价值链战略治理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致治理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程治理向战略治理转变；由内向治理向外向治理转变；由产品市场治理向价值治理转变；由行为治理向文化治理转变。毫无疑问，企业战略治理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在猎取竞争优势的战略治理模式——价值链治理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，猎取竞争优势的核心地位。
一、价值链治理及价值链治理的传统观念与误区 价值链治理确实是对价值链的治理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的打算、协调和操纵。为此，探讨价值链治理就须界定价值链的科学内涵。
1.价值链的内涵 每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都能够用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式 反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的全然效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点讲明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由差不多增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条差不多价值链能够进行再分解，如作为差不多增值活动的市场销售就可再分为营销治理、广告、销售队伍治理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互阻碍的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，关于同一个企业而言，在不同的进展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链治理的有效基础。进行价值链治理就要摒弃关于价值链治理的传统观念与误区。
图1价值系统 2.价值链治理的传统观念与误区 3 / 3
传统价值链治理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链治理水平低，不能适应现代企业治理的要求。要紧表现为：
（1）价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链治理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。
（2）缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采纳分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。
（3）没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节差不多上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且专门可能是相互冲突的。如难以同意统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业全然没有制定如此的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象：当一个子公司面对外部客户和内部客户（如同一总公司的其他子公司或组织）时，外部客 户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象大概是为了“一致对外”，能够提高顾客服务水平，事实上结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。
（4）忽略了不确定性的阻碍，数据不准确。如报价时声称的响应时刻经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不中意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期同意这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来同意不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应”（BULIWHIP EFFECT），进一步造成系统数据的严峻失真。
（5）信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般专门差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产打算周期专门长（经常是每月进行一次），对外部变化的反应速度缓慢。
（6）在产品工艺设计时期没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计时期又与生产过程的运作决策相脱节。 3 / 3
以上所列举的传统价值链治理在观念上和表现上存在的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。
二、价值链治理与竞争优势的新视角：协同效应 自迈克尔。波特提出价值链概念并把对其治理作为企业在竞争中猎取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界差不多上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都制造价值。企业所制造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正制造价值的战略活动，确实是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，讲到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。对此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。笔者认为，价值链治理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。
所谓协同效应，是指企业在战略治理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协 调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，能够简单地表示为“1+1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识不的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源治理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流淌等等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补能够使一项新的治理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还能够使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。
协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：一是协同的作用机制。企业的各项价值制造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。协同效应的作用机制可用动态图来表示（见图2）。
图2协同效应作用机制示意图 3 / 3
图3供应链的结构模型 图3中治理部门的治理活动要综合分析各种因素，制定出战略规划及进展方向，治理部门把欲开发产品的打算交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在那个过程中要不断向治理部门反馈信息，使其不断调整打算和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间、销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。另一方面，每个部门之间、部门内部都要同意来自其他各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其他各个部门。在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，制造整体的竞争优势。假如把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。迈克尔。波特认为，企业竞争优势的猎取与保持，不仅取决于它对价值链的治理，而且取决于对整个价值系统的适应。二是协同效应的不同模仿性。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协 同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+1>2”那个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织治理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识不。海尔总裁张瑞敏把海尔的治理经验总结为：“海尔治理模式=日本治理（团队精神和吃苦精神）+美国治理（个性进展和创新）+中国传统文化中的治理精髓”。然而海尔的治理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及如何样融合在一起是专门难被量化的，这确实是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链治理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。
三、价值链治理的进展趋势 价值链治理的进展趋势有以下几个方面： 1.价值链治理的分解与整合 在科学技术突飞猛进进展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已专门少能由一家企业来完成，除非企业具有特不充分的资金和十分全面的能力。因此价值链就开始分解，一些新的企业加入了价 3 / 3
值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势动身，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。因此出现了新的市场机会——价值链的整合。即能够设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，制造出一个价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。
由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链治理的必定趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入猎取最大的收益，价值链的分解与整合治理能保证企业获得最大的投入产出比。
2.价值链治理的虚拟化 价值链的虚拟治理确实是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的
