《管理学基础》案例：麦当劳的用人之道

向麦当劳学习如何进行人力资源管理向麦当劳学习如何进行人力资源管理麦当劳作为全球最大的特许经营快餐连锁店，自创立以来迅速扩张，已由一间小小的餐厅发展到在全球100多个国家拥有超过3万家连锁店的超大型企业。

除了庞大的规模，麦当劳更加深入人心的是他标准化的管理和服务水平，每一间连锁店都力求达到总部的要求，给不同地区，不同文化背景的人带去一致的美味和服务。

华恒智信在对包括麦当劳在内的一些快餐连锁企业进行研究和分析的基础上，为企业人力资源管理提出一些可以借鉴的观点。

一、麦当劳是如何做的?1、制度化的规范。

麦当劳并非行业的初创者，相反在其成立之初，市场现有的竞争格局已经非常激烈。

在中国，肯德基较早进入北京，广州等市场取得了先机，麦当劳面临巨大的压力和挑战。

在这种情况下，如果没有一套标准、科学、严格的管理制度很难支撑企业在今后的几十年里称霸世界。

例如，麦当劳采用的是特许经营的模式，在加盟商的选择上非常严格，对候选商家用事先订好的规范和标准甄选，坚决杜绝制度外的瑕疵蒙混过关。

2、不拘一格地选才用才。

我们常常可以听到一些没有高学历的人在麦当劳却可以施展才华的故事，这都源于麦当劳不拘泥于形式的录用员工的观念。

麦当劳对很多岗位都没有设定特别的进入门槛，这让一些没有高学历却勤勤恳恳的员工，没有工作经验却激情洋溢的学生有了进入麦当劳、体验麦当劳的机会。

同时，在人才的使用上，麦当劳也有自己独特的'见解，很多重要岗位的管理人员，在初进公司时甚至要从清洁厕所等最基层的工作做起，这可以帮助他们了解麦当劳的操作程序和其他员工团结一致。

3、多层次的培训体系。

麦当劳对不同职位类型的员工采取不同的培训方案，实行系列分级培训，从员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。

麦当劳员工内部培训体系从低到高分为:幼儿园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。

对于不同级别的培训，有不同的培训内容。

4、顺畅的沟通机制。

高层主管经常深入到基层体察民意，发现问题，沟通意见，解决问题，增强与部属及相关组织的团结，从而共创业绩。

麦当劳的人力资源案例分析【篇一：麦当劳的人力资源案例分析】麦当劳的管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。

在麦当劳工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好的工作方法。

麦当劳最崇尚的是坚毅。

麦当劳创始人雷。

克罗克常说：世上没有东西可取代坚毅的地位。

有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。

唯有坚毅的人无所不能。

一、不用天才和花瓶麦当劳不用所谓天才，因为天才是留不住的。

在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条，做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。

这对那些不愿意从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。

在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，这可以看到既有年轻人又有年纪大的人。

和其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。

麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的人可以把经验告诉年纪小的人，同时又可被年轻人的活力所带动。

因此，麦当劳请的不一定都是大学生，而是什么人都有。

麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳呆下去的。

二、注重技术的招聘面试法麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。

麦当劳的面试选才方法主要是star模式和oje测评方法。

首先是star模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。

其中s，即situation，代表应聘者所面临的情况；t，即task，代表应聘者要承担的任务；a，即action，代表应聘者所采取的行动；r，即result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。

从麦当劳用人之道看领导的激励艺术摘要：领导的激励艺术是一门实用、微妙、系统的管理艺术，如何理解和怎样认识并把握它是一项高深的领导艺术。

麦当劳在进入中国市场以后，面对着激烈的竞争和工薪上涨，它从容面对，把激励的艺术运用的恰如其分。

关键词：激励麦当劳感情一、激励艺术（一）激励的定义激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。

激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。

激励的一般过程。

需求、原理或期望，行为，目标，反馈。

（二）激励的作用与效果一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。

哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。

他的研究表明在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的20－30％，采取有效激励措施，员工工作能力可以提升到80－90％。

詹姆斯提出激励的两个经典公式：工作绩效＝F·（能力×激励）激发力量＝目标价值×期望概率（三）激励方法1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。

目标必须与需要和动机挂钩。

2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。

3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。

榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。

4、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。

给下属授予荣誉是很好的激励方法。

5、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。

6、许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。

7、物质激励：给予下属物质的奖励。

8、感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。

9、晋升激励：对表现优秀者给予晋升。

10、危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。

心理需求及榜样力量（四）激励的原则1、连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。

知识点1、不用“天才”与“花瓶”2、与众不同的录用规则3、QSCV黄金准则4、“以老带新”——培养接班人小编导读作为连锁餐饮行业的翘楚，麦当劳曾经为一个单词所困扰——McJob（麦工）。

McJob一词最早于1980年在北美出现，是由McDonald和Job两个词演变而成的。

1990年《牛津英语字典》收进这个单词，并定义为：一种乏味、低薪且少有前途的工作。

如今，在麦当劳据理力争，mcjob一词由贬到褒的背后，麦当劳的用人之道也渐趋成熟。

一、不用“天才”与“花瓶1、人才阶梯一个新员工进入到麦当劳，必须以一个普通员工的身份投入到公司例如炸薯条、做汉堡等。

在这些一线工作岗位上，他们应当学会保持清洁和更佳服务的方法。

并依靠他们直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

而我们所说的“天才”往往都是有鸿鹄之志、想要大展宏图的人，而麦当劳的用人规则却是无论是谁，都必须要在餐厅内从基层做起，这也是在麦当劳走向成功的必由之路。

而“天才”往往难以接受这样的一线工作。

所以在麦当劳不用所谓的“天才”，因为“天才”是留不住的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

2、拒绝”以貌取人“，年龄层次多元化与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点，麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人，麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动，因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

很多企业在招人时往往将应聘者的“颜值”高低作为判断标准，而麦当劳不要求员工长得是否漂亮或帅气，只在乎TA工作是否负责、待人是否热情，能不能让顾客有宾至如归的感觉。

如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

1、3天试用期在一些企业，新入职的员工一般会有2—3个月的实习期，有的甚至是6个月，但麦当劳3天就够了。

精品文档精心整理麦当劳的用人制度逐级选拔优秀员工怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。

那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？今年７月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。

经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。

据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。

目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。

在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。

上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍：“从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。

因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。

最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。

举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。

”比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。

员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。

麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？１、一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。

２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅，这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。

对麦当劳的人力资源管理分析麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，在人力资源管理方面一直以来都具有一定的独特之处。

本文将分析麦当劳在人力资源管理方面的策略与实践，并探讨其对企业的影响。

一、入职与培训麦当劳对于新员工的入职与培训非常重视。

每个新员工都需要通过麦当劳独特的培训计划，其中包括员工手册、培训视频、现场操作指导等。

这种系统化的培训方法确保了每位员工都能熟悉麦当劳的工作流程与标准，提高了员工的工作效率和服务质量。

二、激励与奖励麦当劳倡导员工的积极表现，并通过一系列的激励与奖励机制来激励员工的工作积极性。

例如，麦当劳设立了“员工月度表扬”、“最佳服务奖”等奖项，鼓励员工在服务中做出突出的表现。

此外，麦当劳还提供灵活的工作时间安排，员工可以自由选择适合自己的工作时间，增加员工的工作满意度。

三、人员管理麦当劳注重对员工的引导与管理。

每个麦当劳店铺都设有人力资源部门，负责员工的招聘、培训、考勤、绩效评估等工作。

人力资源部门与员工之间形成了良好的沟通渠道，员工可以随时向人力资源部门反映问题和意见。

此外，麦当劳还定期进行员工满意度调查，以了解员工对工作环境和福利待遇的满意程度，并根据员工反馈做出相应的改进措施。

四、员工发展麦当劳提供广阔的职业发展机会给员工。

无论是从员工晋升为店长，还是进入麦当劳的管理培训计划，麦当劳都为员工提供了广泛的发展空间。

此外，麦当劳还推行内部招聘制度，优先考虑内部员工的晋升与调岗需求。

这使得员工对于个人职业发展有了更大的期望值，并且激励员工在工作中付出更多的努力。

五、员工关怀麦当劳注重员工的身心健康，并提供相应的关怀。

麦当劳为员工提供全面的医疗保险、意外保险等福利待遇。

此外，麦当劳还定期开展员工关怀活动，如员工聚餐、员工生日会等，增强员工对企业的归属感和凝聚力。

通过分析上述策略与实践，麦当劳的人力资源管理可总结为注重员工的培训与发展、提供激励与奖励、强调员工关怀与参与。

这些管理举措不仅帮助麦当劳吸引和保留了一大批优秀的员工，还有效提高了工作效率和服务质量。

麦当劳的用人管理制度
麦当劳是一家国际性的快餐连锁企业，在全球各个国家和地区都拥有众多门店和员工。

为了优化其用人管理制度，麦当劳注重以下方面：
1. 招聘与选拔。

麦当劳会在其官方网站上推出招聘信息，同时也会在社交媒体平台和招聘网站上发布招聘信息，吸引合适的人才。

在选拔方面，麦当劳采用了多元化的选拔方式，包括面试、测评、实操等，以全面评估应聘者的素质和能力。

2. 培训与发展。

麦当劳注重对员工的持续培训和发展，让员工能够不断提升自己的技能和职业素养。

麦当劳在员工入职时会提供包括基础知识培训、规范操作培训、个性化发展计划等在内的多项培训，确保其员工具备必要的技能和知识。

3. 岗位要求与薪酬制度。

麦当劳拥有严格且清晰的岗位要求，在满足该要求的前提下，麦当劳也制定了合理的工资和福利政策，对员工的岗位能力和表现给予必要的激励和回馈。

4. 绩效管理。

麦当劳会对员工进行定期考评和绩效评估，根据评估结果给予适当的奖惩和晋升机会，据此激励员工努力工作，提高工作效率和绩效。

5. 员工反馈与沟通。

麦当劳注重员工的反馈和意见，鼓励员工为本身和企业发展积极提出建议，分享工作中的经验和心得，建立全面沟通的交流机制，确保员工的声音得到妥善的处理和回应。

总之，麦当劳的用人管理制度体现了其长期以来致力于提升员工能力和管理水平的理念，同时也为麦当劳员工提供了一个充分发挥其能力和才华的良好工作环境。

最新整理麦当劳展示用人之道：新人带得好升迁有希望麦当劳中国总裁陈必得：“对手可以模仿我们的店面布置、推出类似食品、高薪挖走员工，但不能拿走我们这套人员培训方式。

”日前，麦当劳xxxx汉堡大学有史以来首次向中国媒体开放，麦当劳纵横世界快餐业的秘密也随之被揭开。

麦当劳中国总裁陈必得和首席营运长叶镇邦亲自向展示了麦当劳的最大武器：全球7家培训中心确保3万家分店正常营运。

“对手拿不走我们的培训”人们往往感到奇怪，是什么法宝令麦当劳凭汉堡包和薯条等简单食物，就能稳居全球500强企业的宝座？对此，陈必得对本报表示，“对手可以模仿我们的店面布置、推出类似的食品、高薪挖走我们的员工，但不能拿走我们这套人员培训方式。

”据悉，麦当劳的培训中心———汉堡大学始创于1961年。

目前，麦当劳在全球共有7所汉堡大学。

尽管叶镇邦对企业投入培训的资金闭口不谈，但在的一再追问下，叶镇邦透露，“光是xxxx地区，每年麦当劳的培训就花费3000万港元。

”事实上，麦当劳花费巨大的资金和人力进行人员分级培训是有道理的。

据统计，麦当劳的管理人员95%要从员工做起，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

但这些来自五湖四海的人如何能符合麦当劳“一切标准化”的要求，叶镇邦强调，“人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。

”分级培训从幼儿园到大学据介绍，员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。

麦当劳的分级培训包括：幼儿园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。

所有课程以提升麦当劳的营运绩效为目标，并拥有始终如一的条理性。

其中，幼儿园课程的核心点是怎样让客户满意，小学课程是怎样去做人员管理，中学课程是怎样控制成本，高中课程是怎样去帮助销售等等，大学课程是怎样带动管理者的成长。

目前，xxxx汉堡大学已有xxx0名管理人员从这里毕业。

据麦当劳高层人士透露，一直备受xxx 的麦当劳特许经营商也将在这xxx0人中产生。

陈必得坦承：“麦当劳深切了解到中国庞大的发展潜力，因此培育高效率管理人才以满足顾客需求，是麦当劳经营策略的首要之务。

麦当劳展示用人之道麦当劳中国总裁陈必得：“对手可以模仿我们的店面布置、推出类似食品、高薪挖走员工，但不能拿走我们这套人员培训方式。

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麦当劳中国总裁陈必得和首席营运长叶镇邦亲自向记者展示了麦当劳的最大武器：全球7家培训中心确保3万家分店正常营运。

“对手拿不走我们的培训”人们往往感到奇怪，是什麽法宝令麦当劳凭汉堡包和薯条等简单食物，就能稳居全球500强企业的宝座?对此，陈必得对本报记者表示，“对手可以模仿我们的店面布置、推出类似的食品、高薪挖走我们的员工，但不能拿走我们这套人员培训方式。

”据悉，麦当劳的培训中心───汉堡大学始创於1961年。

目前，麦当劳在全球共有7所汉堡大学。

尽管叶镇邦对企业投入培训的资金闭口不谈，但在记者的一再追问下，叶镇邦透露，“光是香港地区，每年麦当劳的培训就花费3000万港元。

”事实上，麦当劳花费巨大的资金和人力进行人员分级培训是有道理的。

据统计，麦当劳的管理人员95%要从员工做起，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

但这些来自五湖四海的人如何能符合麦当劳“一切标准化”的要求，叶镇邦强调，“人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。

”分级培训从幼稚园到大学据介绍，员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。

麦当劳的分级培训包括：幼稚园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。

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其中，幼稚园课程的核心点是怎样让客户满意，小学课程是怎样去做人员管理，中学课程是怎样控制成本，高中课程是怎样去帮助销售等等，大学课程是怎样带动管理者的成长。

目前，香港汉堡大学已有1300名管理人员从这毕业。

据麦当劳高层人士透露，一直备受关注的麦当劳特许经营商也将在这1300人中産生。

陈必得坦承：“麦当劳深切了解到中国庞大的发展潜力，因此培育高效率管理人才以满足顾客需求，是麦当劳经营策略的首要之务。