过程。
•开始带教过程之前，需要明白一个事实：“无论你身在何处，无论你的团队有多少人，总有一部分人高于你的期望、一部分人符合要求、还有一部分难以使你满意。
”•根据不同的个体及其水平，选择带教角色。
/基础任务：•明确地对员工做出评价•了解员工的四种方法：观察、面谈、工作接触、他人看法。
/学会问下属的9个问题：1.工作中你最专注什么？2.最不喜欢什么？3.最近几个月的工作中，什么事情让你最满意？4.什么工作是你感到最困惑？5.什么事情是你感到你是一名优秀的员工？6.近几年你在工作中倡导过什么变革？7.什么样的培训最有效？8.工作中的那些方面你能力不足？9.你希望对工作中的哪些方面加以改进？•记住：不要列表、不要边问边记录，要事后纪录。
/教练的工作技巧：•明确工作期望值；•私下批评、公开表扬；•真正值扬时才赞美员工；得表•不一定要有重大成果，对小成绩也要有所表示。
/导师的工作技巧：•树立权威；•微笑地讲话；•将受训者当成是自己的孩子。
/督导的工作技巧：•获得并提供信息；•统一工作标准；•过程中要注意：亲切的态度、减少指导裁判性语言、澄清思路、同情心、给予信心与支持。
•关注行为，而不是人本身。
/处理员工八个不要：•不要让情绪主导•不要拖延处理•不要只说“有问题”•不要用电话处理问题•不要“一步登天”•不要偏私•不要歧视•不要将自己塑造为不会犯错的神/八、员工培训模型的五个陷阱•假设：你不愿意做一个积极的管理人去激发你的员工，而是想削弱你的团队，让你的团队失败。
•可笑吗？•不幸的是，这样的事情天天都在发生。
•不一定是有意行为，但效果是这样。
/1、发号施令，用等级压人•现象：用手或笔指着员工说“我要你做……”、“你应当……”•后果：亵渎尊严、不再有积极性、不相信管理存在、影响友好、失去乐趣、离开公司……•应该：用“我们”作主语，心平气和地与员工谈。
