万达广场商管公司区域总经理杜玉华发言稿
尊敬的各位来宾，大家好！
首先感谢各位的莅临，非常荣幸由我来介绍一下武进万达广场的最新招商进度。
作为万达集团2014年全国25个新开业项目中唯一一个江苏项目，常州武进万达广场坐拥黄金地段，周边立体交通环绕，占据天时地利人和，受到全国各地优秀商家的热烈追捧。
即将于2014年8月8日开业的武进万达广场与2011年12月开业的新北万达广场一南一北，定位各具特色，南北遥相辉映。
新北万达，常州潮流时尚SHOPPINGMALL标杆，已经成为最受常州年轻人欢迎的购物中心。
武进万达，常州首个家庭生活型体验式购物中心，将成为全城百姓家庭购物娱乐休闲体验的首选目的地。武进万达“家庭欢聚体验”的定位，同时填补了武进乃至常州此种定位的市场空白。
武进万达广场目前总体招商进度已达到95%以上，其中主力店和餐饮业态招商已完美收官。一共进驻8家主力店，124个精致品牌，50%首次进入常州市场。主力店品牌创多个“首家”，武进首家精品超市“永辉精品超市bravo”、武进首家IMAX影院“万达影城”、全城首家儿童体验乐园“大白鲸世界”等，主力店的丰富组合将为广场奠定基本的人气基础。
此外，室内步行街招商有三大核心卖点：
餐饮业态明星云集，整容强大，口味组合全城最优
39家知名餐饮品牌30余种别致口味，为武进居民带来全维度的味蕾新体验，汇聚了上海、江苏、浙江、广州、湖南等省10个城市的餐饮协会会长单位，它们是：外婆家旗下新兴品牌“Uncle5”、福记旗下娱乐创意餐饮品牌“海归”；中国湘菜文化杰出品牌“57°湘“；上海规模最大的连锁湘菜餐饮企业”望湘园“；扬州餐饮协会会长品牌“多伦多”；镇江餐饮协会会长品牌“九鼎轩”；义乌餐饮协会会长品牌“醉蝶花”等；泰州餐饮协会会长单位“这家小馆”等。3月31日前80%餐饮品牌将全面进入装修阶段。这些品牌知名度高、公司实力强、装修投入大、管理水平高，餐点时间每家店门前的排队长龙将构筑武进地区前所未有的风景线，是武进万达吸引客流的一大利器。
儿童体验业态包罗万象，常州最全
针对0-10岁儿童的全系列母婴童商品一站式购物天堂“孩子王”、娱乐类主力店“大白鲸”在二楼，还有儿童职业体验馆“乐享童真”、最专业的创意思维启蒙教育“番茄田”等各种儿童教育培训类业态。武进万达儿童业态的经营面积、楼层位置、业态丰富度、品牌数量都堪称常州之最。吸引儿童，也就吸引了家庭。0-10岁儿童的家长正是各种消费主力军。凭借这个优势，我们可以吸引武进区甚至全常州的家庭来武进万达消费和体验，“家庭欢聚”的欢声笑语似乎已近临耳畔，
服装业态汇集主流时尚、标杆品牌，不快不奢，最接地气
根据武进市场的经济特点以及国内顾客日益理性、务实的消费特点，我们没有选择快时尚和奢侈品。武进万达招商的服装都是万达集团的战略合作伙伴、市场主流品牌，商铺级别都是“城市旗舰店”。舒适大气的SHOPPINGMALL内部环境，使得这些业绩优良的品牌充分展示出自身最时尚的形象，营造与传统百货不一样的购物体验，并依托熟悉的知名度、成熟的顾客群制造骄人的业绩。
以上各种信息是武进万达广场对外第一次正式发布。
今天距离开业倒计时还有140天，我们的团队已经进入紧张的装修管控和营运准备阶段。经历过新北万达的迅速旺场，有了新北万达的成功经验支撑，武进万达商管团队拥有更加充沛的动力和更加笃定的信心，一定能实现“按时满铺精彩开业”的目标！
最后，请允许我代表常州商管区域公司对大家献上满心的感激，感激常武地区的顾客、商家、政府、媒体对万达广场商业品质的美誉和肯定，你们的支持和认可是我们前进的最大动力！我们献上全心的赤诚，邀请大家一起与我们共创新的辉煌！
谢谢大家！
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责 万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商业管理有限公司组织架构 三、招商中心和运营中心架构 四、各部管理职责 1、万达商管公司——管理职能
负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息； 参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件； 负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作； 负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审； 负责步行街商铺租金市场调研； 负责组建各在建万达广场的商管公司； 负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理； 负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）； 负责组织万达广场的运营接管； 负责指导和督促各地万达广场设备设施移交； 负责万达广场开业的策划和组织实施； 负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作； 负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核； 负责监管和考核各地万达广场的安全工作；
慧云智能化管理系统 管理文件 万达商业管理有限公司 二零一五年四月 目录
第一部分地方商管公司慧云系统工作要求
第一章慧云系统运行阶段工作要求 第一节值班人员管理要求 慧云值机人员必须符合商管总部下发的任职资质要求，值机期间按要求统一着装，按 照排定的运行班次运行，不得随意换岗；严格执行慧云交接班制度， 第二节慧云系统运行管理工作要求 在商管系统现有的运营管理制度基础上，为进一步优化和完善慧云系统运行管理工作要求，下面重点从设备运行管理、慧云机房管理、值机人员管理、及安全使用管理四大方面明确具体工作要求：
第三节培训的工作要求为深化各地商管公司人员对慧云系统的认识，加强慧云系统值机人员专业技术能力，确保慧云系统稳定运行，商管总部制定了《万达广场慧云智能化管理系统培训管理规定》，地方商管公司应严格按照其中要求，开展慧云培训工作。 培训试题分为四类：慧云助理工程师、慧云值班工程师、工程经理与工程副总及总经理试题；培训考试分两种：理论考试和实操考试，采用在万达学院网站线上题库抽选考题的方式进行考试。 理论考试在万达学院网站上进行，实操考试采取在地方商管公司慧云平台上操作的方式进行。 一．总部培训 由商管总部工程部组织，每年组织6 次集中培训。其中筹备期项目每年2次专项培训（上、下半年各一次，培训对象为工程副总级工程部经理）；营运期项目每年2 次专项培训（上、下半年各一次，培训对象为工程副总级工程部经理）以及在每次商管总部召开的半年会上进行慧云系统的培训。 培训内容包括：慧云智能化管理系统设计及验收标准培训、慧云智能化管理系统运行管理标准培训、慧云系统平台界面操作培训、慧云系统各子系统操作培训、相关专业知识培训、慧云系统应急预案培训等，讲师由商管总部工程部、规划院、集成平台设计单位、弱电总包施工单位等组成。 二．地方公司培训 各地商管公司总经理为第一责任人。 1. 组织： 1.1建设期培训 对慧云系统值机人员进行培训：培训时长每周不少于4 小时，培训内容包括: 慧云智能化管理系统设计标准、慧云智能化管理系统运行管理标准、慧云智能化管理系统验收标准、相关专业知识培训等, 讲师由工程副总、工程经理、各专业主管组成。 对慧云小组其他成员进行培训（包括总经理、工程副总、其他班子成员、及各部门经理）：培训时长不少于10 小时，培训内容包括: 慧云智能化管理系统应知应会及统一汇报等。 1.2试运行前培训 慧云系统试运行开始前14 天，各地商管公司组织公司全体人员进行培训，对相关部门培训时间要求为：
一、公司组织构架图 二、各部职能 （一）、招商部职能： 1、根据市场经营方针与要求,完好的执行市场招商方案和进行招商工作流程的实际操作运营。 2、协助决策部门进行市场整体商业布局,商品组合及与商户协调,确保市场达成经营指标。 3、围绕市场经营范围,广泛收集信息,了解市场行情,并选择适当的方式与社会各方面保持广泛的联系。 4、贯彻执行公司经营发展战略方针,根据招商需求,结合实际制定提议广告宣传策划主题并组织实施。 5、常规招商公关活动的组织与实施;对市场宣传布署总体规划工作,作出建设性的意见。 6、进行招商现场管理、商户谈判洽谈、协议签定、督促回款工作。 7、做好周、月、季、年度统计报表,建立健全原始客户资料库,并汇总上报行政事业部备档。 8、掌握有关本部门工作职责所涉及范围的具体工作状况,及时、准确上报有关领导。 9、严格审查招商商户经营资格及入住手续,督促商户认真履行招商合同。 10、公司、市场、客户各种招商信息的汇总及上传、下达工作。 11、拟定客户拜访、回访制度、招商人员管理制度及各项制度的落实。（二）、策划部职能： 1、负责项目的定位与策划报告的撰写； 2、负责产品推广与执行；
3、负责产品创意与推广策略的制定； 4、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案， 5、制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案； 6、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； 7、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； 8、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度； 9、负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； 10、负责与广告公司的沟通工作，直接对广告公司负责； （三）、财务部职能： 1、制定企业财务管理的各项规章制度并监督执行。 2、配合协助企业年度目标任务的制订与分解，编制并下达企业的财务计划，编制并上报企业年度财务预算，指导企业的财务活动。 3.、负责企业的财务管理、资金筹集、调拨和融通，制定资金使用管理办法，合理控制使用资金。 4、负责企业网上银行的安全与正常运营，负责应上缴费用、下达与收缴工作。 5、负责企业的资产管理、债权债务的管理工作，参与企业的各项投资管理。 6、负责企业年度财务决算工作，审核、编制上级有关财务报表，进行综合分析。 7、负责企业的会计电算化管理工作，制定相关规章制度，保证会计信息真实、准确和完整。 8、负责企业的纳税管理，运用税收政策，依法纳税，合理避税。 9、负责财务会计凭证、账簿、报表等财务档案的分类、整理和移交档案。（四）、办公室职能： 1、积极协助个部门，做好公司办公、行政规章制度的建立、健全与完善，督查规章制度的执行情况。 2、做好公司级会议的组织、准备和记录整理工作，督办会议内容和领导决议，编写、发放公司会议纪要 3、负责外来公文的分类、登记、传递、催办工作，负责来信来访、文件材料处理, 定期进行文档清理和归档工作。 4、协助公司相关领导，做好公司对外相关部门的工作衔接等。 5、配合主要领导，做好公司各部室的工作协调，使上情下达，下情上明，推动公司的整体工作高效运转。 6、公司档案的保管与使用。 7、负责公司文印室管理工作。 8、公司办公用品采购的报批计划及调配使用。 9、负责公司办公区域的保洁工作。 10、配合公司领导及其他部室，做好公司对外业务的接待与招待工作。 11、负责公司企业文化的建立、业余文化生活的丰富和团队精神的打造工作。 12、归口管理公司对外宣传的文字及资料准备工作。 13、公司总经理及分管领导赋予的其他工作职能。
万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进
万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件
万达商业管理模式 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 2.1项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部
商管中心针对招商实施的组织架构及薪酬体系 （草案） 说明： 1、此人员构家架为针对招商实施所设立，为较为精简的设立方式。共计14人。其中固定人员4人，招商主管因具备一定考核淘汰率，存在一定流动性。 2、招商主管（即招商员）根据工作计划进行增加，人数控制在10人以内，招募期为正式招商开始前20天。 3、招商主管所属业态可根据工作量及公司招商重点进行内部调配。 薪酬体系： 商管中心作为直接的业务部门，实行以绩效定薪酬的原则，确保工作的过程质量和结
果指标。所有招商人员采用“底薪+提成”的薪酬管理办法。 1、招商主管薪酬 ●底薪：2000—3000元/月， ●提成。商管中心提成标准采用阶差式提成办法，以实施平均每平米平均租金基 准。具体比例如下表： 2、薪酬发放及提成 ●按照确立薪酬体系，采用基本工资+绩效考核工资+招商面积提成的管理办法。 绩效比例分别为： ●招商经理提成面积指被考核人在项目所管辖范围内考核期完成面积。 ●绩效工资为考核员工每月工作完成情况而制定，根据每月工作计划及述职报告 由高一级管理人员评定，商管中心总监以下员工由总监评定，总监由公司指定直接领导进行评定。 3、招商主管每月设立基本目标，无法完成基本目标，只拿基本工资，连续两月无法 完成目标，进行淘汰。 4、奖金按月发放，每月奖金公司计提20%作为风险基金，在项目开业后1月内发放。 5、公司员工一经聘用，与公司签定《劳动用工合同》，工资以外的福利及社保等按国家相关规定实施，对于自行购买社保的员工，公司以现金方式发放。 招商费用及配套： 1、因招商工作中存在大量交通、接待、通讯等相关费用，因此公司需建立相应报销制度。部门可按工作计划提前做出资金计划。不过前期实施过程中，许多问题尚在摸索中，建议运做第一月按实报销。
工程部组织架构 1 2 二、各部门工作职责： 一、项目主管： 1、负责工程现场甲方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；
6、负责现场甲方、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。 二、项目土建专业工程师： 1、协助项目主管进行土建工程项目的管理工作； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审查土建工程施工组织设计，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的土建工程项目施工预算书，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现； 5、参加现场土建工程合同管理，严格执行土建工程合同规定，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见
并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 .25469 637D 捽 38333 95BD 閽36101 8D05 贅 >36547 8EC3 軃 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算） 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 2.2.1时间要求：签订决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。
万达上市后商管运作模式：组织结构、薪酬考核 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管——项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合; 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算) 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌
有限公司组织架构方案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置 东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表
二、部门职责 （一）办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 （1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。 （2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。 （3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 （4）负责制定公司的工作计划和工作总结。 （5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。 （6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 （7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。 （8）做好后勤事务和职工生活福利工作。 （9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 （1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。 （2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。 （3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 （5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。 （6）为公司相关业务部门提供法律咨询。 （7）起草、审查、修改合同（协议书） （8）参与公司债权债务的处理。 （9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。 （10）为企业办理其它法律事务；
（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 （1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。 （2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。 （3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。 （4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。 （5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。 （6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。 （7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。 （二）运营管理部 管理目标 按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理范围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 1、市场管理 （1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。 （2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。 （3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收
〖万达标准〗万达集团招商管理制度与流 万达集团招商管理制度与流程 1 总则建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础，是项目成功和持续经营的基本保证。集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调，是集团直接面向客户、面向市场的部门，也是落实“订单地产”的主要环节。集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合，充分识别主力店的需求和期望，并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从而保证项目实现预期目标。 2商务管理工作责任界定 2.1 商务部是集团负责商务关系管理的专职部门： 1) 根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划； 2) 负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作； 3) 负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调； 4) 负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作； 5) 组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。 6) 主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。 7) 负责与主力店的公共关系工作； 8) 负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容； 9) 负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。 10) 负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。 2.2 商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。 2.3 集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实，在主力店进场后应积极协调配合。对涉及主力店的现场问题，集团所属项目公司应立即告知集团相关部门，以便及时进行协调解决，不得擅自解决或拖延不报。 2.4 在取得地块开发权后，由商务部和项目公司共同在当地招聘1－2名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。在招商工作结束前，业务上归商务部管理，行政上归项目公司管理。招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。 3主力店需求的识别与评审 3.1 对于具体商业项目，集团相关部门应分别针对以下两种情况，识别和确认主力店的需求和期望。在此过程中，应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。 1) 主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）：应对其要求进行研讨和确认； 2) 主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；
某组织架构设计方案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置 东宁雨润绥阳木耳大市场人员配置计划表
二、部门职责 （一）办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 （1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。 （2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。 （3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 （4）负责制定公司的工作计划和工作总结。 （5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。 （6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 （7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。 （8）做好后勤事务和职工生活福利工作。 （9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 （1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。 （2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。 （3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 （5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。 （6）为公司相关业务部门提供法律咨询。 （7）起草、审查、修改合同（协议书） （8）参与公司债权债务的处理。 （9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。 （10）为企业办理其它法律事务；
（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 （1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。 （2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。 （3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。 （4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。 （5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。 （6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防）方面的工作。 （7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。 （二）运营管理部 管理目标 按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，外部客户满意。 1、市场管理 （1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。 （2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。 （3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收