员工岗位价值评估表

岗位价值评估标准表岗位价值评估标准表说明：本评估表是根据贵企业特点，参考国际先进的岗位评价方法而设计的。

请仔细阅读每项指标的解释和每个等级的划分标准，并按岗位分别评价，将评价结果填写到《岗位价值评估卡》上，每岗一卡。

1.1 专业理论知识：该岗位要求从事职业领域理论、实际方法和专门知识。

选择等级：A、基本的熟悉简单工作程序。

B、初步业务的能同时操作多种简单的业务。

C、中等业务的对一些基本的工作方法和流程熟练。

D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，需要应用一些技术知识。

E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。

F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。

G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。

H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。

1.2 管理诀窍：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

选择等级：a、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响。

b、相关的决定部门各种活动的方向，协调涉及多个部门的活动。

c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的经营有决定性的影响。

d、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响。

e、全面的对组织进行全面管理。

1.3 人际技能：该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

选择等级：1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。

2、重要的理解和影响他人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

3、关键的对于需理解和激励他人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。

1.4 思维环境：思维是否能从他人或过去的案例中获得指导。

岗位价值评估标准表
一、引言
岗位价值评估是企业管理中的重要环节之一，它对于确定岗位薪酬、员工晋升以及岗位职责分配具有重要意义。

本文档旨在制定一套完整有效的岗位价值评估标准表，以便帮助企业精确评估每个岗位的价值，并根据评估结果进行相应的决策。

1.岗位基本信息
岗位名称：
部门：
汇报对象：
下属人数：
2.岗位职责和任务
2.1岗位职责
（列举具体岗位职责）
2.2岗位任务
（列举具体岗位任务）
3.岗位背景要求
3.1学历要求
（填写对应学历要求）
3.2工作经验要求
（列出相应的工作经验要求）
3.3技能要求
（列出相应的技能要求）
4.岗位关键绩效指标
4.1定义关键绩效指标
（定义关键绩效指标，如销售额、客户满意度等）
4.2评估关键绩效指标
（填入具体评估关键绩效指标的方法）
5.岗位价值评分
（按照岗位职责、任务、背景要求和关键绩效指标，给出对应的评分）
6.岗位价值评估结果
（根据岗位价值评分，给出对应的评估结果，如高、中、低等）
7.决策建议
（根据岗位价值评估结果，给出相应的决策建议，如薪酬调整、晋升等）
三、总结
岗位价值评估标准表的制定有助于企业科学合理地管理岗位，根据不
同岗位的价值进行薪酬和激励机制的调整，提高员工的工作积极性和幸福感，从而促进企业的发展和壮大。

然而，岗位价值评估标准表并非一劳永
逸，需要根据企业的发展和环境的变化进行周期性的更新和优化，以保持其准确性和有效性。

总字数：181。

岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。

岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。

因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。

但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。

岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。

一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。

2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。

二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。

其判断标准为接受正规教育的程度。

专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。

评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。

三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。

2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。

四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。

.岗位价值评估标准表说明：1、依据贵公司特色，借鉴国际上先进的岗位评论方法，设计形成了岗位价值评估标准表；2、请仔细阅读本评估表对每项指标的解说和每个等级的区分标准；3、评论时采纳按岗位分别评论，并将评论结果填写到?岗位价值评估卡?上，每岗一卡。

1.1 专业理论知识：从事该岗位所要求的职业领域理论、实质方法与特意知识。

选择等级说明A 、根本的熟习简单工作程序。

B 、初步业务的能同时操作多种简单的业务。

C、中等业务的对一些根本的工作方法和流程娴熟。

D 、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识。

E、根本特意技术对波及不一样活动的实践所有关的技术有相当的理解，或许对科学的理论和原那么根本理解。

F、熟习特意技术经过对某一领域的深入实践而拥有有关知识，或许 /而且掌握了科学理论。

G、精晓特意技术精晓理论，原那么和综合技术。

H 、威望特意技术在综合技术领域成为公认的专家。

1.2 管理窍门：为抵达要求绩效水平而具备的方案、组织、履行、控制、评论的能力与技巧。

选择等级说明a、最少的仅关注活动的内容和目的，而不关怀对其余活动的影响。

b、有关的决定部门各样活动的方向、活动波及几个部门的协调等。

c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的经营有决定性的影响。

d、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。

e、全面的对组织进行全面管理。

1.3 人际技术：该职务所需要的交流、协调、鼓舞、培训、关系办理等方面主动而开朗的活动技巧。

选择等级说明对多半岗位在达成根本工作时均需根本的人际交流技巧，根本交流技巧要求在组1、根本的织内与其余职工进行礼貌和有效的交流，以获守信息和澄清疑问。

理解和影响别人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解别人的看法，也要有2、重要的说服力以影响行为和改变看法或许改变处境，关于安排并督导别人工作的人，需要此类的交流能力。

关于需理解和鼓舞别人的岗位，需要最高等的交流能力。

1、执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。

6、执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响，或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理专员、跨部门协调者）11、执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

（注：多为大总监）2、执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制。

对工作领域影响小（注：多为后勤类一线员工）7、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。

（注：多为小主管）12、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部及其他组织的强烈影响。

（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩有主要影响的的职能部门/业务单位负责，或担任组织副首脑。

（注：多为副总、分子公司总经理）3、执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。

对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）8、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响。

（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的部分影响（注：多为总经理）4、执岗人提出建议/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。

对工作领域有些影响（注：多为有一定专业或技术要求的办公室职员、或者生产种植技术员）9、执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）14、组织首脑（注：多为集团总裁）5、执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作。

（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）√10、执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责。

（注：多为大部长、小总监）15、组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）一、对组织的影响（在认为合适的项目后打√）XXX岗位价值评估表。