惠普打印机供应链(课堂PPT)

惠普台式打印机供应链模式的构建一、惠普台式打印机供应链模式改造前（一）惠普台式打印机业务概况惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。

该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输.从原材料到最终产品，生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量)。

(二）惠普台式打印机改造前供应链模式图❖产品销往欧洲、亚太和北美.❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的,亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长,大约4到5周.❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。

❖欧洲配送中心面临库存和服务危机,预测的准确度低.❖用户希望保持尽量少的库存,但必须保持一定水平的服务水平。

（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年)。

所以为功能型产品。

❖供应链类型：效率型供应链因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。

（四）惠普供应链优化前的突出问题1。

分销中心安全库存过多采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。

2。

供应链反应慢，组织混乱,服务质量低不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。

零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。

引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。

这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。

惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。

接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。

正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。

2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。

3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。

惠普喷墨系列打印机的供应链(完整)惠普喷墨系列打印机的供应链①布伦特·卡特尔（Brent Cartier）是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。

这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。

即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走路英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。

不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。

糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。

每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。

每个公司有不同的解决问题的方法。

生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。

欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。

最后，布伦特的上司大卫·阿科迪尔（David Arkadia），温哥华分部的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产①资料来源：Copyright 1993 by the Board of Trustees of the Leland Standford University. All rights reserved.本案例由斯坦福大学工业工程与工程管理系的Laura Kopczak和Hau Lee教授撰写。