价值管理-王家荣价值链战略管理模式研究 精品

战略治理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作打算书一、项目概况二、项目进度四、项目组联系方式办公室地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略计划报告书战略计划报告书是客户以后经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形功效。

下面给出了战略计划书的常见格式。

表 2 · 5 战略计划报告书建议××集团咨询项目内部资料搜集清单说明 : 为了迅速了解××集团和行业大体情形 , 咱们列出相关资料搜集清单 , 请协助搜集。

资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。

如有部份资料未在清单中列明但相关部门以为有必要提供 , 请同时提供。

若是没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。

一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景和进展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人~2001 年集团公司工作报告、集团公司要紧领导人重要发言稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司要紧领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 进展计划及其执行情形8. 集团 " 十五 " 进展计划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签定的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作打算及其执行情形11. 集团公司董事会会议纪录、总领导办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评判资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务治理制度15. 集团人力资源大体情形 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ;中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源治理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源计划及相关资料18. 集团要紧治理制度 ( 如重大决策制度、重大投资治理制度飞经营打算治理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、要紧产品技术水平及进展方向20. 集团各子公司大体情形介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情形~2001 年国际市场销售情形24. 要紧产品销售途径及销售策略25. 要紧产品市场现状及以后预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的阻碍3. 国际大体状况与以后进展方向4. 国内大体状况与以后进展方向5. 国内市场规模飞市场增加率和进展状况6. 要紧竞争对手相关资料(1) 竞争对手大体情形 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务大体情形等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 要紧领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 要紧产品技术水平、生产销售情形、市场份额及要紧客户(6) 研发能力、生产能力与治理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 以后进展战略等7. 国外要紧市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情形、加入 WTO 后的转变 )8. 相关科研机构大体资料三飞子公司相关资料1. 企业进展历史及当前大体情形简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责~2001 年公司工作报告年经营打算及其执行情形6." 十五 " 进展打算及相关支持性资料~2001 年会计报表、审计报告、本钱费用组成明细8. 企业会计政策及各项财务治理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 要紧产品技术水平及进展方向11. 要紧生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员组成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情形~2001 年要紧产品研发、生产飞销售情形14. 近期要紧产品销售价钱、本钱结构飞质量水平、盈利状况及要紧客户15. 要紧产品销售途径与销售策略16. 要紧产品市场现状及以后预测17. 要紧竞争对手及其大体情形18. 要紧原材料及其来源 ( 要紧供给商 )19. 企业人员大体状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源治理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他大体治理制度 ( 如经营打算治理制度、经营决策制度、重大投资治理制度等 )战略咨询信息搜集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?员工人数 ( 此刻及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?要紧成功经 ?要紧失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有无目标 ? 若是有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 本钱 ?)市场份额的目标 ?行业顺序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您以为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :别离对各个产品提问 :产品要紧用于知足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么益处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、利用上或其他方面限制顾客获取利用益处的地址)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要顺序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何效劳特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场进展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 以后 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作体会 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?如此的销售体系有何优势和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 依照产品 , 依照渠道 , 依照区域 , 依照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品依照不同渠道的销售额别离是多少 ? 理想情形下 , 历史数据。

战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目录第一章战略管理1、竞争战略的概念 (1)2、战略分析的要点——SWOT (2)3、产业竞争结构分析 (3)4、价值链分析 (5)5、确认成功的关键因素 (8)6、竞争战略的基本类型 (9)7、资源分配原则 (12)第二章服务战略管理1、服务的类型 (14)2、服务的性质 (15)3、服务战略管理的难点和要点 (16)4、服务利润链的运作机制 (18)5、服务利润链的审计 (22)第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进 (24)2、创新机会的七个主要来源 (28)第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。

竞争战略的目的是如何实现竞争优势。

竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。

……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。

是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

”《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。

”《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点——SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）3产业竞争结构的组成因素3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本3.2决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系3.3决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系3.4进入障碍规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策3.5替代威胁技术进步性能价格化转换成本4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。

个人电脑产业附加价值曲线附加价值依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争微笑曲线球的竞争依竞争依应用功能区隔区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线企业内部的价值链通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。

优化技术：实现供应链ROI的最大化优化技术可以帮助企业建立高效率和高效果的供应链。

伴随着当前软件和硬件技术的突破，实现供应链优化的先进演算法的实用性也越来越高。

这些创新使公司在更频繁的基础上灵活地进行供应链优化，以适应快速变化的全球化市场的需要。

导言优化是供应链管理系统使用的一种技术，这种技术对降低成本、提高产品利润、减少库存和提高产能都有极大的影响。

简而言之，优化是实现投资回报率最大化的关键技术。

AMR波士顿企业应用战略研究所副总裁John Bermudez 先生提供的资料表明，优化技术所开发的计划模块为使用的企业带来了30%到300%的ROI。

并且回报率还在继续增长。

Bermudez称这种技术是“开启ERP系统资料潜能的钥匙….更好地为管理决策服务”。

分析家们，如Bermudez先生，认为优化技术是供应链管理中最令人期待的技术。

经历了追求更高效率、效果和全球竞争的挑战，软件和硬件技术的突破，这项技术已成为供应链的一个新亮点。

高级演算法的广泛应用今天，供应链优化技术的核心就是高级演算法，它能够在极短的时间内监测和分析数百万的变量以解决日益复杂的问题，解决方案的产生只需几个小时，而不是几天。

然而，设计高级演算法的相关知识和专门技术的资源相对有限，世界上只有小部分的软件开发商拥有这个能力。

不是所有的供应链公司都能够使用这些有价值的、稀有的资源。

有两种因素使这种局面正在得到改善。

第一种因素是面向对象技术，也是它成就了第二种因素：软件模块。

在供应链管理行业，近期的极为成熟的优化模块的推出使这一高级演算法在供应链软件供应商和企业自我开发的供应链管理系统中得到应用。

90年代末，SCM的一个最主要的趋势就是大的ERP供应商也进入逐步增长的SCM市场。

对于像SAP、J.D.Edwards这样顶尖的ERP供应商来说最大的挑战是怎样将优化技术合并入他们准备开发的SCM产品，因为这一技术的设计通常需要五年以上的开发工作和广泛行业经验。

企业内部分析方法大全企业资源竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。

公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。

如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。

对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。

资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。

2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。

有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。

3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。

4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。

有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。

绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。

只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。

比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。

〖管理新情报〗1联想收购战略的成败关键1你的管理到位了吗？1精益管理因为难，所以才能鹤立鸡群2 改变客户的商业流程，可对抗低价竞争2 把握国际化的时机3何恩培：领导要擅长做一面镜子3变革没有过渡性方案3自己都不明白的事情，不要让电脑来做4 用“杀无赦”取代老年人的固执4〖管理思想研究〗5福特的团队价值管理5让消费者购买前就拥有消费经验6〖管理书摘〗7如何让员工主动关注组织目标？7〖策略分析〗8用量化法解决员工流失问题8〖企业家谈管理〗9我的故事经9〖客户问题反馈〗10〖管理新情报〗联想收购战略的成败关键中国最大个人电脑制造商联想集团收购IBM的个人电脑事业部已经沉埃落地，最终联想花了12.5亿美元。

基本而言，与原来预计的20亿美元相比，这是一次漂亮的底线收购，也正是因为如此，IBM 的股价才会出现下跌，换言之，联想的收购是比较合算的。

安邦集团认为，联想集团虽然冒了很大的风险，但它为自己市场的将来铺平了发展道路。

与过去渐渐失去了方向感的联想集团不同，它今后不在忙于一会搞手机，一会搞网站，一会声称要向农村市场发展，有了IBM品牌、技术和管理，足可以支持联想集团实现真正的国际化，实现跨国经营。

安邦集团中负责战略辅导项目的分析师张巍柏认为，联想此次收购战略能否真正成功，还需要看未来联想集团内部的上上下下，是否真正认识到收购的长远价值。

就如目前大多数进行上市辅导的公司一样，相当一部分企业的辅导工作集中在最高管理层的小圈子中进行，更多的员工却根本不知道如何去应对投资者，如何应对未来市场环境的转变，这种脱节的情况就明显体现出上市辅导工作的不足，引致不少公司漏洞百出，上市价值大打折扣。

而联想的此次收购也将面临相同的困境：大多数收购都是在管理层的小圈子中进行的，而收购价值却要依靠集团整体的力量才能达成，因此联想在这方面是否一致，是否愿意突破原有文化的约束，是否能够在全企业的层面建立起全球化管理、沟通的观念，都决定联想需要一定的战略辅导期，这决定了收购最后的成败。

企业价值管理新思维——企业附加值（BVA）的设想同济大学经济与管理学院企业管理硕士程建成摘要：价值管理的理念已为人们普遍接受，自从价值管理思想被引入到企业经营管理中来，人们就在努力思考如何才能触及企业价值创造的最终驱动要素。

MV A和EV A在很大程度上填补了人们对价值创造的愿望与实际表达之间的鸿沟，使人们对这一理念的理解更加明了和具体，同时也使人们对价值创造的评判趋于一致。

然而市场失灵使MV A在实践中应用显得困难重重，而人力资本的缺失又使EV A 没能最终触及到价值创造的最终驱动要素。

本文在分析MV A与EV A的缺陷的基础上将马克思劳动价值论与西方人力资本理论引入企业价值管理，提出一种价值管理的新思维——企业附加值的设想。

并阐述其提出的理论依据和在价值管理中的应用技术设计。

文章最后对这一价值管理新方法存在的问题及需要进一步完善的方向作了简要分析。

关键字：市场失灵人力资本人力资本缺失企业附加值必要人力资本成本分享收益价值管理与先前企业价值创造评价方法的不足——市场失灵与人力资本的缺失价值管理理念的提出以及日后为人们所普遍接受，使得人们已经不再像过去那样在乎企业单纯的财务指标状况，而是将注意力更多集中到企业的整体价值创造能力上，企业的经营者更是试图通过企业的价值创造能力而不是几个财务指标向股东展示他们的经营业绩；在会计丑闻累累出现后，投资人对企业所报告的财务状况也早已忧心忡忡，他们也在努力寻求一种更加客观和公正的方法来评判他们资产的获利与增值能力。

价值创造的理念已经为许多人所接受，但是，在很长一段时期内，“他们还缺乏价值创造的语言”①。

市场附加值（MV A）和经济附加值（EV A）的提出在很大程度上填补了人们对价值创造的愿望与实际表达之间的鸿沟，使得人们对这一理念的理解更加明了和具体，同时也使得人们对价值创造的评判趋于一致，他们可以摆脱连他们自己都疑虑重重的会计报表的束缚，也不再为难以理解的绩效考评指标的复杂组合大伤脑筋。

迈克尔·波特：战略需要独一无二(d e)价值取向迈克尔·波特依我所见,大多数公司实际上没有战略,很多公司经常做(de)事情就是试图寻找一些先进(de)经验并尽量实施它,这在中国现行(de)体制下也是如此.在这样(de)国家,总要学习其他国家(de)一些先进经验.然而实际上,公司一定要找到一个不同(de)经营方式,这样就不会和其他公司迎头竞争.战略条件战略是有条件(de),不同(de)战略有不同(de)条件和要求.第一,要有一个不同(de)价值取向.为了制定一个战略,首先需要做(de)事情就是要找到并确定企业要做(de)一些选择,就是说制定战略就要涉及到把你所想实现(de)东西加以限制,如果想满足所有(de)需求,那等于没有战略.以一个汽车租赁公司安特法为例,该公司向个人提供租车服务,实际上它是北美最大(de)汽车租赁公司,与其他最有利润(de)公司相比,它比北美最大(de)两家公司(de)利润要高出两倍.但为什么大家都不知道这家公司呢因为这是一个私营公司,是一个没有上市(de)公司,因此大家对它(de)情况不是很了解.那么,这个企业(de)战略是什么通过安特法公司可以看出,战略需要有一个独一无二(de)价值取向,而价值取向主要包括三个重要(de)方面：一是你准备服务什么类型(de)客户,二是你会满足这些客户哪些需求三是你期待或者寻求(de)是什么样(de)价格这三点可以构成你(de)价值取向.这个基本(de)理论是说,你要作出不同(de)选择,要与对手有所不同.如果你试图对所有(de)客户作出服务,满足他们所有(de)需求,而且什么价位都去满足,这么做第一是没有价值,第二是很难有竞争(de)优势.例如,安特法这个汽车租赁公司,其对自己(de)行业十分了解,认识到尽管很多租车(de)都是旅行(de)人,实际上租车一般也都是出租给这些人,但同时其他人也需要租车这个市场,例如你自己(de)车坏了,用不了了,这种情况也需要租车,还有其他(de)情况需要租车.安特法认识到在自己生活地区(de)租车需求和旅行租车(de)需求是完全不一样(de),于是他们决定把重点放在家庭(de)或者是城市(de)租借市场,而不太在乎其他(de)情况.如果有旅行社来租借,安特法也会把车租出去,但是在战略制定上是针对那些本地(de)汽车租赁市场.看一下安特法公司在价值链当中所做(de)调整,看他们是怎样更有特色、更有效、更好地满足客户(de)需求.安特法(de)办事处不在机场,不在市中心(de)车展或者是酒店,其办事处分散在所有大都市(de)各个角落,在每一个城市都有他们(de)办事处.办事处(de)时间都是正常(de)上班时间,如果你不想去机场租车(de)话,那么在住处附近就可以租到,安特法公司会把车开到客户住处交车,因为他们了解客户不情愿打(de)过来租车,所以安特法要考虑一个最好(de)价值链,从而满足一些具体(de)需求,这就是一个良好战略(de)特点.不能只抄袭竞争对手(de)做法,而是要采取不同(de)方法来做事.还有一个例子.这是一个肥皂公司,该公司有不同(de)战略,所做(de)肥皂很有特点,专门为满足一些特定需求(de)客户,为此设计了一个完全不同(de)价值链.这个价值链与宝洁公司和联合利华公司完全不一样.该公司目前是强生公司(de)一个事业部,它在考虑战略和如何竞争(de)时候,不去说它是最好(de)肥皂,因为没有最好(de)肥皂,关键是考虑用肥皂干什么.这个公司生产(de)是一种非常温和(de)肥皂,这个肥皂在使用者皮肤上不会留下任何痕迹,完全可以冲干净.该肥皂可以针对洗脸用,因为洗完脸(de)时候不希望留有残留物,还针对一些皮肤比较敏感(de)人.是谁在推荐这种肥皂呢其实都是医生向皮肤病患者推荐这种肥皂,说明它可以解决皮肤过敏(de)问题.如果说这是最好(de)肥皂,这个提法就是错误(de),但是这个肥皂能够满足一个特别重要(de)需求,而这个重要(de)需求来自很大一批人,这就是要有不同(de)战略.第二,要形成一个集成(de)、一体化(de)价值链.应该有一个不同(de)是为客户经营设计(de)价值链,如果你(de)竞争优势是和别人都一样(de),那就没有什么价值,战略就是要选择不同(de)经营做事情(de)方式.例如,某家航空公司是到目前为止是盈利状况最好(de),已经长期保持一个很好(de)盈利状态.非常有意思(de)一点是,这个航空公司(de)CEO写了一本书,讲到了航空公司(de)竞争方式,讲到了上世纪七十年代竞争(de)方式,大家都知道他们是怎么做(de).但是,其他(de)航空公司都不能模仿他这么做,至少不能太有效,30年都学不会.为什么是这样(de),为什么这个航空公司能够取得成功因为这里(de)战略是一个集成(de)、一体化(de)体系.这个航空公司一个关键(de)优势是它(de)成本,为什么说它(de)成本很低呢是因为其一天使用飞机(de)频率比别人高得多,飞机是一直在天上飞(de),而不是停在机坪上,这样就使得营业效率高,可以对机组人员、整机方面有一个更好(de)利用,可以更好地使用资本.为什么他们可以让飞机更多地在天上飞呢是因为周转周期比较短,周转(de)时间只有20分钟,飞机落下来清扫完20分钟之后又起飞了.这个公司(de)效率非常高,他们有非常好(de)程序把这个事情做得更有效,但是想要了解这个战略(de)话,必须了解(de)不仅仅是这个东西.为什么说他们能做得这么有效,能够非常有效地使用飞机他们在飞机上提供(de)服务是非常有限(de),不提供餐食,不会把你(de)行李送到另一个航空公司去,他们会拿着这个行李交给你,不会把你(de)行李放到下一趟(de)飞机上去.他们没有固定(de)座位,只要有座位坐就可以了,没有商务舱、公务舱、经济舱之分,都是一个级别.为什么这些事情很重要呢因为这些事情使得给飞机提供维修服务比较容易,在降落、起飞之间非常容易,不必清洗垃圾,不必把新(de)餐食装上去,也不必处理行李(de)情况,把行李放在集装箱上,飞机落下后去取就可以了.这种服务模式与其飞机周转率有直接(de)关系,服务模式主要取决于特别(de)航线,他们不飞长距离(de)航线,不飞那些枢纽(de)机场,因为枢纽(de)机场有很多转机(de)情况,一般飞到小(de)城市去.如果飞到大城市去(de)话,一般飞到第二、第三机场,而不是最大(de)机场,这个很重要.因为短期飞行(de)客户不在乎吃不吃饭；所以到二型(de)客户,就是不会考虑中转(de)客户,如果这样(de)话就不需要考虑下一个转机(de)飞机.第三,要做清楚(de)选择和取舍.鱼和熊掌不能兼得,这是非常重要(de),制定战略(de)时候要考虑取舍(de)问题,这样可以使竞争对手很难模仿你(de)战略.如果有取舍(de)话,对手学了你就会伤害自己,这样(de)话就干脆不抄袭你了,或者说不会有效地抄袭你.例如上述(de)肥皂公司,为什么说它很成功呢这里就有一个取舍(de)问题.很显然,如果要想做得比较温和(de)肥皂,就要放弃清洗(de)能力,就不能有强烈去污(de)能力.而且它不能除臭,想要除臭(de)话,必须在皮肤上面残留一些东西,这样才可以除臭.所以该公司对取舍(de)问题很清楚,公司有不同(de)产品,要想抄袭这个公司(de)产品,这就有问题了.因为竞争者必须要把自己产品中(de)关键特点去掉,这样就造成了产品之间(de)冲突.所以,取舍是非常重要(de).第四,价值链上(de)各项活动必须是相互能够加以促进(de)上面航空公司(de)例子说明,其所有(de)战略组成部分都是在相互加强.这使得飞行周转期降低,然后再相互影响,这是完全一致(de).如果这么竞争(de)话,别人很难模仿你,因为竞争对手不只是模仿一个事情,必须把整个战略模仿下来才会有效.很多航空公司只想学其中(de)一部分,从来就没有结果,因为如果你即使全学(de)话,这些事情也都不容易匹配.所以,在价值链上(de)各项活动,必须是相互能够加以促进(de),这样竞争对手才不容易模仿.第五,战略必须是连续性(de).五个战略条件(de)最后一点是连续性问题.一个战略必须有连续性,不能变来变去,必须做几年(de)一个承诺,为什么这样说呢这是因为要想培养正确(de)技能是需要花时间(de),组织和个人是要学习(de),客户要想了解你为什么和别人不一样也需要花时间(de).为了使供应商了解更好(de)服务意识,这也需要花时间.如果总是在战略上变来变去,总是试图一会儿做这个、一会儿做那个,这是不行(de),别人是会感到糊涂(de).因此,战略需要作出这种承诺,特别是要作出公司基本价值取向方面(de)承诺.但这并不是说战略就永远一成不变,变还是需要变(de),首先你要不断(de)寻找最佳(de)做法,这个是总要做(de)事情.战略制定与实施总要找更好(de)办法,来实施公司战略.例如,如果有了新(de)技术,那么就要问一下如何利用这个技术使公司战略变得更有效.因此,向战略作出承诺,并不是说永远一成不变.实际上,如果你有一个很清楚(de)战略,比你没有战略作出变化(de)速度要快,因为有战略就会优先安排一些事情,并确定出哪些是重要(de).如果没有战略(de)话,所有东西你都会觉得是重要(de),这样(de)话,哪个先做,哪个后做就搞不清楚了.根据我(de)战略定义,很多公司是没有战略(de).而是在简单地跟时髦,然后实施最佳(de)做法,为什么是这样(de)呢这是因为有很多力量会影响你实施一项战略,包括公司内部和外部(de)力量影响战略(de)实施.有什么力量来影响战略(de)制定和实施呢比如,如果你(de)客户告诉你,希望你能够给他提供额外(de)服务,你怎么办呢如果这个客户不符合你(de)战略怎么办大多数公司一般都试图让客户高兴,因此他们会逐渐离开他们战略(de)重点.一个良好(de)战略者会使客户不高兴(de),我们都学习(de)是要让你(de)客户高兴,但如果你是真正(de)战略者(de)话,你就会使一些客户不高兴,因为你并不是要满足所有(de)客户需求.如果你一味顺从客户(de)意见,他让你做什么你就要做什么(de)话,那么就没有战略可言了.这是战略实施(de)一个问题,就是听客户(de)意见太多.你要清楚哪些客户(de)意见是需要听(de),哪些需求是需要满足(de).否则,你独一无二(de)特点就没有了.很多公司内部(de)做法对战略也是不利(de).如果不考虑利润水平只考虑增长(de)话,这是很危险(de),因为你可能会进入其他一些市场领域里,而这个市场你不见得能做到有差异化,因此目标本身(de)制定会有一些问题.所以,企业都要讲长期战略目标.我们看到,一些不正确(de)想法是“质量是免费(de)”,什么意思呢这句话大家可能听说过,是TQM运动产生(de),这是全质量控制,也就是说这个目(de)是减少错误,改善质量,同时降低成本.正是因为减少错误和缺陷,通常与此同时要改变你(de)设计和进程,这样就减少浪费,减少效率低下,因为缺陷造成了浪费.有浪费就要解决问题,因此在缺陷方面质量提高是免费(de).但是很多经理都糊涂了,他觉得所有(de)质量提高都是可以免费得到(de),其实不是这么回事,唯一(de)免费质量提高就是缺陷,如果想提供更多客户服务(de)话,并不能说全是免费(de),因为你需要更多(de)人、更好(de)技术.如果希望你(de)技术有更多(de)功能,这也不是可以白白得到(de),要更多(de)工程师花时间,要制造(de)产品更加复杂.但是很多经理人都觉得所有(de)质量提高都是可以免费(de),因此他们把所有(de)产品都提高质量,并不是有一定(de)取舍,这就是一个战略问题.同时,资本市场上(de)战略是有所不同(de).如果是上市公司,对你就有一种压力了,通常跟你(de)战略也是背道而驰(de),这个压力可能推动你按竞争对手方式发展,因为分析人员将你和竞争对手加以比较,让你行使一些对竞争对手有效(de)经验.其实,这个战略并不是好(de),因为绝对不能太多(de)模仿竞争对手(de)优势.因此,必须有一个很好(de)战略,要有战略就必须有一个很清楚(de)想法,知道你要做什么.整个管理层都需要共享这些想法,因此你应该先在公司内部做一个很好(de)选择,让大家对这个想法表示共享.例如,杰尼公司本来有很好(de)战略,新(de)管理层进来后决定要发展这个公司,打算把这个公司转换成一个大众市场(de)消费品牌.在很短(de)时间内,他们破坏了原有(de)战略,因为这个产品并不是针对大众市场(de),而是专门满足一些具体需求(de).大家在电视上看到(de)肥皂洗澡方面(de)镜头,并不是公司(de)战略.很多公司只是学习和模仿其他公司(de)经验,这样是不可以(de),有很多公司毁灭了自己(de)战略,而不是其他公司毁灭了自己(de)战略,是自己毁灭了自己(de)战略,是他们自己找麻烦.如果理解战略(de)关键原则(de)话,就觉得这么做没有必要(de).制定一个战略就要涉及一些过程,一开始做战略规划(de)时候,都是充满着官僚主义味道(de),要填很多(de)表格,有很多(de)结构.我想,现在这个过程不应该是这样官僚(de),应该更灵活一点,设计(de)时候应该满足不同商业(de)需求.这里有一些经验教训,比如做战略规划(de)时候,必须有一个团队,不仅仅是一个人,是需要一个团队,这个团队应该知道你所有业务(de)情况,这个团队必须要协作,共同制定战略,而不是说把这个战略一部分放在小组进行制定,再综合,这些必须要一起做.必须要有一个规划小组一起进行研究,而不是分别制定.如何以绩效同你(de)战略进行衡量现在有不同(de)衡量方式,需要一开始就制定出来.战略制定必须要知道对于你(de)投资回报是怎么样(de)永远要跟踪这一情况.还有一个问题,就是要了解造成你回报(de)原因.还有一些东西是相对(de),比如成本和价格(de)问题,所以对比一下相对(de)成本价格(de)问题,以及投资(de)回报,这都是战略经济学当中最能体现回报价值(de)问题.所以,这里是没有一个通用(de)架构(de),关键(de)战略就是提供更好、更优质(de)服务,那么你必须非常仔细(de)衡量一下你(de)服务质量怎么样,必须提供来有特色(de)东西.。

企业管理中的价值链管理策略在当今竞争激烈的市场环境下，企业要保持竞争优势并实现可持续发展，就需要对其价值链进行有效管理。

企业的价值链是指从原材料采购到产品销售的一系列环节，在每个环节中都有机会提升价值并降低成本。

本文将探讨企业管理中的价值链管理策略，以期为企业提供一些有价值的思考和启示。

第一，供应链管理供应链是企业实现产品和服务价值的起点，良好的供应链管理能够确保原材料的及时供应和质量可控。

因此，企业应该与供应商建立稳固的合作关系，并制定完善的供应链管理制度。

同时，采用信息化技术对供应链进行管理，以实现更高效的物流管理和资源调配。

此外，企业还应注重供应链透明化，确保供应链各环节的信息流畅，以便对异常情况进行及时处理。

第二，研发创新研发创新是企业提升产品和服务价值的核心动力。

企业应该重视研发创新，加大技术研发投入，培养人才和创新团队。

同时，企业可以与高校和科研机构建立合作关系，进行技术引进和共同研发，以获得更多的创新力量。

此外，企业还可以持续改进和优化产品设计，以满足不断变化的市场需求。

第三，生产运营生产运营是企业实现效益的重要环节。

企业应该优化生产过程，提高生产效率和产品质量。

首先，通过科学管理来降低生产成本和能耗，并提高生产效率。

其次，采用先进的生产设备和技术，进一步提升产品的品质和生产效率。

此外，企业还应注重生产过程的灵活性，以便更好地应对市场需求的变化。

第四，营销与销售营销与销售是企业实现产品和服务增值的重要环节。

企业应该通过深入了解市场和客户需求，制定有效的营销策略，并实施全面且有差异化的市场推广活动。

同时，企业还应注重售后服务，提供优质的客户体验和有效的问题解决方案，以增强客户满意度。

此外，企业可以通过与渠道商建立紧密合作关系，以扩大销售网络和提升市场份额。

第五，客户关系管理客户关系管理是企业实现长期发展和增加客户价值的关键。

企业应该建立完善的客户关系管理体系，进行客户分类和定制化服务，以提供个性化的产品和解决方案。

战略管理价值链分析培训战略管理价值链分析培训战略管理是企业长远发展的关键之一，而价值链分析则是战略管理的重要工具之一。

战略管理价值链分析培训的目的是帮助企业管理者了解并掌握战略管理价值链分析的方法和技巧，从而提高企业的战略决策能力和竞争优势。

一、战略管理的价值链分析战略管理是指企业在制定和实施战略时，采取的一系列明确的行动，以实现其长期目标和优势。

价值链分析则是通过分析企业内部各项活动的价值创造情况，找出企业的核心竞争能力和价值驱动因素。

战略管理的价值链分析需要从内部进行，通过对企业各项活动的分析，找出企业的核心能力和竞争优势，从而制定战略策略。

战略管理的价值链分析包括以下几个方面：首先，分析企业的主要活动和支持活动，找出每个环节的价值创造能力；其次，分析各个活动之间的关联和依赖程度，找出各个活动之间的优化点；最后，结合外部环境和竞争对手情况，制定相应的战略策略。

二、培训内容和方式1. 内容（1）战略管理基础知识：介绍战略管理的基本概念、原理和方法，让学员对战略管理有全面的认识。

（2）价值链分析方法：介绍价值链分析的基本理论和方法，让学员了解如何进行内部活动的分析和评估。

（3）企业核心能力和竞争优势的评估：通过案例分析和实操演练，帮助学员找出企业的核心能力和竞争优势，并进行评估和优化。

（4）战略策略的制定：结合学员所在企业的实际情况，讨论并制定相应的战略策略，以提高企业的竞争力和盈利能力。

2. 方式（1）理论讲解：通过讲解战略管理和价值链分析的理论知识，让学员掌握基本概念和方法。

（2）案例分析：通过分析真实案例，让学员理解战略管理和价值链分析的具体应用和效果。

（3）实操演练：通过实际操作场景的模拟，让学员亲自进行战略管理和价值链分析，提高实际操作能力。

三、培训的目标和效果战略管理价值链分析培训的目标是帮助学员掌握战略管理和价值链分析的方法和技巧，从而提高企业的战略决策能力和竞争优势。

培训的效果有以下几个方面：1. 增强战略思维能力：通过培训，学员将掌握战略管理和价值链分析的基本思维模式，提高对外部环境和内部资源的把握能力。

王家荣价值链战略管理模式研究在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。

目前，理论界对这一变化一致的看法表达在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。

毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。

鉴于此，笔者试图对由迈克尔。

波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。

一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流与信息流等进行的计划、协调与操纵。

为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。

1.价值链的内涵每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货与对产品起辅助作用的各类活动的集合。

所有这些活动都能够用价值链表示出来。

一个企业的价值链与它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径与这些活动的根本效益。

为了加深对价值链的懂得与认识，现作下列几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。

（2）价值链是由各类价值活动构成的，即由基本增值活动与辅助性增值活动构成。

（3）企业的价值链表达在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。

（4）一条基本价值链能够进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。

（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。

（6）在同一产业中，不一致的企业具有不一致的价值链，关于同一个企业而言，在不一致的进展时期，会有不一致的价值链。

正确地懂得价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。

进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。

图1价值系统2.价值链管理的传统观念与误区传统价值链管理在观念上存在许多不足与误区，导致实际中价值链管理水平低，不能习惯现代企业管理的要求。

NM Y A N D TR A D 收稿日期:2022-01-04作者简介:王蓉蓉(1996-),女,河南新乡人,硕士研究生,研究方向:财务管理与财务会计。

基于价值链的战略成本管理研究文献综述王蓉蓉(新疆财经大学,新疆乌鲁木齐830012)摘要:随着科学技术水平的不断进步,基于价值链的战略成本管理在企业中的运用方式也在不断创新。

本文主要根据已有的研究文献,对价值链、战略成本管理以及价值链下的战略成本管理三个方面的应用和发展进行研究,发现战略成本管理是完善现代企业成本管理体系的必然趋势,将有利于企业的可持续发展。

关键词:价值链;战略成本管理;可持续发展中图分类号:F406.72文献标识码:A 文章编号:1005-913X (2022)05-0112-03一、引言在新发展格局下,中国经济发展所面临的外部环境和内部条件正在发生深刻复杂变化,仅关注降低成本分析是不能带来持久的竞争力。

因此推动学术界与实务界逐渐趋于战略成本的管理上,对于把握成本管理的发展态势、及时提出针对性措施具有重要的价值。

二、价值链与战略成本管理理论(一)价值链相关研究文献综述1.价值链理论相关研究价值链理论是由波特(1985)最早提出的,他将价值链理论运用到企业生产经营中,将价值链成本分析分为纵向价值链、横向价值链、内部价值链三个方面进行分摊成本和资产,这一提出成为企业价值链成本的萌芽。

J enni f ePel l et (2004)提出企业应该不断加强价值链的每一个过程,从而减少不必要的成本,更加有效地发挥价值链技术作用。

随着学者的不断研究,王满、王越(2015)从管理目标、管理对象、管理方法三个角度分析了价值链理论的优势,企业必须寻求适应现代经济环境、满足价值管理需求的成本模式。

[1]在价值链理论体系中,它主要是由企业内外部价值链组成。

通过分析企业的内外部价值链,从而对企业的经营状况进行充分的了解,建立企业的竞争优势。

2.价值链理论实践应用相关研究随着知识经济的深入发展,价值创造的基本思维理念发生了巨大的改变,一些学者将该理论运用企业实践中,并进行研究探讨。