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打破部门壁垒在现代商业领域中，部门壁垒已经成为了一个极其常见的现象。
各个部门的工作职责和目标之间存在着较大程度的交叉，但却往往由于彼此的防范心理，而形成了一道道难以拆除的隔阂。
这种部门壁垒不仅会影响公司内部的协同和合作，还会给企业的发展带来阻碍。
在这种前提下，如何打破部门壁垒，提高跨部门合作和协调能力，成为企业必须要思考的问题。
在企业内建立以客户为中心的文化让所有部门的员工真正理解并认同客户的利益是企业打破部门壁垒的第一步。
在整个公司范围内，包括销售、市场、研发、服务等各个部门的员工都应该深入了解客户和市场的需求。
只有深入了解客户，才能让企业内部的各个部门都朝着服务客户的方向进行合作。
加强跨部门沟通部门之间的沟通是打破壁垒的关键因素之一。
为了加强部门之间的沟通，企业可以采取以下措施：1. 建立跨部门的工作组和项目组，由各个部门的代表共同参与。
2. 不局限于线下会议，可以通过视频会议和其他电子化沟通协作工具，实现远程协作和沟通。
3. 通过内部的社交媒体平台，加强部门和个人之间的交流，促进信息共享和交流。
建立激励方案在推动部门间协作中，激励方案是一个很重要的条件之一。
如果企业内部的员工能够看到合作和协同之间的关系，并且获得了一定的奖励，那么他们就会更愿意跨越部门之间的壁垒。
企业可以采取以下措施：1. 设立团队奖励，而非单个部门或个人奖励。
2. 采用绩效考核的方式，按照企业整体业绩对所有员工进行奖励或调整。
3. 将跨部门合作和协调能力纳入到员工职业规划和晋升通道中。
建立一个共享领导模式在许多公司中，高管之间的利益分配，会导致他们拒绝分享自身部门的技术和资源。
然而，在一个共享的领导模式中，高管们将拥有共同的目标和目的，并且愿意共享自己的人才和资源。
这种领导模式将自己的目光放在整个企业的发展上，而不是局限在每个部门的利益之内。
它能够减少高管们之间的竞争和冲突，而且能够鼓励他们共同成员的情感积极性和行为奉献。
不懂沟通，如何打破“部门墙”！牢记10条原则，无往而不利管理过程中，不少部门领导肯定遇到过类似的情况：•你认为十万火急的事，到了其他部门主管口中，竟然成了“芝麻绿豆大的事”；•原本应该合作解决的问题，到了跨部门会议上，又沦为“各弹各的调”，找不到共识。
企业管理中，跨部门沟通不良的问题比比皆是。
每个人在工作中都不是形单影只的个体，都需要得到理解和支持，一项工作如果需要多部门配合往往会产生很多问题。
那么，在不同部门有不同立场的情况下：•怎样才能把话说清楚？•把成果做出来？•有没有好的方式能够有效解决问题，达到快速执行呢?·沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿说：“沟通是管理的浓缩”。
·通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通再沟通”。
·日本“经营之神”松下幸之助也曾言：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
”其实，只要掌握以下跨部门沟通的10条基本原则，进行无障碍的跨部门沟通与协作，并非难事。
原则一、沟通前先做好准备在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚。
不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。
下面的几个问题应该事先想清楚：•你希望对方帮你做什么事？•你认为他会要求你做什么？•如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案？•如果双方没共识，你会有什么后果？•对方又会有什么后果？原则二、了解其它部门的语言跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。
举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。
同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。
因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。
学会换位思考，试着站在对方的立场考虑：•“这么做，对业务部的业绩有帮助吗？”•“如果我是他，会接受这种做法吗？”•“这个方法真的有用吗？”跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。
拆部门墙的措施引言在现代企业中，有时候为了提高部门之间的沟通与合作，需要拆除部门之间的“墙”，即消除各部门之间的隔阂和壁垒。
本文将探讨拆部门墙的措施，包括沟通机制、信息共享、团队建设和文化融合等方面的方法。
沟通机制的建立有效的沟通是拆除部门墙的关键。
为了建立良好的沟通机制，可以采取以下措施：1.定期的跨部门会议：定期召开全体部门的跨部门会议，可以增加各部门之间的接触，促进信息的交流与共享。
2.跨部门项目组：设立跨部门项目组，让不同部门的员工参与其中，共同合作完成项目。
通过项目的合作，可以促进部门之间的了解和信任。
3.内部社交平台：建立内部社交平台，提供一个开放的交流平台，让员工可以自由地分享信息、交流想法和建议。
信息共享的促进信息共享是拆除部门墙的重要环节。
以下是一些促进信息共享的方法：1.知识库建设：建立知识库，将各部门的知识和经验进行整理和归档，供其他部门参考和学习。
2.跨部门报告：定期要求各部门提交工作报告，让各部门了解彼此的工作进展和成果。
3.共享文件夹：建立共享文件夹，部门之间可以共享和访问文件和文档，方便信息的传递和获取。
团队建设的重要性团队建设是拆除部门墙的重要手段。
以下是一些团队建设的方法：1.团队合作训练：组织团队合作训练，加强团队协作意识和团队精神，培养团队之间的互信和合作能力。
2.跨部门交流活动：组织跨部门交流活动，例如团队建设活动、文化交流活动等，增进部门之间的了解和沟通。
3.共享项目责任：在某些项目上，让各部门共享项目的责任，形成共同目标和利益，促进团队合作和协同。
文化融合的推动文化融合是拆除部门墙的关键一环。
以下是一些推动文化融合的方法：1.跨部门培训：组织跨部门培训，让各部门的员工有机会了解其他部门的工作和文化，促进理解和交流。
2.跨部门交流计划：推行跨部门交流计划，让员工有机会在其他部门工作一段时间。
通过这样的交流，促进文化融合和相互学习。
3.共同价值观：建立共同的企业价值观，使各部门在共同的价值观下协同合作，消除部门之间的隔阂和差异。
有效的团队协作打破部门壁垒在现代企业中，部门壁垒对于团队协作的有效性产生了一定的负面影响。
为了提高组织绩效和效率，打破部门壁垒，促进团队协作的有效性成为了一个迫切的问题。
本文将探讨团队协作的重要性，分析部门壁垒的原因，并提出一些有效的方法来打破这些壁垒。
一、团队协作的重要性团队协作是一个组织内部各个部门之间有效合作的关键。
它能够促进信息和资源的共享，提高工作效率和质量。
团队协作还可以激发创新和创意，有效解决问题和面对挑战。
一个高效的团队协作可以促进企业整体绩效的提升。
二、部门壁垒的原因1.沟通障碍：各个部门之间缺乏及时、准确的沟通，导致信息的不对称和误解，进而影响团队协作的效果。
2.目标不统一：不同部门之间可能有不同的目标和利益驱动，导致合作时产生冲突和分歧，阻碍团队协作的进行。
3.文化差异：不同部门可能有不同的文化背景和价值观念，这会影响协作的默契和理解。
4.资源限制：资源的不均衡分配和优先级的不同，也会导致部门之间的不合理竞争，阻碍团队协作的进行。
三、打破部门壁垒的方法1.建立清晰的沟通渠道：建立一个有效的沟通机制，包括定期开会、使用即时通讯工具和电子邮件等方式，使各个部门能够及时、准确地交流信息。
2.设立共同目标：确保各个部门的目标能够相互衔接和统一，使所有成员都能够朝着共同的目标努力。
3.加强跨部门合作培训：组织跨部门合作培训，使员工了解不同部门的工作内容和流程，增强彼此之间的理解和信任。
4.鼓励团队合作文化：通过激励机制和文化建设，营造一个鼓励团队合作的文化氛围，让所有成员都能够意识到团队协作对于整体绩效的重要性。
5.资源共享和优化：合理分配和共享资源，减少不必要的竞争和浪费，使各个部门能够在合作中实现优势互补。
四、案例分析以某公司为例，它通过推行以上一系列有效的方法，成功打破了部门壁垒，提高了团队协作的效果。
该公司建立了一个信息共享平台，通过定期开展团队建设活动，提升了团队成员之间的沟通和协作能力。
一个案例告诉你到底如何打破“部门墙”一直以来，总有身边的客户高管朋友不时跟我抱怨，企业慢慢出现的“部门墙”问题：陈总，我们公司现在三四千人了，慢慢这个内部“部门墙”问题就越来越突出了。
各个部门都是铁路警察各管一段，有了功劳就抢，出了问题就甩锅，到底怎样才能有效改变？陈总，我们公司一开复盘会，每个部门负责人上来都是一套自己的业绩贡献，看起来每个部门的KPI都完成了。
但是最终公司去年的经营结果却下降了，只有老板一人操心，这个问题到底怎样才能有效解决？如果发现，看起来所有人都很努力工作，但所有人的视野都局限在本部门甚至本岗位的专业职能，只对单个环节负责。
至于客户是否如期获得需要的产品或服务？公司是否如期收到回款？从接到订单到收到汇款的全过程是否高效？这笔订单所产生的成本费用是多少？是否盈利？则无人关注。
看似一切都按部就班、有条不紊，但工作的每一次跨部门流转都存在衔接不畅、互相踢皮球、工作停滞等问题。
结果导致客户迟迟不能收到产品或服务，公司迟迟不能收到汇款，因这笔订单所产生的成本费用一笔糊涂账，但最终一考核，各部门的工作都达标……01部门墙的成因同时存在科（横向专业分工）和层（纵向领导关系）是职能型组织所固有的运营模式，这种模式是形成部门墙的根源。
当一个员工面对外部输入的一个问题或者工作任务的时候，他首先做的第一件事就是向部门经理汇报，由部门经理来指派相应的人来完成这样的工作。
工作完成之后，承接工作的员工会将工作结果反馈给部门经理，由部门经理来判断工作结果是不是满足要求。
员工仅对职能领导负责，职能领导只对专业职能目标负责。
没人对端到端的客户满意负责，绩效指标的设计也是遵循这个逻辑，如此一来，便形成了部门墙，导致部门之间的工作协同存在“肠梗阻”。
职能型组织的运营模式和部门墙的成因02部门墙的危害一、部门本位主义部门成员的工作导向并非企业的整体目标和客户需求，而是本部门的专业职能目标和领导要求。
二、诸侯割据部门运行一段时间后，本部门内部成员的意识与行为会围绕部门领导的要求，该部门也会逐步形成一个与企业整体利益相冲突共同体，形成诸侯割据的局面。
华为案例打破部门墙的方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为公司是一家全球知名的科技公司，凭借其创新的产品和领先的技术，在全球市场上取得了巨大成功。
就像许多大公司一样，华为也面临着一个常见的问题，即各部门之间的沟通和合作不畅，部门之间往往存在着“墙壁”，阻碍了信息的流通和团队之间的协作。
为了打破这些部门墙，华为需要采取一些有效的方法来促进跨部门的沟通和合作。
管理层需要重视跨部门合作，并将其作为公司战略的重要组成部分。
管理层应该设立明确的目标和指标，要求各部门之间共享信息、协作完成任务，从而激励员工积极参与跨部门项目。
管理层还可以设立专门的部门或团队来负责协调和推动跨部门合作，确保各部门之间的交流畅通。
华为可以建立一个统一的信息交流平台，为各部门提供一个便捷的渠道来分享信息和沟通。
通过建立统一的内部网站或者使用企业社交软件，员工可以随时随地与其他部门的员工进行沟通和协作。
华为还可以定期举办跨部门的工作坊或会议，让员工亲身体验跨部门合作的重要性，并学习如何更好地与其他部门协作。
华为可以通过设立跨部门项目或团队的方式来促进部门之间的合作。
通过将来自不同部门的员工组成一个团队，让他们共同完成一个项目，可以促进员工之间的合作和交流，打破部门之间的隔阂。
可以建立激励机制，奖励那些积极参与跨部门项目并取得好成绩的员工，激励更多员工积极参与跨部门合作。
华为还可以借助技术手段来促进部门之间的合作。
可以利用数据分析和人工智能技术来识别潜在的跨部门合作机会，帮助员工更好地发现和利用跨部门资源。
可以利用在线协作工具和虚拟团队会议来促进员工之间的沟通和合作，让跨部门合作变得更加高效和便捷。
华为可以通过重视跨部门合作、建立信息交流平台、设立跨部门项目和利用技术手段等方法来打破部门墙，促进部门之间的沟通和合作。
只有通过合作和协作，华为才能更好地应对市场竞争和实现可持续发展。
希望华为能够不断改进和创新，打破部门墙，实现更加全面的发展。
何谓“部门墙”？“部门墙”在很多企业都存在，特别是民营企业，几乎是普遍现象。
以职业人士的立场看，“部门墙”对于企业的危害，是显而易见的。
第1招：强力推进组织变革1、摸清企业的“老板病”。
一般情况下，出现严重的“部门墙”，与公司的经营导向密切相关：要么没有导向，脚踩西瓜皮，划到哪里算哪里；要么经营导向不明确，说的好听是追求盈利最大化，但如何追求不明确。
2、摸清企业的“结构病”。
从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面，检讨企业的结构病症状。
一般的，“部门墙”反映的，即是严重的结构病症状：效率低下、业绩徘徊；权责模糊、推诿指责；建议减少，抱怨增加；人才流失，庸才当政……3、推行企业的组织变革。
以业绩为导向，以目标为手段，以考核为核心，重新设计组织结构（机构、职位、功能、权责），将对那些只说不做，光说不练的庸才踢出企业，引进德才兼备者充任重要岗位，授之以权，授之以责，大刀阔斧加以改革。
第2招：强力推进洗脑工程洗脑，即更新观念，更新思维模式。
通常的管理培训，在“部门墙”厚重的企业，是无济于事的。
这个时候要出重拳、下猛药，支狠招。
可用的方法有二：1、高管优先脑力振荡。
让公司不得不留任的高管，参加一些专业培训机构的拓展训练，先洗“大”脑，让其优先接受脑力振荡（而非通常意义上的“脑力激荡”）。
2、中、高层同步拓训。
针对企业的“部门墙”病症，设计针对性极强的拓训项目，例如，共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等（这些项目的真义，在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通），组织中高层集体参加，打乱日常领导序列，平等参与，老板压阵。
在拓训实施中，每一项目完成后，必须结合工作、生活进行检讨、报告；拓训完成后，上报拓训感言，编辑成册，张榜公布，加以巩固。
第3招：强力推进流程重组产生“部门墙”的核心原因，是公司的管理不系统，流程不畅顺，导致的管理混乱。
解决这个问题的不二法门是进行流程重组（BPR）。
但应注意以下几点：1、老板亲自参与，聘请专人或专家，从管理诊断入手。
打破部门墙的6个高效沟通方法工作中你是否遇到过：你认为十万火急的事，到了其他部门那里，竟然成了“芝麻绿豆大的事”。
原本应当合作解决的问题，到了跨部门会议上，又沦为“各弹各的调”，找不到共识。
这种以本部门为主，解决问题时从本部门利益动身，听不进、不情愿听、不屑于听取其他部门的意见，导致团队工作效率低下，内部推卸、扯皮不断的现象，就是部门墙。
部门之间本该紧密合作，却因为流程和职责的灰色地带，竖起了一座座高墙。
对于打破部门墙，可能有几百种方法，每个人也都有自己的秘诀，但本文认为最直接的方法就是沟通，那么怎样沟通才能达到我们的目的呢?1、沟通前先做好预备不打无预备的仗，当你要与其他部门争论事情时，先把一些基本问题想清晰：你期望对方帮你做什么事?做到什么程度?你认为他会要求你做什么，有没有收集数据?假如对方不同意你提出来的做法，有没有其他选择方案?假如双方没有达成共识，你会有什么影响?对方又会有什么影响?假如毫无预备地去做，很简单让别人感觉你不专业、不重视，很可能也达不到你想要的结果。
2、找对人，办对事在进行横向沟通时需要找对人。
在选人的时候，我们需要做理性的评估，对方是否在此范围内有决策权。
找对人，才能事半功倍。
当然，我们也不能遇事就找其他部门的最高决策者，跨部门沟通时，一定要留意彼此级别的对等关系，以免造成不必要的误会。
3、呈现事实在工作中，当我们去寻求其他部门帮助的时候，也需要呈现事实，开诚布公地跟对方进行沟通，让大家明白自己的需求，合作的意愿也会得到提高，更简单解决问题。
相反，假如我们隐瞒事实就可能破坏相互之间的信任，导致个人心中都有所保留，合作也必定会受到限制。
4、换位思索《孙子兵法》中有句名言：知己知彼，百战不殆。
每个部门都有自己的KPI和规划，也有自己的重点项目，因此，要想沟通顺畅，必需要了解对方，站在对方的立场思索问题，这么做，对他们部门KPI有帮助吗?假如我是他，会接受这个方案吗?这个方案有效吗?这个方案经济吗?值不值得投入?5、不要畏惧冲突在工作中，我们需要和其他兄弟部门保持良好的关系，以便更好地合作。
公司各个部门合作收获与体会,打破部门墙公司各个部门合作收获与体会,打破部门墙一、引言在当今的商业世界中，公司内部各个部门之间的合作变得越来越重要。
然而很多时候，各个部门之间存在的“部门墙”成为了合作的障碍。
本文将通过分析公司各个部门合作所带来的收获与体会，探讨如何打破部门墙，促进部门间更好的合作。
二、公司各个部门合作的收获1. 提升绩效：当不同部门之间能够无障碍地合作时，公司绩效往往会得到显著提升。
各个部门的资源和专长得以充分整合，为公司的发展注入了强大的动力。
2. 提高创新能力：跨部门合作可以促进不同领域的交叉融合，从而激发创新的火花。
不同部门的思维碰撞和交流往往会孕育出前所未有的创新理念和解决方案。
3. 增强员工合作意识：跨部门合作需要员工之间更多的沟通和协作，这将增强员工的团队意识和合作能力，有利于企业文化的构建。
三、公司各个部门合作的体会1. 需要高效的沟通：跨部门合作需要各个部门之间能够进行高效的沟通。
信息共享和资源整合是跨部门合作的基础，因此建立起高效的沟通机制至关重要。
2. 需要建立共同目标：各个部门之间合作时，需要建立共同的目标和利益诉求，这样才能使合作更加顺畅。
只有在共同目标的驱动下，各个部门才能真正协同合作。
3. 需要领导层的引领：跨部门合作离不开领导层的积极引领和支持。
领导层需要为跨部门合作提供制度和资源上的支持，同时也需要树立榜样，促进部门间的合作共识。
四、打破部门墙促进部门合作1. 建立跨部门合作机制：公司可以建立跨部门合作的机制和流程，明确各个部门之间的合作方式和责任，营造合作的氛围。
2. 定期举行跨部门会议：定期举行跨部门的会议，促进各个部门的沟通和交流，及时发现和解决合作中的问题和矛盾。
3. 建立激励机制：对于跨部门合作取得的成绩和收获，公司可以设立一定的激励机制，激发各个部门更积极地参与合作。
五、个人观点与理解在我看来，公司各个部门之间的合作是非常重要的。
而打破部门墙，促进部门间更好的合作，需要公司领导的重视和引领，也需要每个员工的积极参与和支持。
咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙”“部门墙”可以说是每一个企业的痛点，“部门墙”是企业经营管理中的“恶性肿瘤”。
无论是企业老板还是职业经理人，都对之深恶痛绝，自己动手吧，不管是“手术、放疗、化疗”，表面看会有一定作用，但却无法根治。
请第三方咨询机构呢？一不小心遇上“某度”类的顾问，将“肿瘤”解决方案指向“莆某系”时，不但没有治疗作用，还会进一步恶化。
从理论上说，通过业务流程可以打通“部门墙”。
比如，BPR常用的方法，以客户为导向设计业务流程，将隐藏在职能背后的业务流程显性化。
如下图所示：这种设计方法是将职能部门演变为资源提供和业务支持部门，当某一业务流程开始运作时，各职能部门派出业务代表参与流程，以该业务流程为核心形成虚拟组织（矩阵式组织），流程目标即此虚拟组织的目标，流程绩效即此虚拟组织的绩效。
它打通“部门墙”的前提是假设虚拟组织成员能以流程目标为导向形成一个利益共同体。
但忽略了虚拟组织中的所有成员均属于各个职能部门，哪怕是强矩阵运作，当多个业务流程同时产生资源需求时，比如有A和B两个订单。
A订单是成熟产品，对当前销售业绩贡献大；B订单是定制产品，但对公司新市场开发会有巨大帮助。
那么实际工作中会出现什么情况？基本可以肯定对于B订单来说“部门墙”仍然存在。
流程是业务运营和管控问题，“部门墙”是组织问题。
所以要通过流程破除“部门墙”，首先得破解流程与组织的关系难题。
关于流程与组织的关系有许多说法，流行的说法是流程决定组织，但也有企业经理人强调组织决定流程。
前一种说法基本是哈默BPR理论的传承者，哈默认为是流程为客户创造价值，而组织是支持流程有效运作的保障，因此，流程决定组织。
后一种说法来源于一些大型职能型企业，他们说：如果没有组织，那也谈上不岗位和职责，什么都没有，我怎么知道谁来做？做什么？怎么做？两种说法看似都有道理，但又相互矛盾，作为管理者该如何理解？多年的咨询实践告诉我，流程与组织的关系并不是非此即彼，非黑即白的。
在企业不同发展阶段、不同管理层次上它们之间的关系是相互交错的。
因此，“破墙”不能一味强调业务流程，在某些时候，“破墙”还得依赖组织自身。
先弄清什么情形下是流程决定组织，什么情形下是组织决定流程，不同情形采用不同方式，才能真正有效打破“部门墙”。
从企业生命周期（如下图）分析：1、企业初创期是行动导向，企业的任务是求得生存，所以，任何工作、任何问题都只需要一次会议或者一个指令，所有成员都是激情满满，不计个人得失，只求使命达成。
此阶段，可能没有正式的流程、组织，但却是效率最高、团队激情最高的时期。
也正是这个原因，跨入成长期和成熟期后，企业家总是无比怀念创业时的团队，感叹效率哪去了？激情哪去了？2、进入成长期后，企业会面临两个问题，一是流程问题，企业高速成长，管理水平跟不上组织规模的成长。
只具备管理一百人的能力却要管理上千人的组织。
此时，需要优秀的流程来解决管理水平问题；另一问题则是组织问题，由职能分工带来的“部门墙”问题。
3、在企业从初创期进行成长期之后，这一阶段是流程决定组织的时期。
虽然由于组织规模扩张，在企业内已经初步建立了职能形态组织。
但在成长期的初始阶段，企业初创期的激情和效率还占主导地位，“部门墙”刚刚开始出现，企业高管团队可以凭借职能命令消除“部门墙”的影响。
这也就是常见的“消防队员”现象，管理者每天忙于“救火”。
这个时期是通过流程消除“部门墙”的最佳时期。
就象是“肿瘤”早期还是良性时是最佳治疗时机同一道理。
只是这一时期往往被企业家所忽视，因为，此时是业务高速成长期，虽有问题，但业绩可以掩盖一切。
曾经有一个客户总经理对我说：我们当时一年可以赚回来五个公司、六个公司甚至十个公司，哪里还会考虑什么管理问题。
4、在企业成长阶段的中后期，“部门墙”的负面作用越来越明显，部门间矛盾冲突加强，“踢皮球”现象越来越多，每天的“火情”已经不受“消防队员”控制。
高管们这时是最为痛苦和迷茫的。
仿佛企业管理已经失控，自己每天殚思竭虑，但问题总是源源不断。
在这一阶段，纯靠业务流程或者组织变革来打通“部门墙”都行不通；因为，此时“部门墙”已经事实上存在，除了在墙上“穿孔”外，还需“拆墙”。
所以，有效的方法是业务流程再造和组织变革双管齐下。
5、进入成熟期，企业市场份额稳定，“科层化”是典型特征，职责分工明确，任何工作都要讲规矩。
各种审批、评审、会审、会签、批准类的活动遍布于业务流程之中，企业中高层每天的工作就是开会。
表现为自上而下都在高喊“以客户为导向”、“以市场为导向”口号，可实际运作中客户往往被忽视，出现问题喜欢追究问题责任，然后进行“补锅式”修复。
比如，今天A客户投诉产品质量有问题，马上组织会议追查责任部门，然后对问题产品进行返工或其它方式补救。
但可能第二天，B客户又投诉同类问题。
第三天，C客户又投诉了。
这一阶段，由于职能分工已经在组织运作中打上了“烙印”，自下而上已经养成了请示、汇报、等待指令的工作习惯，组织变革极其困难，“拆墙”成为不可能的任务。
“破墙”的有效手段必须是流程，但这时的流程设计不能仅仅是业务（客户）导向，还需要在流程中考虑职能授权，也就是把组织变革隐藏在流程中完成。
表面看，组织结构也许没有任何调整，但组织职能和运作机制可能已完全不同。
6、进入蜕变期（又称衰落期），企业经营开始出现危机。
这时，会出现企业生命周期会出现分支，一是蜕变，一是逐渐走向生命周期末期。
蜕变也就是常说的“二次创业”，此时，组织决定流程是普遍现象，也是符合科学的。
因为，此时的组织无论是组织运作、资源和业务流程均已相对成熟（经验与教训）。
无论是寻找新的市场突破方向，还是改变经营策略以盘活老市场。
企业高层往往头脑中已经勾勒出了新的价值创造模式，如果呈现出来可能就是企业新的价值链模型。
因此，高效的方法是通过现有资源（或根据新模型需求扩充资源）配置成立新的组织，由“新组织”再进行流程构建、组织分工、职责匹配。
由于各级管理者在成熟期已经深受“部门墙”之苦，在新的流程设计之时，自然会考虑如何消除“部门墙”。
因此，这一阶段消除“部门墙”先组织后流程可能更有效。
前文介绍了在企业不同发展阶段需要采用不同方法破除“部门墙”，本文重点介绍当“部门墙”已经成为现象时，我们具体该如何行动。
首先我们分析企业中“部门墙”是怎么来的？有人将之归罪于“本位主义”，但我个人认为“职能分工”和“问责制”是罪魁祸首。
为什么这么说？1、在企业经营过程中，有一个现象不知大家有没有关注到。
无论出现什么问题，一定会组织相关部门来分析问题原因，寻找责任部门，然后由责任部门来制定纠正和预防措施，如果有实施ISO9000体系的企业还有进行纠正预防措施有效性的验证。
这一过程看似合情合理，出了问题就要有“人”负责，同时还要制定解决方案并验证。
这种机制正是“部门墙”产生原因之一。
无论管理多好的企业，出现问题都不可避免，优秀如华为，2014年也暴出终端业务上亿元的贪腐案。
正是因为出了问题要问责，所以，各部门在工作中为保护自身利益首先考虑的是这样做出了问题会不会是自己担责任？其次，多做多错，多一事不如少一事；为什么在高压反腐时，大家会抱怨某些公职部门不作为呢？道理是一样的，不做虽然会被抱怨被批评，但不会触犯红线，不会丢了饭碗。
第三，面子问题，小问题可能只会被领导单独批评，但稍大一点的问题必定是公司会议上当众批评，丢份。
我在项目中曾遇到过研发总监被总经理在公司会议上训斥，当时就说不干了。
由此种种，表现出来的就是常说的“本位主义”，但根源是问责。
2、职能分工是部门墙产生的第二个重要原因。
以销售部为例，部门职责基本都是销售计划制定与实施、客户关系维护、客户档案管理、销售过程管理、团队建设之类。
用一句话概括就是：按公司政策和制度开拓市场，达成销售目标。
部门职责的圈定就让所有销售人员认为除了打单，其它都不是我的事。
我曾经的一个客户就有这样的典型案例，研发项目经常因需求变更而导致项目延期，结果是产品推迟上市。
结果是销售怪研发影响他们的业绩，研发怪销售在项目启动时没有输入明确的产品需求规格，边做边改。
而销售的回复是客户就是这样告诉我们的，变更也是客户提的，我们也没办法。
而在交付环节也存在类似问题，计划部门抱怨销售下单没有节奏，使公司采购与生产排程都受到很大影响，急单、插单频繁，生产效率低下。
销售的答复同样是客户就是这样下单的，我们也没办法。
从这两点原因出发，我建议的解决方案如下：1、对于问责，这一点是必须，但问责的对象不应该是部门。
从道斯·麦格里格（Douglas McGregor）的X-Y理论来说，我们相信任何一个部门都是想把工作做好，但为什么在工作中还是会出现各种各样的问题呢？这有主观因素也有客观因素，偶发性的问题可能是工作人员个人能力或其它原因造成的；但大多数问题我们应指向工作流程。
比如销售签单时，有多少公司的销售人员清楚地知道公司是不是有能力按客户要求的日期完成交付？这种情形之下，销售只能按客户要求把订单拿回来再说。
那么问题来了，当客户投诉交期延误时，生产部门会说销售签的订单不合理，交期明显短于我们的生产周期。
或者我们计划排程已经满负荷，无法进行插单，只能延期交货。
而销售也很委屈，客户就是这样要求的，不答应我签不到单。
这类问题把责任简单粗暴地推到任何一个部门都是不负责的做法，真正解决问题的唯一办法是看看哪个工作流程出了问题。
当我们把问题的责任放在流程上时，对于打破部门墙有两个优势。
第一、通过流程的改造使原本部门间的矛盾得到缓解，部门的工作效率和质量得到提高。
从这一点出发，我相信任何部门领导都会支持，因为这事对他有利。
第二、“无责一身轻”，把问题责任放在流程上后，自动消除了因问题而带来压力，大家的注意力就会转移到如何解决问题上，而不是推卸责任。
以上面案例来解析，如果要追究订单交期延误是哪个部门的责任，结果肯定客户下单不合理，大家都没责任，而且这个问题也会因为原因在客户那儿而无法解决。
但如果我们把思考点定位在工作流程上会是什么情况呢？我们可能会设计一个工作流程，让销售在事前就能了解在未来一段时期内公司各类产品大概的交付能力，当客户提出订单要求时，销售就能确定公司是否能满足，如果不能满足，销售也可以根据交付能力和客户进行交流，最终得到一个相对合理的交付解决方案。
此时签回来的订单是不是会让交付部门更为满意？而最终交期按时交付的可能性是不是更高？2、对于职能分工，仅仅是传统意义上的细化分工、职责明确，加强跨部门沟通是无法破除“部门墙”的。
比如销售与研发之间，职责上可以要求销售了解客户需求，但销售在产品技术方面的短板必定会产生对需求规格的理解不一致、技术要求理解不到位、信息传递失真等等问题。
然后，在产品开发时，这个功能不符合客户要求，那个配置客户说这不是我要的，各种问题让研发痛苦不堪。
