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阿米巴经营模式的应用研究阿米巴经营模式是一种基于分权和激励的管理方式，它的核心思想是将企业划分为小的经营单位，每个经营单位都像一个“阿米巴”一样，负责自己的利润和损失。
这种模式能够激发员工的积极性和创造力，加强企业内部的竞争和活力，提高企业的经营效益。
本文将对阿米巴经营模式进行详细的介绍，并结合实际案例进行分析，探讨阿米巴经营模式在企业管理中的应用。
一、阿米巴经营模式的基本原理1. 分权和激励：阿米巴经营模式下的每个经营单位都被赋予相应的权限和责任，他们拥有自己的决策权和自主权，负责自己的利润和损失。
阿米巴模式还采用奖惩机制激励员工的积极性，鼓励他们为阿米巴的利润做出贡献。
2. 利润中心管理：阿米巴经营模式将企业划分为小的经营单位，每个单位被视为一个利润中心，要求其自负盈亏。
通过这种利润中心的管理方式，可以让员工更加关注利润的赚取和成本的控制，从而提高企业的经营效益。
3. 目标导向：阿米巴经营模式下的每个经营单位都有自己的财务预算和绩效考核指标，他们需要根据这些指标来制定自己的经营计划和实施方案，努力完成预定的目标。
这种目标导向的管理方式能够激发员工的积极性和创造力，增强企业的活力和竞争力。
二、阿米巴经营模式的应用案例分析阿米巴经营模式已经在很多企业中得到了应用，并取得了显著的效果。
下面以某某企业为例，来分析阿米巴经营模式的具体应用情况。
某某企业是一家中型制造企业，生产各类机械设备。
在过去的经营中，企业管理层常常感到企业内部的部门之间存在着信息不对称和资源闲置的情况，企业的整体效益不佳。
为了解决这一问题，企业引入了阿米巴经营模式，并将企业分为了若干个小的经营单位，每个单位都像一个“阿米巴”一样，具有自主权和自负盈亏的责任。
在新的经营模式下，企业明显感到了经营效率的提高。
每个经营单位都能够更加关注自己的利润和损失，有效地控制成本和提高效益。
企业内部的部门之间也更加协调和合作，信息畅通，资源共享，企业的整体效益得到了改善。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨引言:近年来，随着经济的快速发展，企业管理模式也在不断更新和变革。
阿米巴经营模式是一种以利润中心为基础的管理模式，它强调通过利润中心负责人的全面管理和控制，实现企业利润最大化。
中车株洲电机作为中国国内领先的电机制造企业，积极倡导并采用阿米巴经营模式，取得了显著的成绩。
本文将就中车株洲电机阿米巴经营模式的运用进行探讨，分析其优势和存在的问题，并提出改进建议，以期为其他企业的管理实践提供借鉴和参考。
一、中车株洲电机阿米巴经营模式概况中车株洲电机是中国中车集团旗下的重要成员企业，主要从事电机、变压器、牵引电动机、发电机等产品的研发、生产和销售。
作为国内领先的电机制造企业，中车株洲电机在管理模式上一直秉承精细化管理理念，并在2008年引入了阿米巴经营模式。
阿米巴经营模式是由日本经济学家松下幸之助提出的一种以利润中心为基础的管理模式，它重在强调“小企业”管理模式下的经济动员的能力。
中车株洲电机通过将企业内部划分为多个小团队，每个团队拥有自己的利润中心和经营管理权，负责相关产品线或业务板块的运营，负责盈亏，强化了企业内部的经济动员和责任感。
阿米巴经营模式在中车株洲电机取得了显著的成绩，使得企业业绩稳步增长，管理效率显著提高，员工积极性得到了极大的释放和调动，使得企业具有了更强的竞争力和市场开拓能力。
二、中车株洲电机阿米巴经营模式的优势1.强化经济动员，提高效率阿米巴经营模式的最大优势在于它能够强化企业内部的经济动员和责任感。
通过将企业内部划分为多个利润中心，每个利润中心负责一定的业务板块或产品线，负责盈亏，每个利润中心为了实现自身的盈利目标，都会全力以赴地开发市场，提高生产效率，降低成本，从而实现了经济动员，提高了企业的整体运营效率和利润水平。
2.员工积极性得到调动在阿米巴经营模式下，每个利润中心的负责人都会对其利润中心的盈亏负有直接责任，这就要求他们不断地开拓市场，提高产品质量，控制成本，提升销售额和盈利能力。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨【摘要】本文主要探讨了中车株洲电机如何运用阿米巴经营模式，并就其效果进行分析。
首先介绍中车株洲电机的基本情况，然后简要概述阿米巴经营模式的原理和特点。
接着分析中车株洲电机如何运用阿米巴经营模式，并评估其效果。
文章还探讨了中车株洲电机阿米巴经营模式的优缺点，以及对企业的启示和未来发展方向。
通过这些内容的探讨，可以更加深入地了解中车株洲电机在实践中运用阿米巴经营模式的情况，为企业的管理实践提供借鉴和参考。
【关键词】中车株洲电机、阿米巴经营模式、经营效果、优缺点、启示、发展方向。
1. 引言1.1 背景介绍中车株洲电机（CRRC Zhuzhou Electric Locomotive Co., Ltd.）是中国中车股份有限公司旗下的一家专业从事电机和电气传动系统研发、制造的企业。
成立于1936年，历经近80年的发展，中车株洲电机已经成为中国电机行业的领军企业之一。
在中国高铁、城轨、重载铁路等领域，中车株洲电机的产品广泛应用，质量和技术水平备受认可。
随着市场竞争的不断加剧和经济环境的变化，企业需要不断探索和创新管理模式，以提高竞争力和适应市场需求。
阿米巴经营模式在近年来逐渐受到企业的关注和应用。
阿米巴经营模式是一种以“小组”为单位，将企业内部组织成多个独立经济体的管理方法，通过内部竞争和激励机制激发员工的潜力，实现企业整体目标的达成。
中车株洲电机作为中国电机行业的佼佼者，如何运用阿米巴经营模式，将成为业界关注的焦点。
本文旨在探讨中车株洲电机如何运用阿米巴经营模式，以及这种管理模式对企业发展的影响。
通过深入剖析中车株洲电机的实践经验，探讨阿米巴经营模式的优势和不足，为其他企业提供借鉴和启示。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨中车株洲电机在阿米巴经营模式下的运作情况和效果，分析其在企业管理和经营决策上的具体体现。
通过对中车株洲电机阿米巴经营模式的研究，旨在总结该模式在企业内部的优势和局限性，探讨如何进一步优化和改进阿米巴经营模式，以提高企业的经营效率和盈利能力。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建阿米巴经营模式是由日本经营管理专家丰田喜一创立的一种经营管理模式，它的核心理念是将企业划分成许多小的经营单位，每个单位被赋予独立经营的职能和责任，以便能够更好地适应市场变化和客户需求。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业中的构建，对于提高企业经营效率、降低成本、提升服务水平具有重要意义。
一、阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建1.1 给企业划分小团队在构建阿米巴经营模式时，商业服务企业需要将企业划分成小的经营单位，每个单位称为一个“阿米巴”。
这些小的经营单位根据客户需求或者市场需求划分，每个“阿米巴”应该具有独立的经营职能和责任，能够独立地完成一定的工作任务。
这样做可以使得企业更灵活地适应市场变化，更加高效地开展经营活动。
1.2 实行阿米巴费用法阿米巴费用法是指在阿米巴经营模式下，每个“阿米巴”都要对自己的利润和损失进行负责，并且要有自己的费用核算，这就是阿米巴费用法。
通过实行阿米巴费用法，可以激励每个“阿米巴”的团队成员积极主动地开展工作，从而提高整个企业的经营效率和盈利能力。
1.4 培养自主经营的意识在构建阿米巴经营模式时，商业服务企业要培养每个“阿米巴”的自主经营意识，也就是要让每个“阿米巴”都具有独立经营的能力和责任感。
这样才能够让各个“阿米巴”都能够更好地适应市场变化和客户需求，从而提高整个企业的竞争力和盈利能力。
2.2 降低了企业的成本通过实行阿米巴费用法和内部结算，企业能够更好地控制成本，从而降低了企业的成本，提高了盈利能力。
2.3 提升了企业的竞争力通过培养自主经营的意识和建立健全的内部管理制度，企业能够更好地指导和监督各个“阿米巴”开展工作，从而提高了企业的竞争力，使企业更具有发展潜力。
2.4 促进了企业的创新发展通过对每个“阿米巴”进行独立经营的能力和责任感，企业能够更加鼓励员工的创新意识，促进企业的创新发展，提高企业的盈利能力。
2.5 提高了员工的工作积极性和主动性通过实行阿米巴费用法和内部结算，企业能够更好地激励员工的工作积极性和主动性，使员工更加积极地开展工作，从而提高企业的经营效率和盈利能力。
探究阿米巴模式对国有企业的影响及其发展阿米巴模式是一种管理模式，最初由日本住友集团创立，后传入中国。
它将企业划分为若干个小团队（阿米巴），每个阿米巴要面对自己的业务盈亏以及财务风险。
阿米巴之间可以互相协作，也可以相互竞争，从而促进企业的内部创新和效率提升。
对国有企业而言，阿米巴模式的优点主要包括：一、激发员工积极性。
传统的国有企业由于权力过于集中，往往导致员工缺乏动力和创造力。
而阿米巴模式将权力下放到小团队层面，使得员工得到了更多的自主权和决策权，从而激发出更多的创造力和积极性。
二、灵活应对市场需求。
国有企业常常因为组织过大、决策层级繁琐，无法有效地应对市场需求的变化，导致业绩下滑。
而阿米巴模式将企业划分为相对独立的小团队，能够更好地适应市场需求的变化，快速调整业务结构和战略，从而实现企业的灵活性和创新性。
三、提高经营效率。
阿米巴模式将企业管理分解到小团队层面，使得每个团队分别面对自己的业务盈亏以及财务风险。
这种分散管理不仅能够激发员工的积极性，更提高了整个企业的经营效率。
而且小团队之间可以相互协作，共享资源和经验，使得整个企业的经营效率进一步提高。
然而，阿米巴模式在应用于国有企业时也存在一些问题和挑战：一、防止分散管理带来的问题。
虽然阿米巴模式能够激发出员工的创新和积极性，但是也可能会导致企业内部的分裂和竞争，影响企业的整体效益。
因此，在实施阿米巴模式时，还需要避免小团队之间的利益冲突,不能只注重各小团队的内部利益追求。
二、防止管理权利过于集中。
阿米巴模式是将权力下放到小团队层面，但是管理层依然需要进行有效的管理和指导。
而在国有企业中，如果管理权利仍然过于集中，就可能会导致小团队无法有效地自主决策，从而破坏了阿米巴模式的原本意义。
三、防止缺乏整体战略。
虽然阿米巴模式能够使得企业更加灵活和创新，但是也可能导致企业缺乏整体战略的规划和执行。
因此，在实现阿米巴模式的同时，也需要保持对整个企业的整体战略控制和调整，避免因为小团队的分散行动而导致企业整体战略方向的偏移。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建阿米巴经营模式最初是由日本的大型企业实践和发展起来的，随着企业经营理念的不断扩展和适应，阿米巴经营模式已经逐渐得到了广泛的应用。
在中国，商业服务企业是日益增长的行业之一，因此，阿米巴经营模式在本领域的具体应用也值得探究和分析。
本文将通过对阿米巴经营模式的介绍和中国商业服务企业的特点分析，探讨阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建。
1. 阿米巴经营模式的概念阿米巴经营模式最初源于日本，是一种以财务指标为主的绩效衡量方式，通过划分成本中心，把企业组织成一个个“阿米巴”，每个“阿米巴”是一个自主经营的部门，有其独立的利润目标和业绩考核机制。
每个“阿米巴”的经济利益与企业整体利益相结合，各“阿米巴”合起来构成企业的总利润。
2. 中国商业服务企业的特点在我国，商业服务企业包括各类咨询、财务、法律、会计、审计、人力资源等服务型企业。
这些企业通常具有以下特点：2.1 以人为核心，以知识为主要生产要素商业服务企业常常依赖高素质知识型人才，他们的价值创造在于拥有丰富的行业经验和专业知识。
由此，企业员工的薪酬水平、福利待遇等问题成为商业服务企业经营的核心。
2.2 竞争激烈，市场规模庞大商业服务市场具有庞大且增长迅速的特点，这与现代经济的复杂性和高效性密切相关。
市场上存在着数量众多且竞争激烈的商业服务机构，企业往往需要快速地、高效地反应市场需求，不断地进行改进和升级。
2.3 项目较为短暂商业服务企业的项目通常是一次次的短期合作，每个合作周期一般在3-6个月之间，整体业务流程则需要不断地开展市场推广，保持市场份额的增长。
商业服务企业通常以人为中心，知识、经验、技能等成为企业的主要资产。
因此，构建适合商业服务企业的阿米巴经营模式具有很重要的意义和应用价值。
3.1 划分成本中心商业服务企业划分不同的成本中心，如研发、销售、行政、成本、财务等。
每个成本中心的经营之间相互独立，互相协作，形成了一个有机的部门联盟，发挥公司整体的效益。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建随着社会经济的不断发展，商业服务行业也逐渐成为了当下的热门行业之一。
商业服务企业的发展过程中，如何提高管理效率、降低成本、提升员工积极性成为了每个企业管理者迫切需要解决的问题。
阿米巴经营模式便是一种适用于商业服务企业的管理模式，它通过强调分散管理、强调利润中心、强调全员参与等方式，帮助企业实现了有效的管理和高效的运营，取得了非常显著的成效。
本文将就阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建进行深入探讨。
一、阿米巴经营模式的基本概念阿米巴经营模式最早源自于日本，在20世纪60年代由安藤忠雄创立。
阿米巴经营的核心理念是将企业划分成为多个小规模的利润中心，每个利润中心独立核算，自负盈亏，同时相互协作，共同为整个企业的利润贡献。
阿米巴经营模式突破了传统的集中式管理模式，实现了分散式管理，激发了全员积极性，提高了企业的核心竞争力。
阿米巴经营模式的核心特点包括：1. 利润中心：将整个企业划分成为多个小规模的利润中心，每个利润中心相互独立，自负盈亏。
2. 自负盈亏：每个利润中心都要对自己的业绩负责，需要实现盈利并为整个企业创造利润。
3. 全员参与：阿米巴经营鼓励全员积极参与到企业的经营管理中，每个员工都是企业的经营者。
4. 精益化管理：阿米巴经营模式提倡精益化管理，厉行节约，降低浪费，提高效率。
5. 目标导向：每个利润中心都有明确的利润目标，员工的奖金和激励都和利润目标挂钩。
商业服务企业通常是以提供各种各样的服务为主要经营内容，包括人力资源服务、咨询服务、市场营销服务等。
这些企业通常面临着高度的人力成本、信息不对称、竞争激烈等问题，如何通过阿米巴经营模式提高管理效率、降低成本、提升员工积极性就显得尤为重要。
1. 利润中心划分在商业服务企业中，可以将不同的业务板块或者不同的项目划分为不同的利润中心，每个利润中心都要对自己的业绩负责。
比如一个人力资源公司可以将不同的部门或者不同的项目划分为利润中心，每个利润中心有自己的业绩目标和利润指标。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨中车株洲电机是一个以生产城轨交通设备为主业的企业，为了适应市场竞争的变化，公司在运营管理方面采用了阿米巴经营模式。
阿米巴经营模式是一种参与式的管理方式，通过将公司划分为不同的阿米巴单位，实现组织的灵活性和高效性。
本文将探讨中车株洲电机采用阿米巴经营模式的优势和实施方法。
中车株洲电机采用阿米巴经营模式的优势之一是能够激发员工的积极性和创造力。
在阿米巴单位中，每个员工都被赋予了责任和目标，他们将自己的工作看作一个小型企业，在追求利润的同时也能得到更多的回报。
这种参与感和动力激励了员工的积极性，提高了员工的工作效率和质量。
阿米巴经营模式能够加强公司内部的沟通和合作。
在传统的组织结构中，部门之间常常存在着信息不畅通和利益冲突的问题。
而在阿米巴经营模式下，不同的阿米巴单位可以实现自主决策和目标协同，减少了公司内部的层级和人际关系问题，加强了沟通和合作，提高了工作效率和协同效果。
阿米巴经营模式还能够更好地适应市场的变化和需求的多样化。
不同的阿米巴单位可以根据市场需求和竞争情况灵活调整自己的生产能力和产品组合。
这种灵活性使得公司能够更好地适应市场的变化，提高了市场竞争力，也为公司的长期发展提供了更多的机会。
实施阿米巴经营模式需要注意以下几点。
公司需要设计合理的阿米巴单位划分和目标设定。
阿米巴单位应该具有一定的经济规模和业务闭环，能够实现自主经营和利润责任，同时与其他单位之间要有协同效应。
公司需要建立有效的绩效考核和激励机制。
阿米巴单位的绩效评估应该以经济利益为核心，同时也要考虑员工的工作质量和创新能力。
公司需要加强沟通和合作。
阿米巴单位之间应该有良好的沟通渠道和协作机制，以便能够实现目标的协同和资源的共享。
中车株洲电机采用阿米巴经营模式能够激发员工的积极性和创造力，加强公司内部的沟通和合作，更好地适应市场的变化和需求的多样化。
实施阿米巴经营模式也需要注意合理划分阿米巴单位，建立绩效考核和激励机制，加强沟通和协作。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨中车株洲电机是中国铁路工业集团有限公司的全资子公司，是国内最大的电机制造企业之一。
在面对市场竞争激烈的情况下，中车株洲电机摒弃传统的层级管理模式，采取了阿米巴经营模式，以提高自身竞争力。
阿米巴经营模式是源于日本的一种企业管理模式，强调弹性组织、小团队自治和经营者责任感。
中车株洲电机运用阿米巴经营模式，将企业划分为多个小单位（称为“阿米巴”），每个阿米巴都有一定的经营目标和责任，并享有一定的经营自主权。
这种模式将整个企业划分为若干个小的利润中心，每个利润中心都有自己的盈利目标，并对其负责。
这种高度分权的模式能够激发员工的积极性和创造力，实现企业的优化。
在中车株洲电机的阿米巴经营模式中，每个阿米巴都是独立的经济体，具有自己的决策权和经营责任。
这些阿米巴之间通过内部交易来实现资源的共享和合作，同时也需要通过内部定价来刺激合理的资源配置和有效的经济竞争。
阿米巴经营模式下的中车株洲电机形成了灵活、高效的组织结构和管理机制。
阿米巴经营模式在中车株洲电机的运用中，取得了显著的效果。
通过将企业划分为小的经营单位，有效激发了员工的积极性和主动性，提高了团队协作和创新能力。
各个阿米巴在独立经营的也加强了彼此之间的合作与交流，实现了资源的共享和优化配置。
阿米巴经营模式还加强了企业内部的竞争机制，激发了员工的激情和活力，实现了企业的快速发展。
阿米巴经营模式也存在一些挑战和问题。
阿米巴之间的合作与交流仍然存在一定的壁垒，需要进一步加强沟通和协调机制。
阿米巴之间的竞争可能导致资源的重复投入和浪费，需要合理制定内部定价和资源配置机制。
阿米巴经营模式也需要建立一套科学的绩效评估体系，以确保各个阿米巴的经营目标与企业整体目标的协调。
中车株洲电机的阿米巴经营模式在提高企业竞争力和创新能力方面取得了一定的成效，但也需要不断完善和优化。
随着市场环境的变化和竞争的加剧，中车株洲电机需要进一步加强阿米巴之间的合作与协调，优化资源配置和内部管理机制，以应对挑战和实现可持续发展。
董事长推荐文章——中国企业运用“阿米巴经营”模式浅析1、稻盛和夫简介稻盛和夫（京瓷公司）与松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）并称为“日本经营四圣”，且为其中唯一健在的经营之圣。
稻盛和夫，1932年生于日本鹿儿岛县，27岁创办京都陶瓷株式会社(现名“京瓷”)、52岁创办第二电电企画株式会社(现名“KDDI”，是日本第二大通讯公司)，一手打造了两家世界500强企业，名下产业集团销售总额高达1兆2000亿日元。
他缔造了京瓷从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。
2010年日本航空频临破产，他又临危受命，出任日航CEO，次年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。
此外，创建“京都奖”和“盛和塾”以鼓舞和培育新时代经营者，其经营哲学和阿米巴经营模式被日本企业界奉为圭臬。
2、“阿米巴经营”模式“阿米巴”，即变形虫。
所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多自主经营、独立核算的小集团。
“阿米巴经营”基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，如果将这四道工序分成四个“阿米巴”，那么每个“阿米巴”就像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。
“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导者，而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值。
这样就可以真正落实“全员经营”的方针，充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力，把企业经营得有声有色。
另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
3、“阿米巴经营”模式优势3.1 组织反应灵活，响应迅速当今经济和社会发展快速、多变，“阿米巴经营”模式让原本许多需由决策层作出的经营决策，交与每个“阿米巴”小组的领导者完成。
因此，采用“阿米巴”的组织形式更符合商业运作模式规律，可洞察内外部的客户需求，实时有效地解决现场问题，快速响应外界形势变化，是一个高效灵活的组织。
3.2“阿米巴”组织之间为供求关系、合作关系公司内部“阿米巴”组织之间协商签订买卖交易协议，使“阿米巴”组织之间建立起类似客户和供应商之间的供求关系。
上游“阿米巴”组织为保证“货品”可以持续被下游“阿米巴”组织“购买”，需不断提高产品品质，并降低运营成本，同时增强了对下游“阿米巴”组织的服务意识。
另外，下游“阿米巴”组织为了降低采购成本，则不断比对市场价格和服务品质，对上游“阿米巴”提出更高要求。
如此，“阿米巴”组织更贴近市场，内部之间进行高速发展的良性循环。
3.3 统一核算标准“阿米巴经营”以“单位时间附加价值”作为生产不同产品、提供各种服务的各“阿米巴”组织的核算标准。
这使各“阿米巴”组织之间有了横向对比的竞争参数，并使每个员工都有非常明确的工作目标，即提高单位时间的附加价值。
单位附加价值=（销售额—费用）/劳动时间，其中费用不包含劳务费的全部成本，劳动时间包含上班时间和加班时间。
3.4 赋予员工参与经营的能力和条件稻盛和夫一直相信“现场有神灵”，认为发现问题和解决问题的灵丹妙药均在现场，也就是说员工才是关键。
显然，员工可以通过三种方式提高单位时间附加值，即增加销售、降低成本、减少工人的劳动时间。
通过每天及时公布新的数据，让“阿米巴”组织可以感受到每天精进的成就感，提高积极性，不断创造更高的附加值。
“阿米巴”经营让全体员工参与到公司经营中来，让每一位员工了解公司管理状况，变身经营者，改变了原来只有决策层开展经营活动的状况。
3.5 给优秀的领导者成长的机会京瓷，共有超过13000名员工，分成1200多个“阿米巴”，相当于每10人中就会产生一位“阿米巴”组织的组长，这是完全不同于其他形式的组织结构。
”阿米巴”长作为领导者，最重要的功能是带领团队，朝着一个共同的目标前进。
每个“阿米巴”长应该承担全部责任，进行资源调配、业务决策、经营业绩等方面管理，并对“阿米巴”组织的经营结果负责，让具有领导才能的优秀员工有机会展示才华、不断成长。
4、“阿米巴经营”模式实施步骤4.1 实施“阿米巴经营”的两个条件4.1.1 企业领导者的人格魅力。
领导者必须具备“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献”的明确信念。
领导者的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”首要前提条件。
4.1.2 哲学共有稻盛哲学里有“以心为本”、“动机至善、私心了无”、“玻璃般透明”、“伙伴式”的经营原则。
每一个“阿米巴”及其内部的员工，在为自己和自己的“阿米巴”业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就将难以推行。
换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他，协调部门利益和整体利益的关系，需要不断进行“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学思考。
4.2 经营理念的确定员工因为相信企业可以给予自己美好的生活和发展前景，才加入公司，全身心投入工作为公司服务。
因此经营公司的重要目的必须是保障员工及其家庭的生活，并为其发展提供平台，让员工安居乐业，不断为社会进步做出贡献，即把“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”确定为企业的经营理念。
员工明确企业的经营理念，理解公司的发展与自己的生活息息相关后，自然把公司当做“家”一样去经营，把自己当做经营者去为同事、为公司着想，因为大家是“一家人”。
领导者和员工不再是管理与被管理的对立关系，而是为了实现企业不断发展而志同道合的伙伴。
4.3 经营哲学的建立稻盛和夫一再申明，“阿米巴经营”并不是人们所称道的“经营诀窍”，单纯模仿“阿米巴经营”的做法，并不能取得良好的成效。
其原因在于，“阿米巴经营”是以经营哲学作为基础，是与公司各项制度息息相关的整体经营管理系统。
一般公司往往存在实现个人或部门利益最大化而损害公司利益的情况。
要解决这样的矛盾就势必要求经营者在追求个体利益的同时，能够站在更高的立场和视野上考虑问题，这就需要能够在高层次上进行判断的正确、易行的“哲学”。
这种高层次的“哲学”就是“敬天爱人”。
“敬天爱人”四个字完美概况了稻盛和夫的经营哲学。
“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，“天”是指客观规律，也就是事物的本性，所谓“敬天”就是按事物的本性做事。
稻盛和夫坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，即：(1)明确事业的目的与意义；(2)设立具体目标；(3)胸怀强烈愿望；(4)付出不亚于任何人的努力；(5)追求经营最大化和经费最小化；(6)定价即经营；(7)经营取决于坚强的意志；(8)燃起斗志；(9)临事有勇；(10)不断从事创造性的工作；(11)以关怀坦诚之心待人；(12)始终保持乐观向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。
从经营十二条看，经营与经营者的人格、意志、精神之间的关系更大，按这些本性要求去做事，则无往而不胜。
所谓“爱人”就是以仁慈之心关爱他人，也就是“利他”。
“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。
要从“自我中心”转向“服务他人”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。
对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”包括客户、员工、社会和利益相关者。
一切从“他”的角度出发，在为“他”创造价值的同时，企业也就可以从中分享价值。
做人应该做的正确的事情，把员工放在首位，这就是稻盛和夫对“敬天爱人”的诠释。
稻盛和夫在各种艰难、复杂的决策面前，始终坚持“作为人，何谓正确”这个根本的判断基准即出发“原点”，“敬天爱人”就是稻盛经营哲学的“原点”。
为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”，并且得到全体员工的高度认同和践行，即“哲学共有”。
在京瓷规模尚小时，创建人稻盛和夫总是以聚餐会、会议等形式面对面向员工渗透自己的思想，直到对方理解后才肯罢休。
当规模扩大后，面对面教育难以实现时，京瓷采取将员工干部聚集到一起来听稻盛和夫的演讲。
后来，京瓷的哲学教育演变为录像教育，即在本工厂或本部门视听稻盛和夫的讲话录像。
此外，在每天的晨会上，还有轮读哲学手册环节，并延续至今。
成为世界规模的企业后，为避免录像教育和轮读流于形式，现实行“干部董事哲学集中培训会”，力求经营哲学在公司中坚力量中扎根繁衍。
4.4 “阿米巴经营”的目的4.4.1 确立与市场挂钩的部门核算制度一般工业产品的成本由原材料费、人工费、外包加工费、电费、折旧费等各种费用构成，但产品的销售价格与成本无关，而是由市场决定的，企业从成本与市场价格的差额中获取利润。
但客户愿意支付购买产品的市场价格并不是一成不变。
大多数企业惯用的数月后整理出来的经营数据没有任何帮助，以数月前的成本为数据开展经营，无法适应瞬息万变的市场价格。
经营者需要实时成本数据判断公司所处的经营状况并及时采取相应的经营手段。
另外，奉行严谨的数据核算制度，才能确保“阿米巴经营”发挥真正的作用。
因为所有经营手段和改善措施均以各“阿米巴”的数据为基础。
这就需要经营者严肃认真的态度，保证每个数据的真实有效，并将改善措施及时反馈给现场。
4.4.2 培养具有经营者意识的人才稻盛先生认为”阿米巴经营”的最根本目的就是培养人才。
京瓷通过把“阿米巴”的经营权下放给员工，源源不断地培育出无数具有经营者意识的人才。
通过各种职业教育和实际经营活动，使得大批员工成为“阿米巴”的领导者，同时也成功地避免了随着企业规模不断扩大而滋生起来的资源配置问题和大企业病。
4.4.3 实现全体员工共同参与经营“阿米巴经营”不是单纯逐利的管理手段，而是实现全员参与的经营方式，是以“每个人都可能是经营者”为基点的。
如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的“阿米巴”甚至为公司整体做出贡献，如果“阿米巴’长及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并全身心投入工作，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
4.5 “阿米巴经营”组织的建立和划分4.5.1 原则首先明确需要哪些职能单位，然后全员生发讨论各部门职责、明确核算单位和非核算单位、各单位人员配置等。
组织划分关乎阿米巴经营的成败，划分大了，组织反应迟缓，划分小了，浪费核算人力物力。
