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管理学6(组织 第六章：组织)

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管理学第六章组织

管理学第六章组织
1．含义
在直线职能制框架基础上，设置独立核算， 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政 策，分散经营。是一种分权化体制。
2、划分事业部的依据：主要按产品、项 目或地域划分事业部。
3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
我院的组织框架图
我院现设有7个教学系部、8个行政处室、 3个党群机关。
二、组织工作的重要性
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” 请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
质检组
研发组
系
班组长
班组长
班组长
故事案例分析 子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸 任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑， 从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱： “为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只 靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助 别人的力量来完成任务。”
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂长
横
、
财务部
人事部
行政部
质检部
纵

管理学基础第六章

管理学基础第六章

5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业

(最新整理)管理学组织理论

(最新整理)管理学组织理论
体； • 可以弥补行政领导人管
理能力的不足。
2021/7/26
（二）缺点： • “上头千条线，下边一
根针”, 容易形成多头 领导，削弱统一指挥； • 职能部门会强调本职工 作的重要性，缺乏协作
21
直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
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（二）缺点：
• 员工工作位置不固 定，容易产生临时 观念，也不易树立 责任心；
• 组织中存在双重职 权关系，责任模糊。
25
事业部制组织结构
总经理
研究开发处 财务处
人事处
计划处
供应处
设备处
汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
2021/7/26
电池事业部经理 销售科
生产计划科 干电池厂 手电筒厂
7 上下级间无实效的联系
8 无实效的会议
9 中低层存在较多的专业问题
10 管理人员能力不够或未经过培训
11 复杂的工作
12 下属不愿意承担责任或合理的风险
13 不成熟的下属
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14
弹性结构原则
部门化
职能部门化（Functional Departmentalization ）
产品部门化（Product Departmentalization） 顾客部门化（Customer Departmentalization ） 地区部门化（Geographic Departmentalization ） 过程部门化（Process Departmentalization ）
扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少

管理学第六章组织

管理学第六章组织

组织设计
（organizational design）是指以Fra bibliotek 织结构为核心的组
织系统的整体设计
工作。
组织设计的基本原则
• 目标统一性原则 • 分工协作原则 • 管理幅度适宜原则 • 权责一致原则 • 统一指挥原则 • 集权与分权相结合的原则 • 精干高效原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 均衡性原则
四、组织管理的制度体系建设
• 部门的划分 • 管理幅度的确定 • 管理层次的设计 • 高耸结构和扁平结构
部门的划分
部门划分的原则 • 目标实现原则 • 精简原则 • 均衡原则 • 弹性原则
部门划分的方法
• 按人数划分 • 按时间划分 • 按职能划分 • 按产品划分 • 按地区划分 • 按服务对象划分 • 按工艺流程划分
• 那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张 动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿 美元的新债务。1990年，马格纳公司的销 售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美 元。公司眼看就要倒闭了。1991年1月份， 马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。
然而，马格纳公司并没有破产，其高层管
理当局采取了断然措施，挽救了公司的命
从案例中分析组织的 名词含义和动词含义？
组织的类型
• 1.按照组织的规模程度分类，可分为小 型组织、中型组织和大型组织。
• 2.按组织的社会职能分类，可分为文化 性组织、经济性组织和政治性组织。
• 3.按组织产生的依据分类，可分为正式 组织与非正式组织。
正式组织与非正式组织
• 正式组织（formal organization）是 为了有效实现组织
运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将 收回的现金用于清偿债务。

《管理学》习题与答案——第06章组织文化

《管理学》习题与答案——第06章组织文化

第六章组织文化一、教学要点1、组织文化的概念及其基本特征。

2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。

3、麦金瑟的7S的基本内容。

4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。

5、组织文化的功能。

6、塑造组织文化的主要途径。

7、关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象、二、习题(一)填充题1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。

2.狭义的文化是指社会的__________，以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。

3.文化具有如下特征：________，_________，_________，_________，_________，________。

4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的______________，_____________，__________和_________的总和。

5.组织文化的核心是__________________。

6.组织文化是以_________________为中心的。

7.组织文化的重要任务是增强______________________。

8.迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：__________，_________，___________，_________，__________。

9.麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是__________，_________，_________，_________，___________，_________，________。

10.从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________，___________，__________。

11.组织文化的表现形态有：________________，_____________，______________，_____________，______________。

《管理学》第六章-组织设计

《管理学》第六章-组织设计
02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)


组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中

护理管理学课件第6章 组织


（二）医院护理管理组织系统
我国医院护理管理体制主要有以下三种。
（三）医院护理部的地位、管理职能及作用
1、医院护理部的地位 2、护理部的管理职能 3、医院护理部发挥的作用： （1）护理部的管理工作是医院管理工作的重要组成部分。 （2）在完成医疗护理任务中护理部起着决定性的作用。 （3）协助医院的教学、科研、预防保健工作。
• • • • • •
•
作为动词，组织是一种部署、安排、活动，其实质就是组织工 作。组织作为动词其含义的特点有: • 1、组织工作是一个过程 • 2、组织工作是动态的 • 3、组织工作中应重视非正式组织 （霍桑实验） • 二、组织的类型 • 现代社会中普遍存在的几种组织类型： • （一）官僚制组织 • 是建立在法理型统治基础上的，具有专业化功能以及固定规章 源自度、科层分级的组织制度和管理形式.
第三节 组织设计
一、组织设计的含义
组织设计就是根据组织目标及工作需要，确定组织内各个部门 及所属成员的职责范围，明确组织结构，使之能更有效地实现组织 的既定目标。它包括组织内职务设置、部门设置、管理层次的划分 以及责权分配四个方面。 （一）职务设置
主要是反映岗位的要求以及各岗位的责任和权力。
（二）部门设置：按职能划分、按提供的服务和产品、按区域、按 服务对象划分 （三）管理层次的划分 （四）权责分配
三、组织设计的步骤
（一）明确组织目标 （二）工作划分 (三) 建立部门 （四）决定管理跨度 （五）确定职权关系 （六）在运行中完善组织结构
第四节
一、组织变革的含义
组织变革
就是组织为达成组织目标，根据其外部环境的变化和内部情 况的变动，不断对组织成员、技术、制度、理念和行为方式进行 有意识的调整、创新和发展，以适应组织所处的内外环境、技术 特征和组织任务等方面的变化，适应未来组织发展的需要。 组织变革的基本内容包括组织人员变革、组织机构变革以及 组织的技术和任务的变革三个方面。

管理学第六章

第六章 管理的组织职能
管理幅度与管理层次 部门的划分
直线与参谋关系
集权与分权
组织结构形式 组织结构设计创新
• 一、有关组织结构与组织设计的几个基 本概念
• ⒈职务设计
• 根据实现组织目标的要求，确定组织 内部的工作分工，并对各个工作岗位的 工作内容进行规定和设计
• ⒉职能设计
• 根据组织目标实现的要求，对实现组 织目标的各项工作任务进行业务归类。 它是部门化的基础。组织可以划分成两 个职能：直线职能和参谋职能
– 高型结构的利弊分析：
– 优点：有利于提高每个部门的管理效率；
– 缺点：管理费用支出增加；
–
信息沟通的有效性比较差；
–
高层对基层的控制比较困难。
• 影响管理幅度的因素分析： • 影响管理幅度大小的因素有三大方面： • 第一，上级管理者的时间、能力和精力 • 第二，上下级之间关系的复杂程度 • 第三，上下级之间沟通与联系的方式与
• ⒊管理幅度
• 一个上级管理者能直接有效管辖的下级 人员数。
• ⒋管理层次
• 组织中所形成的不中断的等级链的环节 数。
计划部经理
总经理 制造部经理
人事部经理
A产 品 分 部 经 理 B产 品 分 部 经 理 C产 品 分 部 经 理
A另 件 部 经 理 B另 件 部 经 理
装配厂经理
工人α 工人β 工人γ 工人δ 工人ε 工人ζ
• 二．管理幅度与管理层次
• ㈠ 二者之间的关系
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度大，
管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管 理层次多，高型结构。
• ㈡ 扁平结构或高型结构的利弊分析
• 扁平结构的利弊分析：
效；

第六章组织

第六章组织一、单项选择题1.组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（）的内容。

A、目标统一原理B、责权一致原理C、管理宽度原理D、集权与分权相结合原理2、组织规模一定时，管理层次和管理幅度呈（）关系。

A、正比B、指数C、反比D、相关3.统一命令原则是指（）。

A.每人只能有一个上司B.权责对等C.责任不可委任D.反映组织系统的相互关系4．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。

一般认为，高层管理人员的管理幅度通常以（）较为合适。

A.4人以下B.4～8C.8～10D.10～155．某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的中层管理人员的管理幅度应该是：（）。

A．3B．4C．5D．66．在如下何种情况下，管理幅度可以加宽：（）。

A．组织各项工作的过程普遍得到标准化B．工作的相互依赖程度高,经常需要跨部门协调C．组织环境很不稳定,时常出现新情况D．下属的工作单位在地理位置上相当分散。

7．组织中权力集中的优点具体表现为（）。

A.形成政策和行动的一致性B.有利于快速决策C.有利于激发下属的工作热情D.决策更符合所在地的实情8．把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归于一个部门属（）。

A.职能部门化B.用户部门化C.产品部门化D.地区部门化9．上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是（）。

A.授权B.劳动分工C.管理幅度D.分散10．一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门：（）。

A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构11.下列哪类组织最适宜采用矩阵式组织结构（）。

A.汽车制造厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校12.下面哪一条促使组织更多地进行集权而不是分权（）。

A.决策信息的广泛性B.培养后备管理人员C.企业规模的扩大D.组织命令的统一性13．划分部门最普遍采用的一种划分方法是（）。

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人事部
总裁
生产部
财务部
关联背景：较低的不确定性，环 境稳定；例行技术，较低的相互 依存；追求内部效率和技术质量。
内部系统：强调职能目标；基于 成本预算，统计报告。
优势：1、鼓励部门内规模经济； 2、促进深层次技能提高； 3、促进组织实现职能目标； 4、在小到中型规模下最优； 5、一种或少数产品时最优。
预算
外部环境
公司使命和战略目标
管理控制技术
薪酬体系
经营过程 统计报告
资源投入
生产过程-任务活动 部门产出
四种管理控制子系统和控制重点领域
3、控制手段之三：企业文化控制
企业文化控制是采用社会手段，诸如公司文化、共 享的价值观、承诺、传统来控制行为。
使用企业文化控制的组织需要共享的价值观念和雇员之间 的相互信任；
劣势：1、对外界环境变化反应 较慢；
2、可能引起高层决策堆积， 层级超负荷；
3、导致部门间缺少横向联系； 4、导致缺乏创新； 5、对组织目标的认识有限。
直线结构：
总经理
副总经理 副总经理 副总经理
关联背景：较高的环境 不确定性；小型组织； 组织发展的初期阶段。
内部系统：强调决策的 中心化，决策高度民主 统一。
一个人管理人数是有限制的。
原因是：
n-1
V·A·格兰丘纳斯公式：N=n(2 +n-1)
式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大 可能数；n表示下属人数。
在n=2时，N为6；在n=3时，N为18；
在n=10时，N为5210。
结论：在下属人员按算数级数增加时，管理者与下级相互 交叉的作用将以几何级数增加。
组
稳定环境；
织
大规模；
控
职能性结构。
制
可
选
管理制度控制：在
择
不确定的问题上可
的 模
以采用文化控制 （高层管理、R/D部门）
式
文化控制：官
。
僚制度控制的地 市场控制：在利
方不适用，尤其 润中心内部也可
在任务非例行性 以采用行政制或
强的部门
文化式控制
适用环境：非例行技术； 不稳定的环境； 小规模； 横向结构，
组织环境；组织环境稳定可以提高组织管理的幅 度。
三、职权、职责与职能种类：权力的问题
1、权力：集权与分权？
组织大小有关；
组织文化有关；
组织的领导信奉有关。
2、职权（Authority):由组织制度正式确定的，与 一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行 奖惩的权力。职权与管理者所处的管理职位所确定。
分清晰，以使价格能够准确地得以判断。
2、控制手段之二：行政制度控制
行政制度控制是利用规则、政策、权威层级、书 面文件、标准、其他行政主义机制来是行为标准 化和评估业绩。
行政规则和程序的主要目的是标准化并控制雇员 的行为。
当信息处理的行为和方法过于复杂或定义含混以 至于不能使用价格机制实施控制时，就采用行政 制度控制机制。
3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解 决；
4、来自环境的双重压力以维持权力的平 衡；
5、除非员工理解这种模式。
混合式结构
总裁
人力资源 研/发 副总裁 副总裁
财务 资源与战略
副总裁
副总裁
燃料副总裁 化学副总裁 润滑剂/石蜡 设备副总裁 副总裁
市场
市场
市场
6个提炼厂
计划
计划
计划
供应
供应
供应
生产
生产
生产
高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用
规模
组织的生命周期
大
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
内部系统增加
继续成熟 衰退
提供明确的方向
危机： 需要恢复活力
创造性
小
危机： 需要领导
危机： 需要处理太重的官
僚主义习气
危机： 需要委派代表控制
创业阶段 集体化阶段 规范化阶段
精细阶段 企业发展阶段
第一节：组织理论
适用环境： 产出能够定价； 存在竞争价格的环境； 任何规模； 产品结构。
eview
组织：定义；特征；组织产生的原因； 有关部门组织的概念：幅度与层次，职 权、职责、职能职权。
组织与外部环境和组织战略的关系。 组织的基本类型与适应性。 组织失效的基本特征。 组织控制的基本方法。
第三编：组织篇
第六章：组织理论与组织结构
组织：就是建立企业的 物质和社会的双重结构。
组织职能：为了实施和 落实组织的各项工作任 务工作任务，必须为组 织设计、建立和保持一 个分工合理、精干灵活、 权责分明的职务结构体 系，制定出相应的规则、 程序，选配符合职务要 求的工作人员，以保证 整个组织能够协调有序、 高效率地运转。
一、劳动分工与协作
劳动分工的优点：
重复劳动使劳动者容易掌握特定的技能； 分工的结果能提高组织整体的效果； 合理地实现组织人力资源的配置。
劳动分工存在的问题：
使工作过于单调、枯燥而失去乐趣，降低人们 的工作热情。
合理的选择见教材P267页。
二、管理幅度与管理的层次
1、管理幅度（span of control)：是组织 同一层次水平扩展的表现（管理人员的多 少）。
优势：1、适应不稳定环境下的高度 变化；
2、由于清晰的产品责任和联系环 节从而实现顾客满意；
人事部 财务部 生产部 人事部 财务部 生产部
3、跨职能的高度协调；
4、使各分部适应不同的产品、地 区和顾客；
5、在产品较多的大公司效果最好；
6、决策分权。
劣势：1、失去了职能部门内部的规 模经济；
2、导致产品线之间缺乏协调；
外部环境： •机会 •威胁 •不确定性 •资源可得性
总裁、高层 管理团队
内部环境： •优势 •劣势 •特色能力 •领导方式 •过去业绩
战略管理
决定使命 组织目标
选择经营 目标、竞 争性战略
组织设计：
•结构形式
•信息技术和控 制系统
•生产技术
•人力资源政策、 激励
•组织文化 •组织间联系
有效性结果： •资源 •效率 •目标达到 •利益相关者
优点：决策快，适应外 部环境强，命令统一。
缺点：适应小型组织， 要求组织领导者经营决 策能力全面。
事业部结构
总裁
关联背景：环境中度到高度的不确定， 变化；技术非例行，部门间较高的相 互依存；追求外部效益、适应和顾客 满意。
内部系统：强调产品线；基于成本和 收益的利润中心。
产品事业部1
产品事业部2
直线职权（Line authority):任职与组织的不同 管理层次上的主管人员所具有的指挥、命令和监 督起下属工作的权力。
参谋职权（Staff authority):组织内的各级专业 管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询 和建议，支持与协助直线主管工作的权力。
3、职责（Responsibility):由组织制度正式确定的，与职 位相应的承担与完成特定工作任务的责任。
２、管理层级（ Administrative Levels):一个组织纵向结构扩展的表现。
层级与幅度的关系：
两者成反比的关系；
两者可以在组织中实现相互的替代
影响幅度的因素：
组织层级：越到下层，幅度可以适当加宽；
工作能力：能力强的领导可以管理更宽的幅度；
工作条件：精干的助手、先进的信息系统和高效 的自动化办公设备可以帮助管理者扩宽管理的幅 度；
规模
领导与文化价值
环境
影响组织结构的相关变量
一、组织结构定义的三个关键要素
如何由个人组合成部门，再由部门到组 织，这也是由组织结构来确定的。
组织结构包含了一套系统，以保证跨部 门的有效沟通、合作与整合。
组织结构决定了正式的报告关系，包括 层级数和管理者的管理跨度。
二、组织设计的基本方法：职能结构
4、职能职权（Functional authority):指主管人员为了改 善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作 用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或 业务只能部门负责行使的权力。
5、在现实管理工作中存在着直线职权和参谋职权的矛盾， 并影响组织的效率和工作的效果。
第二节：组织结构的基本原理
何为组织？
组织是： 社会实体； 存在确定的目标； 有精心设计的结构和协调的活动性系统； 与外部环境相联系。
组织
环境 文化
目标与战略
结构： 1、规模化； 2、专业化； 3、标准化； 4、权力层次 5、复杂性； 6、集权化； 7、职业化； 8、人员比例。
技术 规模
组织设计相互作用的结构性和关联性维度
组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应。 原因：职能部门间不能很好地进行横向联系。
明显过多的冲突。原因：各部门目标产生冲突； 为完成部门的目标不惜损害整体的利益。
四、组织控制的主要方法
组织高层和中层管理者有三种可供选择 的方式实施控制：
市场控制：实现的基本要求：价格、竞争和 交换关系。
行政制度控制：实现的基本要求：规则、标 准、层级制和法定权威。
3、失去了深度竞争和技术专门化；
4、产品线间的整合与标准化变得 困难。
矩阵式结构
产品1 产品2 产品3
总裁
人事部 生产部 财务部
关联背景：环境高度的不确定；技术非
例行，较高的相互依存；中等规模，少量 的产品线；双重核心——产品创新和技术 专门化。
内部系统：同等地强调产品和职能；双
重系统——职能和产品线；职能与产品首 脑相结合。
当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，企业文化 控制较为重要；
实行分权化、横向团队、网络组织结构、雇员参与等新管 理方范式的公司通常采用企业文化控制或自我控制；