杜邦公司组织变革案例分析

杜邦公司案例分析杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。

随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。

由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。

60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。

杜邦公司各发展阶段组织结构的演变1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。

2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。

在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。

优点是权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化。

3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。

在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。

其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。

4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，并且引发一些家族内部矛盾。

杜邦公司的变革计划自从约翰·A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造?宽松的会议和计划决策氛围。

人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。

克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。

其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。

为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。

过去，杜邦的管理者倾向子集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。

与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。

他耐心倾听人们的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得?更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。

杜邦开始行动了。

克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。

目标是在3早内将在这一领域的销售额从20％提高到30％。

为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。

但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。

杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买?白染料厂商，从英国化学公司(1C))购买生产聚酯的厂。

尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。

例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。

克罗尔还一并卖掉?过氧化氢的生产部门。

更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。

在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信息更灵通，更多的人提供好建议。

(纽曼莱奥·帕加纳利)这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。

克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。

讨论问题：1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。

为什么?2．杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的?3．你认为杜邦的核心能力是什么?它是怎样与公司的战略相适应的?。

杜邦公司案例分析杜邦公司为什么要开展多元化经营？答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。

而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。

而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。

而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。

实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。

从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。

企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。

所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。

像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。

企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。

不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。

事业部制有何特点？答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。

按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。

实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。

杜邦公司的组织变革公司介绍杜邦公司是美国大型化学公司。

1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。

20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。

1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。

变革过程在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。

公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。

他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。

他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。

亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。

亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。

1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。

正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。

在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。

每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。

杜邦公司的组织管理模式两百年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440 亿美元左右，市场价值将近600 亿美元。

1998年名列《财富》杂志世界500 强企业中的第55位。

2005年，名列《财富》500强第187 名(营业收入279亿美元)。

家族企业出身的杜邦公司，在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19 世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。

但是到了20 世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术。

不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。

精力过人的杜邦二世，一人掌管杜邦公司近50 年(1850-1899)，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长。

他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议对就学、婚姻等家庭事务提出意见。

尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。

可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。

1902 年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组，引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生。

杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。

这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。

他们通过联合合并，以及各种产品的一体化多样化，及销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。

杜邦公司同其他公司的合并，表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。

1902 年杜邦公司直接或间接控制着70 多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司；第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。