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呼叫中心生产力管理——预测与排班前言在呼叫中心的成本构成中，人力资源成本占全部成本的比例超过三分之一，最高达到80%。
每一名一线员工即是呼叫中心的生产力。
如何对这些生产力进行管理是高绩效呼叫中心非常重要的工作之一。
呼叫中心管理最核心的因素包括4项（如下图）：规划及领导力是驱动因素；绩效结果达成是最终目标；而实现因素包括流程及人员。
在流程环节里非常重要的一部分是预测及排班管理。
众所周知，呼叫中心的关键KPI包括顾客满意度、服务速度、服务质量、成本、员工士气等。
从影响这些指标的主要行为（下表）可以看出，预测排班影响到多项指标。
对于任何呼叫中心管理人员来讲，预测及人员排班是实现高效率的呼叫中心运营管理，降低整体运营成本，保证客户服务质量和服务水平，提高呼叫中心生产力的重要一环。
呼叫中心生产力管理的目标及步骤：呼叫中心生产力管理达成的绩效目标包括3项：服务水平、放弃率和员工利用率。
具体分解到预测排班的直接目标也包括3项：预测准确性，高绩效呼叫中心目标值±10%；排班吻合度，高绩效呼叫中心目标值-10% —+20%；员工满意度，主要指流失率和缺勤率。
围绕这些目标，呼叫中心的生产力管理主要通过七个步骤来实现。
具体如下图所示：呼叫中心生产力管理目标及七步骤图：以下说明各关键步骤实施的方法及注意事项：年度业务量预测/排班/短期预测预测包括两类：一是年度（长期）业务量预测；二是短期业务量预测。
长期业务量预测是根据历史来电趋势、业务发展趋势、公司业务发展计划来进行年度业务量预测。
年度业务量预测通常指的是预测全年或近3个月业务量。
预测因子主要包括7个：1、年成长率2、日平均话务量3、季节指数4、周话务量因子5、月话务量因子6、假日因子7、营销因子通常的做法是，先收集往年话量，一般收集近2年每月的话量数据，做成EXCEL表格后绘制全年的话量趋势图。
由于我们所处的旅游行业特点，需要特别对每年五一、十一以及春节所在的相应月份要进行标注并进行重点观察。
业务量预测与人员排班管理办法南方电网95598客户服务中心业务量预测与人员排班管理办法预测来话量，首先要收集历史数据进行分析，总结和建立来话情况的模型：一、通过对历史来话数据分析，列出全年来话趋势，我们遵循下列原则进行来话预测：1）按营销和业务推广习惯进行来话预测；2）按季节不同进行预测3）按月初、月末及节假日来话情况进行预测二、次月来话预测的计算方法为：1）根据本年上一月来话数据与当前月来话进行比较，求出当月的上升或下降幅度比值，简称为：近期来话变动值；2）根据往年次月与当前月来话进行比较，求出次月的上升或下降幅度比值，简称为：历史来话变动值；3）对近期三个月的来话进行统计，求出近期月均来话值和日均来话常数值；4）根据近期三个月来话数据求出每日来话与当月总来话的比值，简称为：每日来话比值；（排除月初、月末和已经知道的营销活动宣传日外，其余往突发故障日所对应的次月同一日则取日均来话常数值进行预测。
）5）根据近期实际的系统运行影响来话的情况计算出系统故障影响值；6）次月日均来话= [近期月均来话值*（1+近期来话变动值）*（1+历史来话变动值）]*近期系统故障影响值*每日来话比值；7）根据近期正常周（非月初、月末）来话的模型，将周分为两段：第一段：周一至周五第二段：周六、周日根据周六、周日在近期周来话情况中较周一到五的下降比例计算出周来话：周一：次月预测日均来话值周二：次月预测日均来话值周三：次月预测日均来话值周四：次月预测日均来话值周五：次月预测日均来话值周六：次月预测日均来话值*周末下降比例周日：次月预测日均来话值*周末下降比例8）在计算出次月周均来话值后，就可以用次月的实际周数计算次月预测量，再将全月分为月初、月中、月末三段；根据近期三个月的月初、月末每日来话占全月来话的比例算出月初、月末的相应日来话；三、流程简图：8月预测日来话与实际日来话对应情况：（案例）排班一、排班规则：排班规则是指在排班时应遵守的规定，如国家的法律、法规、行业规定、公司制度、工作时间限制等。
呼叫中心生产力管理——预测与排班前言在呼叫中心的成本构成中，人力资源成本占全部成本的比例超过三分之一，最高达到80%。
每一名一线员工即是呼叫中心的生产力。
如何对这些生产力进行管理是高绩效呼叫中心非常重要的工作之一。
呼叫中心管理最核心的因素包括4项（如下图）：规划及领导力是驱动因素；绩效结果达成是最终目标；而实现因素包括流程及人员。
在流程环节里非常重要的一部分是预测及排班管理。
众所周知，呼叫中心的关键KPI包括顾客满意度、服务速度、服务质量、成本、员工士气等。
从影响这些指标的主要行为（下表）可以看出，预测排班影响到多项指标。
对于任何呼叫中心管理人员来讲，预测及人员排班是实现高效率的呼叫中心运营管理，降低整体运营成本，保证客户服务质量和服务水平，提高呼叫中心生产力的重要一环。
呼叫中心生产力管理的目标及步骤：呼叫中心生产力管理达成的绩效目标包括3项：服务水平、放弃率和员工利用率。
具体分解到预测排班的直接目标也包括3项：预测准确性，高绩效呼叫中心目标值±10%；排班吻合度，高绩效呼叫中心目标值-10% —+20%；员工满意度，主要指流失率和缺勤率。
围绕这些目标，呼叫中心的生产力管理主要通过七个步骤来实现。
具体如下图所示：呼叫中心生产力管理目标及七步骤图：以下说明各关键步骤实施的方法及注意事项：年度业务量预测/排班/短期预测预测包括两类：一是年度（长期）业务量预测；二是短期业务量预测。
长期业务量预测是根据历史来电趋势、业务发展趋势、公司业务发展计划来进行年度业务量预测。
年度业务量预测通常指的是预测全年或近3个月业务量。
预测因子主要包括7个：1、年成长率2、日平均话务量3、季节指数4、周话务量因子5、月话务量因子6、假日因子7、营销因子通常的做法是，先收集往年话量，一般收集近2年每月的话量数据，做成EXCEL表格后绘制全年的话量趋势图。
由于我们所处的旅游行业特点，需要特别对每年五一、十一以及春节所在的相应月份要进行标注并进行重点观察。
GSM基站载波配置与话务量关系如下表所示：
国标建议每人每天的移动通信话务量为0.025 ERL，但考虑人总是不停的流动，对于商场（市场、交通枢纽）、住宅小区、商务楼（厂矿、企事业单位办公楼）、宾馆、体育馆（会议会展场所）等不同地方每人每时段的话务量取值系数就不一样，更何况移动通信的运行商有好几家，还要扣除用户所占的比例，故估算话务量是一件较为复杂的工程，不太好一一举例，下面就大型商场（市场、交通枢纽）和住宅小区做一下话务分析：
1、大型商场（市场、交通枢纽）：首先估算出场所的日即时最高人流量，假定拥有手机的人数比例为90%；然后考虑各移动通信运行商之间的用户比例（一般来说，移动：联通：电信为6.5：2：1.5），再则考虑人在逛商场时发生的话务量与国标建议值之间的比例(一般估算为国标的20%)，最后计算所需的话务量。
假设某场所的日即最高人流量为10000人次，则估算联通用户的话务量为：10000×90%×20%×20%×0.025=9 ERL，查表可知配备3个载频即可。
2、典型的住宅小区：首先要知道小区规划的住户数量(这里先不考虑入住率问题，按满入住率算)，然后假设每户拥有手机数至少2部，再则考虑各移动通信运行商之间的用户比例（一般来说，移动：联通：电信为6.5：2：1.5），最后计算所需的话务量。
假设某小区有住户1200户，则估算联通用户的话务量为：1200×2×20%×0.025=12 ERL，查表可知配备3个载频即可。
话务量基础一、话务量定义电话用户进行通话时，必然要占用电话局的交换设备，用户通话次数多少和每次通话时间长短都从数量上说明用户使用电话的程度，也说明电话局内的交换设备被占用的程度。
从数量上表明用户占用交换网络和交换网络单元程度的量叫话务量。
话务量的大小自然与用户呼叫次数有关，也与呼叫平均占用时长有关。
单位时间里（如一个小时）用户处产生的呼叫越多，其话务量越大，而每次呼叫占用时间越长，其话务量也越大。
这两个因素结合起来，在电话局内表现为交换设备的繁忙程度。
话务量定义如下：定义：话源话务量等于在一个平均占用时长内话源（即用户和上级网络单元）发生的平均呼叫数。
令A表示话源话务量，λ表示单位时间内发生的平均呼叫数，S表示呼叫的平均占用时长，根据话源话务量的定义，则A=λ·S话源话务量是流入交换系统的话务量，也称为流入话务量。
若λ和S使用相同的时间单位，则话源话务量A的单位称作“爱尔兰”，用符号“E”或“Erl”表示。
例：设λ=3600呼叫/小时=60呼叫/分钟=1呼叫/秒S=1/60小时/呼叫=1分钟/呼叫=60秒/呼叫则A=3600呼叫/小时×1/60小时/呼叫=60呼叫/分钟×1分钟/呼叫=1呼叫/秒×60秒/呼叫=60E从上例可以看出，话源话务量等于单位时间的呼叫次数与呼叫的平均占用时长的乘积。
从上例也可以看出，若知道话务量A，再知道每呼叫的平均占用时长，两者直接相除就可得出相应时间单位的单位时间的呼叫次数，（即每小时的呼叫次数，每分钟的呼叫次数，每秒的呼叫次数）。
例2设A=360E，S=60秒/呼叫，求每秒呼叫次数λλ=360÷60秒/呼叫=6呼叫/秒S=90秒/呼叫λ=360÷90秒/呼叫=4呼叫/秒S=120秒/呼叫λ=360÷120秒/呼叫=3呼叫/秒S=30秒/呼叫λ=360÷30秒/呼叫=12呼叫/秒上面的计算实例在NO.7信令网设计及处理机处理能力的计算中常常用到。
呼叫中心手工排班中的话务预测都说呼叫中心的管理难：人多难管，数杂难理，班表难排，流程难定，质量难一致……而这当中受个人影响最大，与每个座席代表相关性相大，影响数据最多的，最受争议的，当数班表。
班表一边关系着话务量的拟合、人力的成本，另一方面影响着管理的方向和管理指标的落实。
班表影响着大部分的KPI指标，如：接通率、服务水平、平均等候时长、平均占线率、考勤率、人员流动率、单次呼叫成本……呼叫中心的大部分工作都跟班表密不可分，影响着呼叫中心的日常管理、考勤、培训、绩效等，因此班表排得好与差直接影响着呼叫中心的整体运作。
曾有一个说法是：一个好的排班师能顶上半个呼叫中心。
现时帮助我们排班的工具通常有EXCL手工排班，以及软件系统排班。
在这里我们就呼入队列使用手工排班的过程做一个简要的讲述。
手工排班的过程总的来说可分前期分析、话务预测、排班与合理性检验四个部分，现就这四个部分进行简要的阐述。
一、前期分析每个呼叫中心排班前，我们都需要对其基本情况进行分析，了解你所排线路的线路走势、话务规律、影响话务的具体因素、管理层面的要求、员工层面的实情等等。
在这些因素当中最重要，同时也最难克服的是话务自有规则，一般而言，针对服务于公众客户和服务于商业客户的话务会有两个完全不一样的规律。
大部分商业客户主要是呈周规律特征，周一到五呼入量相对较高，节假日呼入量低，即所谓的上班模型。
下图为某呼叫中心08年9月日呼入图：时走势是典型的早上10：00，下午15：00两个双驼峰的趋势。
班次主要是以行政班次为主，对座席代表的身体影响相对而言不大，排班时还需注意一下座席代表的公平性及总工时的落差不能过大。
时趋势如下图所示：而对于服务对象为公众客户的话务服务而言，主要受服务提供者的商业活动影响较大。
移动的动感地带就是比较明显的个案。
他们受每月的帐期影响，月初呼入量较大，公众休息日对其影响不大，下图为某地动感地带的业务日走势图：时走势方面与商业客户的走法也有很大的区别，呼入的重点时段是每天两个就餐时段和晚上，而这些时段正是对座席代表身体规律影响较大的时段。
话务量一、话务量定义话务量的大小自然与用户呼叫次数有关，也与呼叫平均占用时长有关。
单位时间里（如一个小时）用户处产生的呼叫越多，其话务量越大，而每次呼叫占用时间越长，其话务量也越大。
这两个因素结合起来，在电话局内表现为交换设备的繁忙程度。
话务量定义如下：定义：话源话务量等于在一个平均占用时长内话源（即用户和上级网络单元）发生的平均呼叫数。
令A表示话源话务量，λ表示单位时间内发生的平均呼叫数，S表示呼叫的平均占用时长，根据话源话务量的定义，则A=λ·S话源话务量是流入交换系统的话务量，也称为流入话务量。
若λ和S使用相同的时间单位，则话源话务量A的单位称作“爱尔兰”，用符号“E”或“Erl”表示。
例：设λ=3600呼叫/小时=60呼叫/分钟=1呼叫/秒S=1/60小时/呼叫=1分钟/呼叫=60秒/呼叫则A=3600呼叫/小时×1/60小时/呼叫=60呼叫/分钟×1分钟/呼叫=1呼叫/秒×60秒/呼叫=60E从上例可以看出，话源话务量等于单位时间的呼叫次数与呼叫的平均占用时长的乘积。
从上例也可以看出，若知道话务量A，再知道每呼叫的平均占用时长，两者直接相除就可得出相应时间单位的单位时间的呼叫次数，（即每小时的呼叫次数，每分钟的呼叫次数，每秒的呼叫次数）。
例2设A=360E，S=60秒/呼叫，求每秒呼叫次数λλ=360÷60秒/呼叫=6呼叫/秒S=90秒/呼叫λ=360÷90秒/呼叫=4呼叫/秒S=120秒/呼叫λ=360÷120秒/呼叫=3呼叫/秒S=30秒/呼叫λ=360÷30秒/呼叫=12呼叫/秒上面的计算实例在NO.7信令网设计及处理机处理能力的计算中常常用到。
二、网络单元的话务量网络单元指的是一条中继电路（64Kb/s），一个网络端口（64Kb/s），一个用户板端口或者一些与呼叫有关的软件单元。
根据话源话务量定义，网络单元的话务量为A=λ·S=C/T·S=C·S/TC──呼叫次数T──单位时间（一个小时）当某一呼叫使S等于T时，因在一小时内，只有一次呼叫，又是一个网络单元，所以C=1次，故A=1“爱尔兰”，同时是网络单元的最大话务量（S最大是等于T）。
第一章客服中心概述一、填空题1.融合通信网、计算机网和信息领域的呼叫中心技术，也称为()技术。
CTI2.呼叫中心专业词汇中，交互式语音应答系统的英文缩写为()。
IVR3.中国联通客户服务中心采用三级管理架构，分别为()、()和()。
总部客户服务中心；省级客户服务中心；地市级客户服务中心4.中国联通客户服务中心的岗位通常分为以下三类:()、()和()。
前台类；后台类；管理类二、判断题三、单项选择题四、多项选择题１. 以下哪些是中国联通客户服务中心后台类岗位的职责？A．质量监督B．业务培训C．统计分析D．信息采编E．解答客户咨询ABCD２. 以下哪些是中国联通客户服务中心前台类岗位的职责？A．呼出营销B．业务培训C．受理客户投诉D．信息采编E．解答客户咨询ACE五、简答题1.简述呼叫中心同传统的电话服务相比较的特点。
集成性；便捷性；智能化；主动性。
2.简述呼叫中心同传统商业模式相比较的特点。
无地域限制；无时间限制；个性化服务。
3.中国联通客户服务中心岗位职责中，后台类岗位主要包括哪些职责？包括质量监督、业务培训、统计分析、信息采编、投诉处理、需求管理和话务管理。
六、案例分析题第二章客户服务中心业务功能及运营服务标准一、填空题:()301、月结费用查询是指查询某一号码/帐号的按费用结算单位月的及各分项费用情况。
通信费用总额2、月结详单查询是指查询某一号码/帐号的按费用结算单位月的所有通话记录，包括通话起止时间、() 、通话类型、() 等。
通话时长；对方号码3、客户服务中心业务受理GSM业务类包括基本功能类、() 、() 、套餐类等。
特服功能类；增值业务类4、实时总额查询指查询某一号码或帐号的当前至上月结算截止日之间的() .通信费用总额5、实时详单查询指查询某一号码或帐号的当前至上月结算截止日之间的所有() ,包括通话起止时间、通话时长、通话类型、对方号码、通话地点等。
通信记录6、话费查询服务只向本地客户提供，对漫游客户提示客户到客服中心查询。
随着呼叫中心规模的日益扩大和服务水平、运营管理的要求不断提高，如何在现有人力条件下达到服务水平目标、合理安排人力、优化现场管理成为排班师面临的巨大挑战。
呼叫中心劳动力管理（WFM），也就是常说的排班包含了话务预测、人力安排、现场管理三个基本步骤。
在本文中，针对这三个步骤，把笔者近年来参与排班项目的一些体会与大家分享。
为什么要做话务预测作为受理用户电话呼叫的窗口部门，衡量呼叫中心最直观的指标就是服务水平。
按照Erlang 法则，服务水平受到话务量、平均处理时长和座席数目的影响。
准确的预测话务量是进行人力安排的依据，也是达到期望服务水平的根本。
历史数据，话务预测的基石选取具有相关性的历史数据历史数据并非越多越好，最长不宜超过两年进行话务预测，首先要收集大量的历史数据，但历史数据并非越多越好。
首先，历史数据太多会加大工作量，无论是手工计算还是采用排班系统都会增加处理负担；其次，过多的数据量有可能对预测准确度产生负面影响。
举例来说，某银行去年曾搞过一次信用卡销售促销活动，活动效果不错，信用卡客户激增15％，由于客户激增，活动之前的话务量数据就没什么参考价值了，仅仅选择活动之后的历史数据进行预测更贴近实际。
历史数据统计间隔一般选择15分钟历史数据统计间隔以多长时间为宜呢，是15分钟？还是30分钟？统计间隔越小，越能反映实际话务量变动，如果统计间隔较大，由于平均值计算的削峰平谷特性，导致不能反映出统计间隔内的实际话务变动。
但统计间隔也不能无限度的小，统计间隔至少要大于1个平均通话时长，根据经验，通常选3－4个通话时长，因此，一般我们推荐15分钟，只有在平均通话时长很长（如超过10分钟）的情况下考虑加大统计间隔到30分钟。
AHT是历史数据必不可少的组成部分收集历史数据，不仅要收集话务量，平均通话时长（AHT）也是一个必须收集的参数。
众所周知，影响服务水平的因素有话务量、座席数，还包括平均通话时长。
平均通话时长与服务水平成反比，在座席数相同的情况下，平均通话时长越长，服务水平越低；反之，要维持恒定的服务水平，AHT越长，则需要安排的座席人员越多。
版本更新记录表目录（一）目标 (2)（二）应用范围 (3)（三）具体内容 (4)第一条概述 (4)第二条话务预测的步骤 (5)第三条排班的步骤 (8)第四条与排班配套的应急方案 (13)第五条效果评估及改进 (14)（四）流程图 (17)（一）目标如何精确预测呼叫中心的工作量，并相应的安排适当数量的座席来处理客户的需求，是许多呼叫中心管理人员每日都要面临的首要问题。
进行科学合理的人员排班，把最具竞争力的坐席人员安排在最佳的时间段内，从而提高现有人员的利用率，在合理的成本下，确保实现呼叫中心的优质服务。
呼叫中心生产力管理达成的绩效目标包括3项：服务水平、放弃率和员工利用率。
具体分解到预测排班的直接目标也包括3项：预测准确性，目标值±10%；排班吻合度，目标值-10% 至 +20%；员工满意度，主要指流失率和缺勤率，控制在10%以内。
排班管理的目标是规则化与数字化运营管理一体化；排班管理标准化；排班管理规范化；排班管理精细化。
（二）应用范围本制度适用于贵阳市网格化服务管理指挥调度中心公共服务部。
（三）具体内容第一条概述随着呼叫中心规模的日益扩大和服务水平、运营管理的要求不断提高，如何在现有人力条件下达到服务水平目标、合理安排人力、优化现场管理成为排班师面临的巨大挑战，排班包含了话务预测、人力安排、现场管理三个基本步骤。
在呼叫中心的成本构成中，人力资源成本占全部成本的比例超过三分之一，最高达到80%。
每一名一线员工即是呼叫中心的生产力。
如何对这些生产力进行管理是高绩效呼叫中心非常重要的工作之一。
呼叫中心的关键KPI包括顾客满意度、服务速度、服务质量、成本、员工士气等。
从影响这些指标的主要行为（下表）可以看出，预测排班影响到多项指标。
对于任何呼叫中心管理人员来讲，预测及人员排班是实现高效率的呼叫中心运营管理，降低整体运营成本，保证客户服务质量和服务水平，提高呼叫中心生产力的重要一环。
第二条话务预测的步骤呼叫中心保持良好服务水准的重要前提是建立科学合理的排班方案，呼叫中心管理人员根据不同周期话务量变化的规律及发展趋势安排相应时段的座席数量，保证呼叫中心重要运营指标接通率、客户的满意度目标的实现。
为了实现上述目标，管理人员必须对呼叫中心来话量的趋势进行系统地分析，同时根据呼叫中心的历史数据及相关影响因素进行科学地预测。
主要通过七个步骤来实现。
具体如下图所示：呼叫中心排班步骤图：预测包括两类：一是年度（长期）业务量预测；二是短期业务量预测。
一、长期业务量预测是根据历史来电趋势、业务发展趋势、中心业务发展计划来进行年度业务量预测。
年度业务量预测通常指的是预测全年或近3个月业务量。
预测因子主要包括7个：1.年成长率2.日平均话务量3.季节指数4.周话务量因子5.月话务量因子6.假日因子7.其他服务热线接入计划因子8.热线业务推广预期成果因子先收集往年话量，一般收集近1年每月的话量数据，做成EXCEL表格后绘制全年的话量趋势图。
需要特别对每年旺季（6、7、8月）以及春节所在的相应月份要进行标注并进行重点观察，同时周六日也要进行标注并进行重点观察。
对于呼叫中心管理人员来讲，需要综合考虑以上这些影响来话量变化的因素及规律，不断提高话务量预测的准确性；同时呼叫中心的管理者必须根据话务量的波动来进行合理的人员配备及座席安排，通过对排班效率的评估来检测现有排班的合理性，使呼叫中心一线客户服务代表以合理的负荷率有效地降低放弃率，提高服务品质和客户满意度。
1）近期来话变动值：根据本年上一月来话数据与当前月来话进行比较，求出当月的上升或下降幅度比值；2）历史来话变动值：根据往年次月与当前月来话进行比较，求出次月的上升或下降幅度比值；3）对近期三个月的来话进行统计，求出近期月均来话值和日均来话常数值；4）根据近期三个月来话数据求出每日来话与当月总来话的比值，简称为：每日来话比值；5）次月日均来话= [近期月均来话值*（1+近期来话变动值）*（1+历史来话变动值）]*每日来话比值；7）根据近期正常周（非月初、月末）来话的模型，将周分为两段：第一段：周一至周五第二段：周六、周日根据周六、周日在近期周来话情况中较周一到五的下降比例计算出周来话：周一：次月预测日均来话值周二：次月预测日均来话值周三：次月预测日均来话值周四：次月预测日均来话值周五：次月预测日均来话值周六：次月预测日均来话值*周末下降比例周日：次月预测日均来话值*周末下降比例8）在计算出次月周均来话值后，就可以用次月的实际周数计算次月预测量然后，建立话量模型：通常包括月模型（一年）、天模型（一个月）、时段模型（一天24小时）。
建立模型后要通过离差来判断模型是否具有代表性。
最后，计算预测因子，通过月增长或是年增长、推广反馈的信息、以及接入热线量的增加进一步调整预测。
在年度业务量预测中要注意历史各月异常数据的修正，如果异常值未修正，往往会引起错误的判断。
修正的方法用其它正常值的均值替代异常值。
长期业务量预测在呼叫中心最终往往体现为年度排班规划表。
具体包括四部分内容：1.话量预测/风险预测；2.人员预测；3.制定招聘需求；4.座席等资源预测；5.热线推广，市民认可度增长预测。
二、短期业务量预测指按每60/30分钟间隔周期预测来话量。
我们目前按30分钟间隔周期来预测话量。
短期预测考虑因素包括：前三个月来电趋势、近期话量变化影响；同时根据淡旺季不同所遇到的特殊情况不同，需要特殊考虑，如：春节、国庆节、雨季等。
短期预测通常的做法是先收集数据，之后进行日预测以及人员测算，最后完成时段预测以及人员测算。
日话量的预测一般使用以下公式计算，按照每天中话务时段分布计算出各时段（每半小时）的话务量，某日话量=日平均话量*年度增长系数*季节因素系数*星期中天修正权重系数时段话务量＝日话务量×时段占比对于假日话量的处理一般通过历史数据得出假日因子。
假日因子是通过假日实际话量与预测话量的历史比值得出。
所需人员数量计算一般使用以下公式计算：a)每半小时所需人员数量=预测话量*接通率/平均每半小时接话量b)平均每半小时接话量=1800s*人员效率/AHT话务量预测的意义：根据来话规律提早进行班次调整与人员配备，保障呼叫中心的接通率指标的实现；通过对历史来话规律的分析，对可预知的话量影响因素提前做出反应，以使呼叫中心提前制定出相应的解决方案；依据来话规律及时了解客户的需求，便于调整运作方向，提升客户满意度。
第三条排班的步骤对于任何呼叫中心管理人员来讲，合理的人员排班是实现高效率的呼叫中心运营管理，降低整体运营成本，保证客户服务质量和服务水平，提高呼叫中心生产力的重要一环。
首先，确定排班规则。
排班规则是指在排班时应遵守的规定，如国家的法律、法规、行业规定、中心制度、工作时间限制等。
具体规则为：1.第一规则：既是排班满足于设定接通率95%的指标；2.出勤率设定为95%/月；流失率设定为10%/月；AHT135s（AHT是历史数据必不可少的组成部分收集历史数据，不仅要收集话务量，平均通话时AHT也是一个必须收集的参数。
影响服务水平的因素有话务量、座席数，还包括平均通话时长。
平均通话时长与服务水平成反比，在座席数相同的情况下，平均通话时长越长，服务水平越低；反之，要维持恒定的服务水平，AHT越长，则需要安排的座席人员越多）；3.工时利用率65%：一般为排班时间内（不含通宵时段）的处理时间（占用话务员工作的时间，包括通话时长、处理时长、或其他必要时间）除以排班时长得到；4.正常月工作总时长不超过：=21.75*8=174小时(①全年话务淡旺季，人力工时总体计划，以全年工时总量作为标准，工时以174小时为基准值，计划工时的上下幅度不超过基准的10%；②如于计划中连续3个月的人均工时超过8%，则需考虑提前做增员准备；③计划中对连续2月人均工时低于8%的，可放宽当月的人员的年假及补休安排，也可增加培训安排)；5.最长连续工作时间不超过：10小时/天；6.最短连续工作时间不低于：6小时/天；7.连续上班不能超过9天；8.考虑中午、及晚间就餐时间的人员（就餐时间为30分钟）；9.不能连续上2天以上夜班；10.6个月以上的孕妇及哺乳期女员工不安排夜班；11.排班周期：排班周期为一个月，即从当月1日到月末最后一日止。
单位时间内所需人数（半小时）=单位时间内呼入量*目标接通率95%*平均处理时长AHT（秒）/单位时长（1800秒）/工时利用率。
其次，确定班次。
班次的确定需要考虑：安排最少的人力，尽最大努力覆盖各个时间段的话务达成接通率，满足按时受理、派遣、核查、结案等指标的准时率等服务指标。
来电量变化最多的时间点往往是上下班时间点（上午午9-10点、晚上6-7点）：增幅最大的是上班时间点，降幅最大的是下班时间点。
而班次可以分为早班、行政班、晚班等等。
但是，考虑到易操作性和员工的接受程度，最好是8小时左右，尽量避免出现5小时、11小时这类或高或低的班制。
高绩效的呼叫中心往往是按30分钟区分班次。
可以通过增加班次的方法，避免大批人员集体下班离线导致对服务水平的急剧影响。
同时，班次要考虑到员工分餐的问题，几点吃饭，怎么轮流进行安排，吃饭时人员的安排。
也要考虑到员工上下班回家是否方便。
一般夜班尽量十二点前能够结束，不要出现让员工在三更半夜回家的情况。
还有，需要考虑交通车的班次与员工的班次尽量吻合。
4046454750484849474240313336373532312832302623最后，确定每个班次的具体员工名单。
必须符合员工配备原则：每个班次的时间长度（常规8小时）；每周要求的工作时数（周40小时）；连续的天数（连续工作天数最好不超过6天）；班次变化频度（一般1个月轮换班次）排班过程中要注意到：1.双休日平均分配，大多数人都希望自己的休息日也能安排到周六日，如果无法安排，可采取轮流安排。
2.节假日平均分配，节假日很多人希望拿到三倍工资，也可采取轮流安排。
3、一些人有比较特殊的班次爱好，在一定可接受的范围内，可以灵活考虑。
呼叫中心进行科学合理的人员排班，不仅可以提高现有人员的利用率，而且有利于呼叫中心成本的有效控制；在合理的成本下，确保呼叫中心优质服务的实现。
第四条与排班配套的应急方案呼叫中心现场总会有突发情况，比如预测不准、断电、缺勤超标等。
这时候建立现场应急方案就十分重要。
通过应急方案能在一定程度上确保突发情况的妥善处理，避免因慌乱而丧失最佳管理时刻。
现场应急方案中一定要关注备援人员计划。
第一：关键时刻的管理1.关键时刻之早班交替，需要做到：1)监督当班主管提前5分钟结束班前会，并于会后立即开启所需使用的电脑，确保所有机器在可用状态下；2)督促员工及时上号，根据排班表确定缺勤情况，在第一时间将情况反馈给排班人员/总值班长，由排班人员/总值班长评估对全天接话能力的影响，并决定是否有必要临时通知休息人员来弥补；2.关键时刻之午餐用饭，需要做到：1)保证员工半小时的用餐时间，请按照各组上班时间合理分配，原则是：上班时间早的先用餐2)分餐时采用多频次，少人数的方法3)关键时刻之晚班离开，需要做到：4)总值班长根据当天预测准确度的情况至少提前1小时决定各班次是否需要顺延，以及所需人数，与值班长及时沟通并进行人员安排5)值班长可以根据话量情况向总值班长申请让部分员工提前下号，以确保员工利用率的达成第二、黄金时刻的管理1.黄金时刻之话量高峰时段，需要做到：1)研究时段所需人数的变化情况，提前限制小休人员的数量；2)发现话量比预测高出很多时，及时通知预测和排班人员，研讨后续的改进方案；3)关注平均接起速度，平均通话时长，平均后处理时长，对于超时的员工提出警告，并加大巡场力度；2.黄金时刻之人员囤积时段，需要做到：1)研究时段所需人数的变化情况，安排培训；2)大量人员囤积又没有合适的培训的情况下，让员工点小休在座位上或者离席休息，不要让大量员工在线休息3)在囤人时段也需要控制休息人员的数量和时间，每次不超过20分钟，采用多批次少人数的方法，尽量覆盖更多的员工4)发现囤人情况在10人以上，并持续2个小时以上，可以与预测和排班人员商量，让快要下班的某个班次的部分员工提前下班，以保证员工利用率的达成。
