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人力资源管理概论彭剑锋第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一(企业的核心能力。
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径:内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2. 什么是企业的核心能力(core competence,国内又译为核心竞争力)。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。
核心能力四个特征:第一，价值性(VALUABLE)。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。
VALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性(UNIQUE)。
第三，难模仿性(INIMITABLE).第四，组织化(ORGANIZED).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
3. 企业核心能力的来源---智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二(人力资源以及人力资源管理。
1. 人力资源及其特征。
2. 人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一(“战略------核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。
彭剑锋2万多字长文解析华为人力资源管理八大最优实践（收藏版）•18874字 I 需30分钟阅读01知识资本化创造差异化的人才共同致富之路提要：华为的人才机制最突出的特点我认为就两个：第一，解决了利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；第二，解决了知识分子的成就感问题。
华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。
最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。
那么，华为的人才机制特点是什么？我认为就两个：一，解决利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；二，解决了知识分子的成就感问题，华为不断能够打胜仗，打大仗，不断攻城略地，不断从小企业成长为世界级企业。
这种打胜仗的成就感和满足感，我认为是华为整个人才机制最重要的部分。
从理论上讲，华为的人才机制是通过知识资本化创造了一种差异化的人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。
“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。
作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有感觉，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。
任正非创业的时候一无所有，那么，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。
华为从1990年开始就搞全员持股计划，通过员工持股计划吸纳了一批优秀人才，尤其是知名大学的优秀硕士生和博士生，这为华为奠定了雄厚的人才基础。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
A公司工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
A公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。
在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐渐凸显。
部门与职位之间的职责与权限缺乏明确界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，忍受不够；有的部门又觉得人浮于事，效率低下。
公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准模糊，招聘主管往往无法准确加以理解，使得招来的人大多不尽如人意。
同时，目前许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发乎，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己的前途而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。
职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，A公司开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从中选取了一份职位分析问卷作为收集职位信息的工具。
然后，人力资源部将问卷发放到各部门经理手中，同时还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合问卷调查。
52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。
在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。
过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。
小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。
他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。
所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。
只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。
要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。
这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。
一、人力资源管理与企业核心能力1、人力资源涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。
3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
6、核心能力的来源（p10-11）7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）9、剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）11、国企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）13、人力资源管理的历史沿革：国学者14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
彭剑锋：这8个案例，代表了组织变革的趋势与人力资源变革方向华夏基石各位同仁，e洞察各位粉丝，大家上午好！本来想讲2018年中国企业应该关注的关键点，但是我认为：在所有的管理创新中，2018年中国企业除了在战略上重新完成系统思考以外，管理创新的核心可能是组织——企业的战略转型和系统变革。
如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的惯性，由于组织能力跟不上，企业战略目标也不可能实现。
所以，我临时换了题目。
一、中国经济发展的大势中国经济发展到今天，首先推荐大家认真学习刘鹤在达沃斯论坛上的演讲。
在这次演讲中，他提出：“‘一个总要求’就是中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。
今后几年中国的宏观经济政策、结构政策、改革政策、社会政策都将围绕这个总要求展开。
高质量发展的主要内涵，就是从总量扩张向结构优化转变，就是从‘有没有’向‘好不好’转变。
”这个演讲非常重要，不管是做企业还是做咨询，发展到今天，不是简单思考怎么增长、怎么生存的问题，而是要思考“好不好”的问题。
所谓“好不好”，就是在良币驱逐劣币的时代，企业是不是良币、好不好、如何成为“三好企业”（就是我所提出来的“好人、好产品、好管理”）。
在未来，能不能成为良币，决定了中国企业战略成长的空间。
对咨询行业来讲，也是要靠好的产品与服务，真正去赢得客户的信赖。
只有这样，才能够好好地生存、好好地成长。
我们必须认识到大势，这个大势就是从“有没有”到“好不好”这样一个大势。
二、企业面临的两大核心管理创新命题：组织变革和人才机制创新能不能成为良币，能不能潜下心来为客户创造价值、为客户提供好的产品与服务，这是未来决定一个企业成长的战略发展空间最核心的命题。
所有核心命题里面最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。
为什么说组织变革和人才机制创新会成为中国企业在2018年所面临的核心管理创新的命题？组织的变革与创新主要受两大基础因素的影响：第一个是人的因素，包括消费者需求的变化、人的需求的变化。
消费者和人才需求的变化在倒逼组织变革与创新，使得组织真正做到以客户为中心，持续激活组织，去释放人的价值创造的活力与创造力。
第二个是技术因素，包括技术革命和所面对的数字化、大连接、智能化时代。
技术革命和数字化、大连接、智能化重构了组织与人的连接关系，为组织模式的创新提供了技术基础平台。
1.人的因素（1）消费者需求的变化从消费者需求变化来讲，消费者需求呈现出四大变化，在倒逼企业、组织必须要变革：第一，消费者需求层次提高了，从简单的吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质低价到高质优价，这就要求企业组织必须更具有使命感和社会责任担当意识，更具有创新，更需要靠高素质的人才，更需要释放人才的活力。
第二，消费者需求变化加速，越来越呈现个性化、多样化的需求，这就要求组织变得更简单、更敏捷、管理程序更少、结构更扁平、决策链条更短、责任更下沉、权利更下放、员工自主性更强。
总的来说，就是要快速响应消费者个性化、多样化需求，必须变得简单、直接、贴近消费者，能够快速感触到消费者的需求，资源和能力迅速向消费者的需求去倾斜。
传统组织所面临的最大问题是离客户和消费者太远，所以从整个组织变革来讲，要贴近客户，洞悉客户的需求，快速响应客户的需求。
第三，消费者主权意识崛起，对产品与信息对称的知情权和参与感更大，这就要求组织更加开放、更加透明，组织要破界、信息要对称。
第四，消费者价值诉求不再是简单的、单一的功能。
过去主要是满足消费者功能性的价值，现在是一体化的体验价值和整体的价值诉求，这就要求组织打破基于严格分工的功能式的组织结构，整合内外资源创新消费者价值，重构消费者价值。
企业要打造平台化组织，要构建新的组织生态，要整合资源，其实就是要满足消费者一体化的价值诉求。
（2）人才的变化从人才角度来讲，人才也在倒逼组织必须释放活力，也呈现出四大变化：第一，知识型员工真正成为企业价值创造的主体，真正拥有了更多剩余价值索取权和话语权。
这对组织的治理提出了全新的要求，为什么现在提出人力资本创新驱动阶段？实际上就是人力资本和货币资本真正进入了相互雇佣的共治时代。
这两年，华夏基石很重要的产品就是“合伙制”，就是通过合伙制去建立共创共享共治的公司治理模式。
知识型员工成为主体以后，必须要让他有话语权、有剩余价值索取权。
第二，互联网时代，由于个体力量的崛起，改变了组织和人的关系。
企业去中心化、去威权化，就是要尊重个体力量，因为个体通过创新，小人物可以成就大事业，小的能量聚起大的能量场，这种条件下，作为组织要鼓励创新、授权一线员工担负更多的责任，去释放人的潜能。
现在组织要尊重个体的力量，责任要下沉、权利要下放，要激发每个人的创新性，正是因为人才个体力量的崛起。
第三，互联网连接的力量和价值，真正使得个体力量的聚合可以催生新的价值创造方式、新的价值创造网。
现在通过连接，人与人之间可以实现平行协同，资源可以得到共享，通过平台赋能，通过项目制，让精兵自主作战，让真正有能力的人可以超水平发挥，这种条件下，由于个体力量的崛起，知识价值被放大，连接交互的力量使得个体的能量聚集起巨大的能量场，倒逼组织必须变革。
第四，人才的需求层次提高，本身的参与感增强，人才对自主个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间有更大的需求，传统的科层制把人作为工具，抑制人的创造力和活力。
人才要从被动的“要我干”到“我要干”，让人才真正想打仗、敢打仗、会打仗，最后打胜仗。
从人才和消费者需求变化倒逼组织的变革。
这种变革主要体现在六个方面：如何真正打造客户化的组织；如何真正进行组织的瘦身；如何提高人均的效能，减员增效；如何打破边界使得组织更加开放，内部能够自动协同；如何激活组织，激发组织创新活力；如何打破组织现在的雇佣军文化，真正实现价值观的领导。
2.技术因素技术革命的变化尤其是数字化、大连接、智能化在重构组织和人的连接关系，为组织模式创新提供了技术基础平台。
最近我一直在倡导，咨询师要关注数字化、大连接、智能化时代对中国企业所带来的新的发展机遇。
现在中国的数字化、大连接和智能化的应用在全球来讲，中国的速度是最快的，这是因为中国：第一，国家政策鼓励；第二，没有太多的法律约束；第三，没有工会的约束。
这使得中国的数字化、网络化、智能化能够并行发展。
在这么一个并行发展阶段，借助于数字化、网络化、智能化，我认为，中国的企业未来不仅是弯道超车，更重要的是能够实现变道超车。
这种条件下，如何打造数字化的组织？如何提升中国企业数字化的生存能力？这就需要确立数字化的战略，要提升数字化的领导能力，组织要依据数字化进行组织和人的关系的重构。
组织的驱动，未来不再是靠指挥命令驱动，而是靠文化价值驱动和数字化驱动，企业的运营体系也要走向数字化运营。
未来中国企业如何提升数字化生存能力、如何打造数字驱动型组织，这个也是组织变革的一个发展方向。
我们最近提出数字化的生存能力、数字化组织与人才机制的创新。
人工智能创新性的应用，使得大量的无人虚拟性组织出现，比如京东的立体仓库、青岛港的无人码头、富士康的无人工厂等。
同时，未来的财务职能、人力资源职能可能要被机器人替代80%的工作。
华夏基石主要从事人力资源和企业文化战略组织咨询，未来企业70～80%的专业职能可能要被机器人替代。
昨天我们在谈如何去深化专业化的问题，这种专业化肯定不是基于知识和逻辑，一定是基于创新。
如果基于知识、逻辑，所有的管理职能将来都会被机器人替代。
比如，未来智能医生的出现，会让那些简单的只是依靠体检、报告单来做病例研究的医生基本上要被淘汰掉。
大量的交易未来也是无人交易，机器人也开始有身份证，有公民的身份，将会改变整个企业的生产作业方式以及人与人之间的协同方式，未来可能是人机如何并存的问题，所以，如何提升整个企业人工智能的驾驭能力，如何重构组织与人才机制，这是现在组织变革所面临的核心问题，包括大连接也在重构人与组织的关系。
三、中国企业组织变革与模式创新的8个案例正是因为这样，目前组织变革与模式创新成为中国企业管理创新的核心内容。
最近我在研究中国组织变革的10大案例，时间关系，今天举8个案例。
中国企业组织变革与创新的案例，目前比较典型的8个企业的案例值得关注：红领源点组织论；韩都衣舍基于项目的蚂蚁军团组织；海尔张瑞敏提出的指数型组织；小米的生态经营与生态型组织；京东的三维组织结构（以客户为中心的网络型组织、价值契约为中心的钻石型组织、竹林生态化组织）；华为基于强矩阵的蜂巢式组织，华为在组织上，任正非提出很多理论，除了蜂巢式组织，小熵组织理论、铁三角组织是华为最典型的代表；温氏的平台化+农场主集中分布式组织（这是代表未来互联网的全新组织模式）；美的的组织创新广受关注，最早提出“789”组织变革工程，最近提出“10/11/12”组织变革工程。
这些模式都是代表着中国企业管理比较具有典型性的管理变革与创新的案例。
1.红领：源点论中国服装行业基于互联网的创新有两个最典型的企业——红领和韩都衣舍。
这两个企业率先在组织模式上做了创新。
红领经过这几年的创新，基于新的商业模式提出源点组织论。
新的商业模式就是打造个性化、定制化的平台，从过去传统的“做了再卖”模式转变为现在的“卖了再做”模式：过去主要是靠渠道，现在是客户直接对接工厂；过去有大量库存，现在没有库存；现在是先交钱再生产，构建满足消费者的个性化需求，以需求数据来记录，构建满足需求的直销平台，真正去中间商、去代理商、去渠道商，构建电商直销体系，同时既要满足消费者个性化需求，又要有相对高的性价比。
在这种条件下，红领提出具有生命特征的极致扁平化组织。
这种扁平化组织的最核心思想就是源点论，源点论思想本质上是以需求为核心的组织管理理论。
现在大家谈组织创新的时候，都是以消费者需求为核心构建组织，但是我觉得，红领的源点有两个：一个源点是战略，组织变革的方向不能背离公司的愿景、目标、核心价值观；一个源点是需求，组织变革要依据消费者需求去变。
也就是说，企业组织变革不能光谈客户需求，还要基于公司的愿景和核心价值观。
两个源点在平衡整个组织变革的发展方向，这是我认为源点组织理论非常重大的一个创新。
因为现在在谈的以客户为中心的组织、以消费者为中心的组织，只谈消费者这一端，没谈组织的愿景与追求。
源点论的组织变革的发展方向不是简单地满足消费者需求，而是全员要对应公司的整体目标，目标对应全员，内部高效协同，最终满足消费者的需求。
所以，一端是组织需求，一端是消费者需求，整个组织变革依据两个需求进行。
源点论的核心思想是“四去”——去领导化、去部门、去科层、去审批，使得整个组织走向简化，这是它很重要的“四去”。
整个组织做到“四去”，是带有很多操作性手法的，比如，去部门以后，如何实现部门与部门之间的协同、打破部门之间的壁垒？如何去科层，没有领导如何实现点对点、端对端的运作？去审批以后如何建立责任体系，如何解决问题、强化责任？这些问题在操作层面上都是非常重要的。
