长虹组织变革与发展案例分析

一、长虹发展战略演变当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。

一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。

长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。

从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。

这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”――长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。

（一）、减负重整：恢复性增长重绘长虹从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整――“量的调整”。

围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。

1.长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。

为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。

2.长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。

按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。

在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。

由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。

3.借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。

通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。

4.通过改革企业组织结构来重塑业务流程。

将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。

四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。

申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。

昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。

案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。

1994年3月11日上市。

公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。

四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。

因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。

从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。

长虹的转折点出现在1998～1999年。

当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。

战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。

经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。

在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。

早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。

进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。

21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。

与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。

它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。

战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。

首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。

在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。

战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。

此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。

其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。

通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。

此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。

最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。

在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。

战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。

案例分析公司基本情况长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

2005年，长虹跨入世界品牌500强。

2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。

四川长虹，作为中国彩电业的老大，有过年净利润25.9亿元的辉煌，也创下了巨亏37亿元的股市纪录。

应收账款事件的经过上市之初，四川长虹的利润连年快速增长，然而在利润高速增长的背后，应收账款也迅速增加，并且应收账款周转率逐年下降，且明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。

同时巨额应收账款的存在，大幅度地减少了经营活动的现金流量净额，很有可能造成企业现金周转的困难，增加了企业的经营风险和财务风险。

上市之初的好景并没有持续太长，从1998年开始，彩电价格战愈演愈烈，使得彩电业的利润很快被稀释掉，而且市场上彩电已出现了供大于求的局面，此时四川长虹的经营业绩开始直线下降，1998年、1999年、2000年的净利润分别为20亿、5.3亿、2.7亿。

为遏制经营业绩的下滑以及由此而带来的长虹股价的下跌，2001年2月，倪润峰再度出山，欲力挽狂澜，选择走海外扩张之路，力求成为“全球彩电霸主”，为四川长虹寻找一个新的利润来源。

数次赴美考察后，四川长虹与当时在美国有一定影响的APEX公司进行了商谈。

从2001年7月，一车车的彩电自长虹发出去，由APEX公司在美国直接提货。

然而奇怪的事情发生了，彩电出去了，货款却未到。

APEX公司总是以质量或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。

而按照出口合同，接货后90天内APEX公司就应该付款，否则长虹方面就有权拒绝发货。

长虹推进管理构架改革5年突破1500亿元第一篇：长虹推进管理构架改革 5年突破1500亿元长虹推进管理构架改革 5年突破1500亿元近日，围绕“C时代，长虹在哪里”，长虹公司内部展开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面进行了探讨，公司明确以价值发展和规模发展作为突破方向。

长虹对外誓言，在未来三年，将成为千亿企业，完成阶段发展目标。

整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展，力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。

到2015年，长虹集团计划整体收入突破1500亿元。

产业生态圈中的“智”动力“智在，更自在”，这不是一句广告语，而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。

长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来，电视、电脑、智能手机多屏互动，房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”！作为智能化技术与内容服务提供者，2004年以来，长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系：建立了统一的多元化开放式智能操作系统，实现人机交互；建立了内容服务和软件服务运营商店，通过软硬件的系统升级，实现差异化的增值服务；通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。

在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。

但是，孤立地谈技术是没有价值的，产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争，转变为应用、服务、用户体验的竞争，从传统企业供应链的竞争，演变为生态圈的竞争，没有一个全新的商业模式，很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。

基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点，长虹公司总经理刘体斌强调，电视不仅是一张屏，更是用户个性化体验应用。

四川长虹案例分析报告一、案情简介长虹创业于1958年，是我国建国初期重点建设项目之一，原主要从事机载火控雷达研制，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地。

1972年，长虹开始研制黑白电视机，1973年“长虹牌”黑白电视机出产。

1985年，长虹与日本松下公司进行合作，引进了国内第一条自动化彩电生产线。

80年代中期以后，长虹抓住改革开放的机遇，走上快速发展之路，很快发展成为一家集彩电、背投、数字媒体、数字网络、平板显示、空调、视听、电池、器件等九大产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。

1988年3月，长虹开始进行股份制试改，成立了“四川长虹电器股份有限公司”。

1992年，长虹在国内首家彩电年产销量突破百万大关。

1994年3月11日，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市，被誉为“中国第一蓝筹股”。

从1995年开始，长虹不失时机地向相关领域渗透，进行多元化经营。

2002年1月16日，广东长虹正式成立。

长虹已成为一个多元化、跨门类、跨地区经营的大型集团公司。

1995年长虹彩电累计产销量突破1000万台，至2002年累计产销量突破7000万台，居中国第一，全球第二。

从1989年开始长虹连续12年保持国内彩电市场占有率第一名的地位。

为此，第五十届世界统计大会授予长虹公司“中国最大彩电生产基地”和“中国彩电大王”荣誉称号。

2003年，仅新增发明和实用新型专利数就达到130项，在国内企业中名列前茅。

长虹为国家首批六家技术创新企业之一。

2005年初，一则爆炸性新闻在业界传开：四川长虹(600839)2004年度亏损37亿元，在业界坚挺了多年的长虹神话就此破灭。

经调查，2004年年底，四川长虹（600839）悬疑两年的美国应收账款脓包告破，对美国应收账款计提25.97亿元人民币等因素，四川长虹宣告出现上市十年来的首次亏损。

同时，36.81亿元人民币巨亏也创下沪深两市历史之最。

通过对长虹94年到04年11年净利润情况的调查发现：从01年到04年四年间，四川长虹共销售给APEX公司11.13亿美元（折合人民币92.26亿元），回款6.49亿美元（折合人民币53.80亿元）。

长虹营销组织变革案例分析案例背景长虹是中国著名的家电制造商和市场领导者之一。

然而，随着市场的竞争日益激烈，长虹意识到需要对营销组织进行变革，以保持竞争优势。

该公司决定采取一系列措施来改变其营销组织结构和运营方式。

目标和挑战长虹的变革目标是提升营销组织的效率和灵活性，以更好地适应市场变化。

为了实现这一目标，该公司面临着一些挑战。

首先，需要对组织结构进行重新设计，以确保各部门之间的合作和协同工作。

其次，需要为营销团队提供培训和支持，以适应新的工作方式和流程。

最后，需要引入适当的技术和工具来支持新的营销组织。

变革措施为了实现上述目标，长虹采取了一系列变革措施。

重新设计组织结构长虹重新设计了营销组织的结构，将原本分散的营销团队整合为一个跨部门的团队。

新的组织结构将不同的专业团队整合到一个团队中，以提高协作和协调能力。

制定新的工作流程长虹制定了新的工作流程，以确保各个部门之间的协作和互动。

这些新的工作流程被设计为灵活和可定制的，以适应市场需求的变化。

培训和支持长虹为营销团队的成员提供了培训和支持，以帮助他们适应新的工作流程和角色。

培训涵盖了技术和沟通等方面，以帮助团队成员提升他们的能力。

引入技术和工具长虹引入了一些新的技术和工具，以支持新的营销组织。

这些技术和工具包括项目管理软件、协同工具和数据分析工具等，以提高团队的效率和决策能力。

成果和影响长虹的营销组织变革取得了一系列成果和影响。

提升效率通过重新设计组织结构和制定新的工作流程，长虹提升了营销组织的效率。

各个部门之间的协作更加紧密，工作流程更加流畅，提高了团队的整体效率。

加强协同新的组织结构和工作流程促进了各个部门之间的协同工作。

营销团队可以更好地共享资源和知识，加强协作，提高了业务的创新能力。

提升决策能力通过引入技术和工具，长虹提高了团队的决策能力。

数据分析工具帮助团队更好地理解市场趋势和消费者需求，帮助他们做出更准确的决策。

增强市场竞争力长虹的营销组织变革增强了公司的竞争力。

《长虹营销组织变革案例分析》长虹营销组织变革案例分析引言四川长虹电器股份（A股简称“四川长虹”，600839），中国闻名的家电品牌企业。

公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。

自1998年开始，长虹开始显现连续的业绩滑坡。

2000年，长虹老帅倪润峰临时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。

但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。

时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了庞大的国际债务纠纷中。

随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。

有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的摸索文章原封不动地下发给公司中层干部。

文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的差不多价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业进展战略等，它决定了企业差不多价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业差不多价值取向实现的具体途径和方式。

”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，掀开了2004长虹又一次变革的序幕。

随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。

9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施时期。

本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。

总部职能机构包括战略进展体系（规划进展部、资本运作部）、综合治理体系（经营治理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售治理体系（海外营销部、对外经营部和营销治理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。

公司总部将退出具体的产品经营，由过程治理转向目标治理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。

案例分析公司基本情况长虹始创于1958年,公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”间的156项重点工程之一,是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

历经多年的发展,长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变,成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团,逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

2005年,长虹跨入世界品牌500强。

2007年,长虹品牌价值达到583.25亿元。

四川长虹,作为中国彩电业的老大,有过年净利润25.9亿元的辉煌,也创下了巨亏37亿元的股市纪录。

应收账款事件的经过上市之初,四川长虹的利润连年快速增长,然而在利润高速增长的背后,应收账款也迅速增加,并且应收账款周转率逐年下降,且明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。

同时巨额应收账款的存在,大幅度地减少了经营活动的现金流量净额,很有可能造成企业现金周转的困难,增加了企业的经营风险和财务风险。

上市之初的好景并没有持续太长,从1998年开始,彩电价格战愈演愈烈,使得彩电业的利润很快被稀释掉,而且市场上彩电已出现了供大于求的局面,此时四川长虹的经营业绩开始直线下降,1998年、1999年、2000年的净利润分别为20亿、5.3亿、2.7亿。

为遏制经营业绩的下滑以及由此而带来的长虹股价的下跌,2001年2月,倪润峰再度出山,欲力挽狂澜,选择走海外扩张之路,力求成为“全球彩电霸主”,为四川长虹寻找一个新的利润来源。

数次赴美考察后,四川长虹与当时在美国有一定影响的APEX公司进行了商谈。

从2001年7月,一车车的彩电自长虹发出去,由APEX公司在美国直接提货。

然而奇怪的事情发生了,彩电出去了,货款却未到。

APEX公司总是以质量或货未收到为借口,拒付或拖欠货款。

而按照出口合同,接货后90天内APEX公司就应该付款,否则长虹方面就有权拒绝发货。

请阅读下面的内容，并回答如下问题：１９８８年７月１８日，在四川绵阳，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了四川长虹电器股份有限公司（以下简称长虹公司），当时总股本不足２亿元，且试验的成分相当浓厚。

而在将近１０年的时间里，该企业却以惊人的成长令人瞩目，--跃而成为中国彩电的龙头企业。

一、四川长虹电器股份公司近两年的发展状况１９９５年和１９９６年是四川长虹公司取得飞速发展的两年。

在１９９５年，全体长虹人紧紧围绕“三重点、一落实、促销售、抓效益”的方针，在风云变幻的市场中，以质量为上，服务配套为宗旨，调整产品结构，全年共生产各种型号的长虹牌电视机３２５９８８８台。

１９９５年度，长虹牌彩电的国内市场占有率已由１９９４年的１７％上升到２２％。

在１９９５年的第５０届国际统计大会上，该公司荣获“中国彩电大王”、“中国最大彩电基地”的殊荣。

在全国电子行业排名中，长虹公司的销售收入、利润总额、税后利润均居同行业第一名。

根据该公司１９９４年度股东大会审议并通过的１９９５年度工作计划，１９９５年计划完成彩电生产２６０００００台，实现销售收入５５５６００万元（不含税），实现税后利润７６５００万元。

１９９５年度实际生产各型彩电共３０５１８８８台，实现销售收入６７６４００万元（不含税），实现税后利润１１５１００万元，分别比上年同期增长５５.８７％、５８.２７％、６２.７１％，分别为计划的１１７.３８％、１２１.７４％、１５０.４６％，全面超额完成上届股东大会制定的目标。

另外，公司在１９９５年积极开发新产品，在数字彩电、卫星接收机、行输出、印刷板、高频器件、彩电技改等项目上又投入资金２４９４.３万元。

与１９９５年初相比，总资产年末共增加３３０１７９.３５万元。

其中流动资产增长较快，共增加３０７９１１.８万元，占总资产变动额的９３.２５％。

总负债年末比年初增加１７１９０６.６９万元。

其中，短期借款、应付票据、应付账款、预收账款等流动负债分别增长３５５.８４％、６２３.３３％、１７５.８８％、１９３.８９％，变动幅度较大。

长虹跨越变革鸿沟简介：就在几年前，国有企业天生就不能成功在中国经济界还几乎已经成为主流定断。

而在改革开放三十年时，一批“新国企”的出现成为中国商业界和国资改革的新亮点。

搏杀在这场“新国企革命”最前线，并且由于内外部环境的持续变动，需要化被动为主动、从产品战略到管理结构再到运营流程都要展开涅磐式变革的，还不是那些财大气粗在海外挥舞支票的垄断资源集团，而是在那些竞争异常惨烈的开放性行业中幸存下来的国有企业。

长虹，正是其中最典型的标本。

这是一场从思想到机制再到方向的大变革，长虹跨越的是企业预期的变革级别与掌控和执行变革的能力之间存在的变革鸿沟。

而未来，长虹的变革还需一直处于进行时状态。

《孙子兵法》里面说：“故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

”这同样适用于瞬息万变的商业社会。

从绵阳南郊机场出发走不到两公里，就可看见一大片正在建设中的黄土地。

唯一一栋已经落成的厂房不过3层高，灰色的外墙毫不起眼。

这里便是长虹生产等离子（PDP）模组的一期主体厂房，被近7万长虹员工寄予厚望的‚龟山工厂‛，决定总投资超过20亿美元的‚世纪工程‛的首个战场。

长虹负责PDP项目运营的控股子公司虹欧公司工程建设部部长蒋毓对《商务周刊》透露，目前生产PDP模组的相关设备已经全部搬进厂房，一楼的设备已调试完，‚PDP后端模组已经进行试投产，整条生产线即将联动试车，全面量产已经进入倒计时阶段‛。

一期工程建筑面积达到16万平方米，安装着全球同行业最精密的生产设备。

这个现在看起来还有些寒酸的PDP产业园，入口处的规划图展开的是一个宏伟目标：除了一期厂房外，长虹还将在此建设生产整机的厂房，以及其他配套生产线。

复出四年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇低调一如既往。

如同改革开放三十年中国所发生的转型一样，技术出身的赵勇希望带领长虹走上一条更为高端的成长道路。

2008年被定义为‚长虹历史上极其关键重要的一年‛——除了恰逢长虹建业50周年外，PDP屏的量产也将帮助长虹实现‚产业结构的重大调整‛。